数字化转型

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　　数字化转型是指通过利用现代技术和通信手段，改变企业为客户创造价值的方式。如今，数字技术正被融入到产品，服务与流程当中，用以转变客户的业务成果及商业与公共服务的交付方式。这就是数字化转型。这通常需要客户的参与，但也涉及核心业务流程、员工，以及与供应商及合作伙伴的交流方式的变革。

　　T/AIITRE 10001《数字化转型　参考架构》将数字化转型定义为：“顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。”

　　数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 又进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。根据高德纳（Gartner）的IT Glossary给出的解释：Digitization反映的是“信息的数字化”，指的是从模拟形态到数字形态的转换过程（the process of changing from analog to digital form），例如从模拟电视到数字电视、从胶卷相机到数字相机、从物理打字机到word软件，其变革的本质都是将信息以“0-1”的二进制数字化形式进行读写、存储和传递。相比而言，Digitalization强调的是“流程的数字化”，运用数字技术改造商业模式、产生新的收益和价值创造机会，例如企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统、供应链管理（SCM）系统等都是将工作流程进行了数字化，从而倍增了工作协同效率、资源利用效率，为企业创造了信息化价值。然而，高德纳给数字化转型Digital transformation”下的定义是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。因此，数字化转型完全超越了信息的数字化或工作流程的数字化，着力于实现“业务的数字化”，使公司在一个新型的数字化商业环境中发展出新的业务（商业模式）和新的核心竞争力。

　　数字化转型的应用

　　在零售行业，全渠道的方式在维持业务健康发展方面变得至关重要。零售商必须整合来自不同渠道的信息，例如采购记录、在线与社交媒体等，从而更好地理解每一个客户，并为其提供最佳体验。

　　在全球数字经济的大浪潮下，开展数字化转型，已成为企业适应数字经济，谋求生存发展的必然选择

　　经济转向高质量发展阶段，企业转型势在必行。经历四十年改革开放和连续高速增长，中国经济增长已经由高速增长，转入低速增长和高质量驱动的阶段。面对产业结构调整、资源环境挑战、数字技术与创新带来的行业颠覆与机遇，中国企业逆水行舟，不进则退。应对新环境和新时代的挑战，企业转型势在必行。

　　数字经济成为主要经济形态，转型事关生存发展。当今世界，数字经济已经成为全球经济的主要形态。中国数字经济总量占GDP超过30%，已成为全球第二大数字经济体。当前，新旧经济呈现冰火两重天的局面：一方面，互联网企业规模不断扩大，凭借数字技术跨界延伸到诸多传统行业，初创型数字化企业令人咂舌的增速，使传统企业相形见绌； 另一方面，传统企业营收增长减速，盈利水平承压，企业发展越来越困难，转型已成为企业能否在数字经济时代生存发展的问题。

　　数字化转型已成大多数企业的共识。全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的76%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。

　　数字化转型无疑是建立在技术基础之上的。然而只有采取正确的方法，才能成功实现数字化转型。其中最为重要的是商业与公共服务如何才能最好地利用这些技术。在高度互联的数字化世界，为人类创造的价值源于连接性。要成功实现数字化转型，将人置于千万事务的中心是至关重要的。

　　以人为本的创新是一种方法，它借助数字技术赋力于人，从而创造商业与社会价值。它将人的创造力、由信息衍生的智慧与结合万物和流程的连接性这三大关键价值驱动因素汇集起来。每种价值都源自于三个维度，即人、信息与基础架构。最重要的是，数字化转型必须为人提供价值。通过采用数字技术，使人们能够过上丰富多彩的生活。

• 云平台：基于硬件的服务，提供计算、网络和存储能力。

• 移动化：在现代移动通信技术、移动互联网技术构成的综合通信平台基础上，通过应用、服务及网络三个层面，实现管理和服务的移动化、电子化和网络化，向社会提供高效优质、规范透明、适时可得、电子互动的全方位管理与服务。

• 物联网：通过智能感知、识别技术与普适计算、泛在网络的融合应用，实现智能化识别和管理。

• 人工智能：通过普通电脑实现的智能化。

• 网络分析：依据网络拓扑关系（结点与弧段拓. 扑、弧段的连通性），通过考察网络元素的空间及. 属性数据，以数学理论模型为基础，对网络的性能特征进行多方面分析。

• 互联网安全：使网络系统的硬件、软件及其系统中的数据受到保护

• 云计算：通过网络以按需、易扩展的方式获得所需的服务。

• SDCI(软件定义互联基础架构):增强数据中心虚拟化的收益，提高资源灵活性和利用率。

　　像国家电网、中石化、中石油、上汽等各个行业的头部企业，如何可以借助数字化转型增强行业持久竞争力呢？我们认为，传统企业进行数字化转型的有效途径是“生态协同创新”战略。该战略有三个核心理念：创新生态化、生态协同化、协同创新化。

