項目營銷

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　　項目營銷就是指在項目產品生產以前，對項目的構思、策劃、設計、實施、性能、特點等全部內容進行描述，並對項目進行定價、投標、談判，最終簽訂合同，實施交換以滿足顧客需要，實現雙贏的過程。

　　項目營銷最早由Pinto.Jk和Covin JG於1992年提出，後來歐洲的一些學者陸續開始研究項目營銷理論和方法。

　　最初的項目營銷是以產品的市場營銷和特定項目為背景提出的，即項目營銷是伴隨項目管理和市場營銷而逐漸發展起來的一門新興學科 市場營銷的發展已有上百年的歷史，但市場營銷成為綜合性、邊緣性應用科學，並得到廣泛應用卻是從20世紀70年代開始。傳統的項目管理產生於20世紀初，國際第—個項目管理組織成立於1965年，國際第一套項目管理知識體系誕生於1987年。20世紀9o年代以後，Internet技術的大力發展為市場營銷和項目管理提供了廣闊的舞臺，也為企業創造了前所未有的機遇。尤其是項目管理技術的運用使得許多企業和公司取得了很大的成功，收到了顯著的經濟和社會效益。因此，項目管理得到了前所未有的追捧。與此同時，市場營銷也步入輝煌發展時期，項目管理進一步吸收市場營銷的成果和技術，於是便產生了—個新興學科--項目營銷。項目營銷在項目“銷售”中發揮著舉足輕重的作用。

　　1、項目營銷不同於市場營銷。

　　一般情況下，市場營銷是針對成批生產的工業產品進行的，而項目營銷則是針對特定項目而言的。項目產品與一般的工業產品有很大的不同，項目產品是一種複雜的、非常規的和一次性的努力，工業產品只是一種常規的、多次性的重覆生產。項目受到時間、預算、資源及滿足客戶需要的性能、規格的限制。項目各個部分的工作是相互聯繫、相互促進、不可分割的。項目管理與工業產品的生產管理不同，它包括項目策劃、項目產生、項目設計、項目實施到項目完成結束的全部過程，與外部環境密切相關。項目管理包括了項目的生產管理。因此，項目營銷的內涵與市場營銷有著本質的區別。

　　首先，項目營銷實施的側重時間與市場營銷不同。對一般工業品的市場營銷人員來說，市場營銷實施的重點在產品生產出來之後，即如何把已生產出來的產品銷售出去。而項目營銷實施側重在項目策劃或建設之前，即如何把即將策劃、產生或建設的項目承接到手。

　　其次，項目營銷比市場營銷複雜，涉及的人員部門多。工業產品的市場營銷需要營銷人員熟悉產品的性能、特點，它涉及用戶、競爭者，以及少數的銀行和政府。項目營銷不僅要求營銷人員熟悉項目的特點、用途，且還要求營銷人員對項目所涉及的各種專業知識非常瞭解。因為一個項目是由多個專業協作完成的複雜“產品”，“產品”在營銷時還沒有形成實物，是一個虛擬的產品，顧客看不見、摸不著，這就要求營銷人員對項目所涉及的各種專業知識非常瞭解，通過營銷人員的努力，讓顧客瞭解產品、認可產品、接納產品。此外項目營銷還要涉及到用戶(業主)、銀行、材料供應商、設計、施工、咨詢、政府等部門。所以項目營銷遠比市場營銷複雜。

　　2、項目營銷的內涵隨項目管理的主體不同而不同。

　　項目管理的主體隨項目的不同而不同，項目營銷的主體又隨項目管理的主體不同而不同。以工程項目為例，可行性研究項目的項目管理主體是業主和從事可行性研究的咨詢單位，那麼項目營銷就是對項目的構思、規劃、設計、實施進行描述，通過定價、促銷、談判、簽訂合同，滿足顧客(業主)和自己企業組織的目標，從而實現項目產品交換的過程。設計項目的項目管理主體是業主和從事設計的單位，那麼項目營銷重點就是對項 目的規劃、設計、便捷、特色等進行描述。施工項目的項目管理主體是業主和從事施工的建設單位，那麼項目營銷重點就是對項目的施工方法、施工組織設計、性能、投標報價、特色等進行描述，最後通過定價、投標、談判、簽訂合同，實現業主和施工企業之間的“產品”交換，最終滿足業主和自己企業組織的目標，實現雙贏。