　　首先，创新生态化意味着要放弃中央研究院式的封闭式创新，构建开放式创新生态系统。传统的大型企业应设立负责技术研发与研发生态建设的“首席技术官”，统筹建立开放式创新生态系统，才能借助数字化技术转型成为本行业内全球技术创新的引领者。

　　其次，生态协同化意味着要借助大数据智能技术对生态系统进行主动的干涉和管理，实现生态系统的“量化运营”。进入数字经济时代，万物互联与大数据智能技术的出现使得生态的大规模协同的成本大为降低、效率大为提高。因此，企业应在集团层面设立“首席数据官”，借助大数据智能技术将研发类生态伙伴、供应链生态伙伴、销售类生态伙伴、人才类生态伙伴、投融资生态伙伴的能力进行有机协同，统筹整个集团体系内生态系统的“量化运营”，为实现生态“大协同”下的快速进化提供数字化养料。

　　最后，协同创新化是实现数字经济时代“技术创新+商业模式创新”双轮驱动的核心引擎。过去，各个公司的销售部门与产品研发部若能在技术创新方面有所协同就已属难得，只有很少的几个公司能做到“技术创新+商业模式创新”的协同创新化。如果能够将销售端最为敏感的“商业模式创新”与研发端最为敏感的“技术创新”进行强耦合，设立“首席创新官”岗位以有意识地引导“技术创新+商业模式创新”双轮驱动，形成协同创新化的新局面，则必能有力牵引一个传统企业实现数字化转型。

　　总而言之，传统企业在数字化转型过程中，应考虑设立首席技术官、首席数据官、首席创新官“铁三角”，协力推动企业的生态协同创新战略，实现创新生态化、生态协同化、协同创新化，才能实现数字经济时代“技术创新+商业模式创新”的双轮驱动增长。

　　（一）企业数字化转型整体处于初中期。

　　随着新一代信息技术普及应用，特别是疫情以来，线上办公、视频会议、远程协同等应用快速推广，我国制造业数字化转型进入快速发展期。但总体来看，中小制造企业转型进程仍处在初中期水平。按照工业4.0发展路径，企业数字化一般分为“计算机化、连接、可视、透明、预测及自适应”六个阶段。根据德勤公司对200家制造企业调查数据，有19%的企业尚未完成“计算机化改造”，41%停留在“连接”阶段，28%处于“可视”阶段，完成“透明、预测、自适应”阶段的企业占比分别为9%、2%和1%。《中小企业数字化转型分析报告（2020）》对2608家中小制造企业调研结果显示，有89%的企业仍在初始状态下探索数字化转型路径，8%处于数字化转型践行阶段，仅有3%的企业完成数字化深度应用。

　　（二）企业核心业务数字化水平较低。

　　制造企业数字化转型包含信息化、网络化和智能化，三者从底层到高层，从简单到复杂，逐步深入企业生产制造核心业务。目前，大多数中小制造企业数字化转型重点在信息化、网络化，核心业务智能化水平较低。综合第四次全国经济普查和亿欧智库调研数据，中小制造企业办公网络平均覆盖率已接近90%，40%以上的企业能够通过条形码、二维码、射频识别技术（RFID）等标识技术采集数据，生产过程信息覆盖比约40%，已具备一定的数字化基础。但关键工序的数字化装备应用比例不到45%，采用企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）方案的企业仅占20%，只有23%的企业完成了关键业务系统间的集成，5%的企业能应用大数据分析技术对业务各环节提供决策支持，不足1%的企业能够采用智能化技术支持核心业务发展。

　　（三）关键软硬件供给受制于人，成本高。

　　目前，我国企业数字化转型所需工业软件、操作系统、关键设备、材料、仪器仪表、零部件等严重依赖进口，企业转型成本相当高。《中国工业软件产业白皮书（2020）》数据显示，我国80%的工业软件来自外资企业，电子设计自动化（EDA）、计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程（CAE）等研发设计软件国产化率仅为5%，70%以上的运维服务软件需要向外国采购。30%左右的关键材料我国无法自主生产，95%的专用芯片、70%以上智能终端处理器以及绝大多数存储芯片需要进口。截至2021年，国产高端数控机床系统的市场占有率不足30%，大型工程机械所需30Mpa以上液压件全部进口。高端机床中的精密数控系统、主轴、丝杠、刀具等零部件的更换和升级均依赖从日本、美国、瑞士等国家进口。高端机器人严重依赖进口，减速器、伺服电机、控制器等关键零部件被日本、德国、瑞士等掌控，导致企业购买零部件的成本远高于国外整机价格。

　　（四）企业自身转型基础和条件差。

传统制造业并不基于数字技术部署，大部分中小制造企业受限于资金、人才等，错过了计算机化和互联网发展浪潮，导致企业生产设备等设施联网率和数字化程度偏低，工业软件使用较少，生产作业没有实现可视化，整体上还处在机械化和自动化向数字化过渡阶段。短期内想从自动化到数字化“三级跳”，障碍多、难度大。根据国家工业信息安全发展研究中心发布报告，原材料行业生产设备数字化程度最高，也仅有50%左右，机械制造、纺织、轻工等行业的设备数字化率刚突破30%。多数制造行业的平均设备联网率不足40%，部分消费品制造企业的内部联网率低于20%。同时，中小企业设备上云率低，交通设备制造、机械、纺织、石化等行业的设备上云率均在15%以下。

　　（一）成本收益看不清，企业难拍板。

　　数字化涉及对企业生产、业务、管理、支持体系等进行系统分析、集成与规划，实施信息化、自动化布点和改造，包括单个系统建设、多系统集成和互联互通等，流程复杂、线索多、个性化要求高，单点故障可能引发全局问题。企业要持续投入大量资金和人力，也面临转型失败或收效甚微的风险。青岛某公司投入近3000万进行信息化和自动化改造，试错资金将近500万，智能工厂建造还需更多资金。对于小企业而言，随时可能出现生产制造流程优化、工艺改进、设备更新、生产线更迭，甚至转产转行，大规模数字化投入很可能变成沉没成本。

　　（二）缺乏合格系统解决方案供应商。

　　数字化浪潮下出现了大量形形色色的系统解决方案和数字化服务商，大幅增加中小企业筛选甄别成本。艾瑞咨询发布的《2021年中国企业数字化转型路径实践研究报告》指出，有2/3的企业认为高额技术投入后的数字化转型效果未能达到预期。企业难以找到合适的供应商，原因在于：一是绝大多数服务商没有制造业背景，很难提供与企业核心业务深度融合的服务产品；二是制造领域细分行业差别大，企业情况各异，缺少可以照搬的模板，服务商更倾向于提供已有的模块化产品，系统的整体解决方案耗时长、成本高，客户企业也难承受；三是政策支持下，部分重政策、轻服务的供应商以拿补贴为名误导企业，扰乱市场秩序。

　　（三）人才、数据安全等问题成为重要障碍。

　　一方面，数字化转型需要既懂技术又懂制造的综合型人才，中小企业缺少财力培养或引进这类人才，制约企业转型。e-works对600家制造企业调查结果显示，53.9%的企业认为缺少专业人才是阻碍数字化转型的主要因素。据2608家中小制造企业调查数据显示，只有15%的企业有能力建立数字化人才培养体系。另一方面，数据安全状况差，监管体系不健全，使企业不敢转型。大数据、云计算快速发展，但与之相关的数据资产、数据标准、法律体系等工作仍大幅滞后，企业生产制造、经营管理和财务数据易出现泄漏或被滥用。根据红杉中国的调查数据，2021年有90%的企业发生过数据泄露事件。

　　（四）制造与数字化结合的天然瓶颈难以突破。

　　企业生产制造包含研发设计、试验验证、工艺流程、检验检测等一系列严密复杂的环节，是多重技术秘密（Know-How）的集合，是不同场景大量应用、反复试验、常年积累、不断优化形成的一套固有模式，有制造业“黑盒子”之称。制造企业的竞争优势体现在独到的制造工艺和独特的产品性能上。数字化的优势是边际成本为零和规模效应，强调标准化、模块化，更容易解决共性、通用性问题。二者融合存在天然瓶颈，要将整个制造过程进行数字化改造、网络化集成和智能化升级，难度极大。因此，以消费互联网为代表的服务类产业率先实现数字化，制造企业的财务、办公系统等数字化应用多、普及快，即便是研发设计等生产性服务环节数字化也相对容易，但核心业务智能化耗时费力、效果难保证。