　　3、項目營銷的內涵隨項目的類型不同而不同。

　　項目類型不同，項目營銷的內涵也不同。如工程項目營銷主要是對項目的可行性研究、咨詢、設計、施工、監理等進行定價、促銷、談判、簽訂合同，滿足業主和企業組織目標的交換。而軟體開發項目營銷主要是對項目的電腦程式、功能、特點及售後服務進行描述、定價、談判的過程，從而取得客戶的信任，滿足顧客的要求，最終簽定合同。

　　根據Bernard．Cova的項目周期理論和項目營銷框架，結合我國的項目營銷實踐，項目營銷內容可以用項目營銷周期模型來描述。項目營銷周期模型分為六個階段：搜尋、準備、報價、談判、實施、轉變。

　　1 “搜尋”是指根據企業的戰略目標，分析自己的資源、實力和特色，結合政治經濟環境，確定項目目標，尋找項目信息，選擇營銷的目標項目。

　　2 “準備”就是指在選定營銷的目標項目後，對即將營銷的項目做好人員組織、機構組織和資金組織的準備工作，編製項目營銷計劃，確定提供的核心服務、創造性服務和個性化服務。

　　3 “報價”就是根據項目擬提供的服務，選擇擬完成項目的技術方法和管理措施，編製項目各子項的價格，最後確定項目的投標報價，並參與競標的過程。

　　4 “談判”是指開標前的信息跟蹤和開標後成為中標候選人與業主就技術方法和報價的商議，以及合同談判簽訂等過程。

　　5 “實施”是指合同簽訂後，投標方根據合同要求，按時按質實施項目並完成項目生產的過程。項目營銷的許多承諾都是通過項目實施得以實現。

　　6 “轉變”是指項目按合同要求全部實施完成後的竣工驗收、交底、結算的過程。

• 各自概念定義不同

1. 項目營銷是指項目操作為對象而採取的一系列活動的集合，在沒有項目產品以前，對項目的策劃、調研、設計、實施、特點等全部內容進行描述，並對項目進行定價、投標、談判，最終簽訂合同，實施交換以滿足顧客需要，實現雙贏的過程。
2. 產品銷售是以現有的產品為中心進行銷售，產品是我們的銷售起點，銷售是圍繞產品來開展的，銷售方法、技巧是服務於產品，是對產品的補充。

• 各自的著重點不同

1. 項目銷售是以項目為主，通過項目團隊的分工合作，如何把即將策劃或建設的項目承接到手。
2. 產品銷售是以現有的產品為中心，重點是如何把已生產出來的產品銷售出去。

• 採用的策略不同

1. 項目營銷是顧問型銷售，銷售人員必須換位思考，瞭解客戶的錶面需求和潛在需求，努力利用咨詢活動和專業知識重新設計客戶業務，幫助客戶實現目標。
2. 產品銷售主要是依賴產品的性能、價格、品牌等優勢，加上銷售人員的能力來進行銷售。

• 銷售人員的能力素質的要求不同

1. 項目銷售遠比產品銷售較複雜。項目銷售要求銷售人員對項目所涉及的各種專業知識非常瞭解，通過銷售人員的努力，讓顧客瞭解產品、認可產品、接納產品。
2. 產品銷售要求銷售人員熟悉已有產品的性能、特點、優勢，以及與競爭產品的對比分析和銷售技巧。