　　（一）因企施策推进数字化转型。

　　按照“政府支持+企业自主+市场化运作”的思路，把握“宜信则信、宜网则网、宜智则智”原则，引导企业结合实际需要和既有条件，选择适宜路径实施数字化转型，不搞大撒网式的全民数字化。将云或局域网部署作为智能化的主战场，采取“重点突破+优化生态”的模式，有针对性地推动典型行业特定环节的中型企业突破智能化瓶颈，带动供应链上下游企业数字化转型。满足大多数小型企业信息化、网络化需要，构建供需匹配、竞争有序、服务有效的数字化转型生态。政府政策的发力点在于，降低企业成本压力，为企业转型提供资金支持；降低企业转型风险，帮助企业科学评估现状，制定合理化方案；提供有效供给，维护市场秩序，打击欺诈或寻租行为；提供要素保障，强化人才支撑，优化数据安全环境。

　　（二）实施中小制造企业智能化示范工程。

　　数字化转型主要有供给推动和需求驱动两大路径，即由服务供给商主导向制造业核心领域不断深化，或由制造企业主导按需部署智能化系统，逐步完成转型。前者适合解决共性问题和非核心业务领域，以市场化推进为主。后者涉及企业智能化关键，需政府给予支持。建议由政府、行业协会等联合，选择代表性行业、智能化水平较高的龙头企业，作为智能化解决方案的供应源。基于该企业的智能化服务商或企业单独成立的服务机构，将企业成熟的智能化系统解决方案分割、提炼、融合，形成可供行业参照的标准化、模块化解决方案包。支持上述服务机构进驻有资金储备、人才资源支持、有意愿、有需要开展智能化转型的中型企业，利用1年左右时间，进行“一对一”贴身服务。对目标企业数字化转型的基础和条件进行细致评估，对照行业解决方案包深度磨合，确定并实施适宜目标企业的数字化改造和智能化转型方案。企业转型费用按“财政支持一点、服务商让利一点、企业承担一点”的原则分摊，目标企业可考虑从高技术企业、科技型中小企业、专精特新“小巨人”企业、制造业单项冠军企业等优质群体中选择。在定点服务过程中，逐步树立一批智能化转型标杆企业，提升解决方案的适用性，降低服务成本，为市场化推广奠定基础。

　　（三）以“担保+保险+服务”方式推进企业信息化和网络化。

　　加快培育、筛选一批合格的数字化产品和服务供应商，为小型企业提供模块化、易部署、低成本、柔性化的软件和系统解决方案，提高易用性、通用性，能满足企业转型、转行、转移需要。借鉴网络安全保险的运营经验，探索由小型制造企业发起，政策性担保机构或中小企业信用担保资金支持的担保机构帮助企业获取银行贷款，保险公司开发数字化转型保险产品，数字化服务商提供服务的模式，降低企业资金占用压力和转型失败风险。可利用各级中小企业发展专项资金给予支持，发放数字化转型服务券，加强资金使用的闭环管理，考核企业转型效果。

　　（四）完善支持政策与保障措施。

　　一是加强关键技术与核心部件攻关。实施由大企业牵头的产学研协同攻坚计划，加快实现多轴减速器轴承、传感器、IGBT、高端数控机床、数控操作系统以及关键工业软件等国产化进程。二是切实缓解企业资金压力。加大中央财政资金、国家中小企业发展基金等支持，引导银行提供长期低息贷款，支持保险产品开发。试行“技术准备金制度”，将企业转型资金纳入免税范围。企业转型费用视同研发费用，适用加计扣除政策。三是加强人才支撑。鼓励发展数字化人才外包服务，支持企业与服务机构联合培养综合性、跨行业、跨领域人才，强化政策保障，帮助企业留住人才。四是健全数据安全与监管体系。加快推进数据确权、网络安全、风险识别、防泄漏等领域法律体系建设，打击平台企业滥用中小企业数据行为，营造数字化转型良好环境。

• 陈劲, 杨文池, 于飞. 数字化转型中的生态协同创新战略——基于华为企业业务集团(EBG)中国区的战略研讨[J]. 清华管理评论, 2019(06):22-26
• 中小制造企业数字化转型应因企施策、重点突破.腾讯研究院.2023-01-03