　　項目是一項複雜的交易，在限定的時間內向客戶提供定製的綜合性產品集合，其中包含了一系列的系統組件，服務和勞務。在這一定義中，我們將營銷觀點納入考慮範圍。　　

　　交易觀----買賣雙方在限定時間內執行的某一事項。

　　交易內容----特殊的產品集合，包括一組產品，勞務，以及與特定設計的匹配。　　

　　項目業務的特點：　　

　　獨特性：任何項目均非一個標準化的產品，而是根據客戶的需求和客戶的實際擁有的條件，有目的，有意識的定製集成一套完整的系統，其中可能包含零組件設備，服務和勞務，因此，每一個項目都是獨特的，同時，其操作平臺易隨交易而發生變化，僅在特定的時間向客戶提供優質服務。例如，在中央空調工程項目中，不同的室內佈局意味著不同的安裝規模和風管的排布設計。　　

　　複雜性：項目的運作是一項複雜的過程，其表現在：

　　1）成本結構的複雜：項目集合中元素的多樣性決定了其成本結構的複雜性。

　　2）參與成員的複雜：參與項目運作的成員和機構眾多，其不同的認知和利益追求構成複雜的運作環境。

　　3）關係網路的複雜：項目的採購組織深植於社會關係和企業內部關係網路之中，並相互產生複雜的綜合性影響。　　

　　非連續性：在項目的交易過程中，供求雙方經濟關係的非連續性極強，很難通過保持經常性交易來培養項目業務中交易雙方之間的關係，這是項目業務與眾不同的特征。儘管項目完結時，在供應商與客戶之間沉澱了相互的信任和依賴。但是隨著時間的流逝，沉澱下來的關係逐漸淡化，例如，客戶的關鍵人物替換，交易方式改變等。由於缺乏連續性供求關係，項目承建期間強烈的相互依賴逐漸減弱，而雙方將來能否再次共建項目的不確定因素上升。　　

　　運作期長：項目的運作，並非單純的一買一賣關係，而是一個特定時間的過程，在這個過程中供應商通過專業技術，系統管理整合一系列集成產品，服務和勞務，最終向客戶提供一套完整的解決方案。因此，項目的運作一開始就賦予了時間的概念，一般來說，項目越大，其執行時間越長。

　　項目營銷所面臨的每個項目都有其獨特性和複雜性，同時，項目中還面臨與客戶在經濟關係上的非連續性的特點。項目營銷的目的不是就項目而論項目，單純地把握和跟進某一項目業務機會，而是要企業結合營銷環境正確制定公司的戰略目標，並通過項目營銷管理，在相應的目標市場內準確的自我定位，拓展與目標客戶的連續性關係，以便能更好的預測未來和更好的控制局面，以保持領先於競爭對手。下麵，給出了項目營銷管理的流程：

　　實際上，如今有很多從事項目集成的公司，還停留在“見招拆招”的層面，只要其業務與項目的某一個環節有稍微的沾邊，就不遺餘力的去承接項目，並毫無目的性的去開發相關的集成產品，滿足短期獲利，或是單一項目的簽訂，而缺乏對公司長遠發展的定位和核心競爭優勢的培養。深圳一家規模較大的從事智能化集成的公司的總經理曾談到，他們公司的研發實力很強，時常為滿足不同項目的要求而開發相關的集成產品。到如今，公司關於智能化系統的產品很多，而且很雜，突然不知該如何整合這些產品，公司的目標市場在哪裡，這些產品幾乎涵蓋了所有智能化系統領域的全部或某一環節的需求。公司的定位什麼，如果定位為專業的集成商，又缺乏在高端市場上的競爭力；如果定位為專業的集成產品供應商，由於每一個產品都是針對相關項目而開發，對行業的未來發展缺乏技術先導作用，同時，對一些核心產品也缺乏資金進行規摸化生產。因此，公司很困惑。

　　另外，由項目的特點，我們還可以看到任何一個項目業務很難由一個企業從頭到尾親歷親為的完成，而是由一系列合作單位組成聯合體共同協調合作，這些合作單位在項目中的角色通常是：獨立的主承包商，主承包商合伙人，子項目承包商，分包商和部分項目供應商等。一般而言，項目越大，聯合體的組成單位就越多，越複雜。因此，所有從事項目營銷的企業都面臨兩個首要的問題：

　　---承接什麼類型的項目業務

　　---選擇怎樣的項目進入模式　　

　　承接什麼類型的項目業務，是企業選擇進入細分市場的戰略決策。市場細分是增加公司營銷精確性的一種努力。特別是項目運作的長期性與高度的不確定性，無論是項目發掘，業務跟進，還是項目執行過程中，企業都必須付出大量的時間，精力和財力。因此，為保障公司資源的合理分配與高效運用，公司必須對項目市場進行有選擇性的進入。公司在評估各種不同的細分市場時，公司必須考慮兩個因素：細分市場結構的吸引力（發展前景，盈利能力，風險大小和競爭環境），其次，公司必須考慮對細分市場的投資（功能性投資和關係性投資）與公司的目標和資源是否一致。例如，某些工程項目似乎與公司的主營業務有點關聯，並有吸引力，但不符合公司長遠的目標和定位，或公司缺乏相應的提供優勢價值的競爭能力時。該項目市場對企業而言可能就意味著潛在的盲目性風險，因此，企業應該堅決放棄。

　　同樣，選擇怎樣的項目進入模式，是企業根據自身的實力和競爭環境，主動選擇在項目運作的聯合體中所擔任的角色--- 領導組織者，分包商或是部分項目的供應商，這也是企業對自身所承接工程範圍（競爭地位）的能力分析和行業定位的過程。其在項目運作中擔當的地位反映了其具備完成階段性項目目標的責任承擔能力，選擇不同的項目進入模式涉及企業將面臨完全不同的營銷過程，因此，企業必鬚根據自身目的精心篩選將要採取的行動。在決定介入項目前，企業要對自己的能力，技術力量與所掌控的資源有充分的瞭解，在此基礎上制定一套切實可行的競爭戰略，有針對性的尋求目標客戶，並充分整合資源以匹配目標客戶的需求。否則，如果不加選擇的盲目介入項目，項目會變成雞肋，前期跟進的過程中，每一個環節都需要投入精力，時間和金錢，最後發現公司卻不能操作，棄之不捨，食之咯牙。也有一些公司，騎虎難下，只好生剝硬吞，在客戶面前，拍著胸脯什麼都沒問題，而執行起來卻勉為其難，漏洞百出，由於缺乏對資源的掌控能力，造成成本失控，工期延誤，最終與客戶相互抱怨，輕則影響項目尾款的回收，重則甚至是對簿公堂。

　　功能開發

　　企業在確定了發展戰略後，就必須遵循其戰略意志，不斷提升企業在相關領域的項目運作能力，並滿足目標客戶的需要，這是項目營銷最本質的核心，也是企業保持可持續性發展的根本動力。項目運作能力包括項目的設計規劃能力，資源的整合和掌控能力，項目運作的管理能力以及項目核心設備的供應能力等等，因此，企業必須在戰略方針的指導下，通過整合外部資源和構建內部核心能力去鞏固其在細分市場的功能性地位。　　

　　整合外部資源是指在項目運作過程中，企業對來自其他組織的技術和非技術資源的掌控能力。在項目複雜的運作過程中，企業往往需要富有成效的引入其他組織，並利用其資源和實力進行功能補缺，從而創造整體的競爭優勢。例如，在項目集成的運作中，有些公司哪怕只在其中某一環節上具備比較優勢，但能通過有效的調動外部資源進行其他環節的匹配，則可能極大地提升其在整個項目運作的優勢地位，這叫“四兩撥千斤”。那麼，如何有效地整合外部資源呢？這取決於企業與資源擁有者的關係定位，即決定如何發展公司間的合作關係，企業一般會根據尋求項目資源實力的重要性，與外部組織採用不同的戰略合作關係，基本上分為三種模式：　　

　　---以市場為導向，建立短期合作關係，對外部資源即找即用。

　　---以關係為嚮導，建立長期合作關係，提高對外部資源的深度掌控。

　　---共同開發資源，利用與外部組織的能力互補，緊密合作，創造富有競爭力的共用資源。　　

　　創建內部核心能力。當前在營銷管理理論中，提得最多的就是打造企業的核心競爭力，對從事項目營銷的企業也不例外。在項目業務競爭中，公司必須比競爭對手有更強的實力，才能讓客戶意識到其能比競爭對手做得更好。而實力則反映在企業所擁有的基本實體和資源上，結合這些基本的實體和資源可進行項目的開發，公司的資源分為兩類，有形資源和無形資源，有形資源包括：工廠，機器，人力資源，資本，商標和合同，而無形資源主要包括信息，知識和客戶關係。企業創建內部核心能力，就是選擇上述資源中的一項或多項來集中強化，突出優勢，並企圖最終贏得在行業中無法代替的競爭地位。例如，利用企業的資本優勢，可以在項目的運作中，接受客戶的融資要求，放寬客戶的付款方式，同時，可以憑藉其強大的採購能力，在合作組織中占據領導核心，獲得對外部資源的主導地位。再例如，利用良好的項目運作管理經驗的優勢，能高效地調用資源和進行精確組織，從而獲得在項目運作中保持成本領先的競爭優勢。　　

　　關係開發　　

　　關係開發是企業尋找目標客戶以及項目相關的背景角色，並有目的的與其建立商業性交易關係或社交關係，這是項目營銷的新趨向。在傳統的營銷方法中，企業往往是先由項目再接近客戶，而這越來越受到挑戰，其常被客戶“尊稱”為“流星公司”，有項目時，一擁而上，平時則悄無聲息。因此，目前越來越多的從事項目營銷的企業開始進行目標客戶評估與客戶關係開發，通過長期和持久的關係維護而獲取項目業務的先入優勢。客戶關係開發的目的和方法：　　

　　---從被動適應到主動預測　　

　　企業通過對巨集觀環境和客戶企業未來發展規劃的評估，確定有潛在項目機會的目標客戶，併在其非項目階段，尋機保持同潛在客戶的聯繫以建立某種熟悉程度，通過不斷進行社會接觸，開展商業交易，培養同客戶的關係，這種聯繫和熟悉度的存在，能使企業擁有進行主動預測的基礎。首先，關註客戶和項目網路中各影響角色的興趣所在以及他們可能採取的行動，企業可以提前察覺客戶意圖和探測出某個項目的準備意向。接下來，企業還可以進一步通過解讀事件和分析過去客戶項目發展的方式來儘量預測未來項目工程範圍和相關指標，並明確誰是關鍵角色，發揮什麼作用，對發展前景進行掃描，評估這些角色涉入項目的可能性，及發起恰當的相關行動的可能性（可挑選其中一些角色，把他們轉化為保持企業同客戶之間連續性關係的支點）。最後，企業根據準確的預測，充分準備滿足客戶要求和採購心理的解決方案。毫無疑問，企業通過關係開發，提前預測，提前介入，提前準備，使企業能在今後的項目實際運作階段得心應手。現在越來越多的公司拋開具體項目，把重點放在非項目階段，以便於在真正進行投標前獲得優勢地位，事實上，拋開具體項目所採取的行動往往導致協定的達成，因為，公司預測程度越深，其控制市場規則的能力越強，至少也能做更充分的準備。　　

　　---從被動遵守到主動開發　　

　　成功項目營銷不應僅僅定位於眾所周知的客戶需求，而是要把握行業未來的發展趨勢，積極創新，創造概念，策劃營銷事件，來創造需求以達到和保持在項目運作中的先端競爭地位和優勢。首先，企業將自身定位於客戶問題專家，通過客戶關係開發，保持與客戶良好的互動和關係，並致力於解決客戶尚未加以明確的問題，從而進行項目挖掘，與客戶共同開發項目。然後，企業可以與客戶一同制定項目框架和各項指標，該框架和指標將保護企業免受客戶轉而求助於市場上其他競爭對手的威脅，或限制客戶對企業主動地位的壓迫。通過雙方達成的協議，客戶將一般同共同創建該項目的企業進行合作。即使最後，客戶為資金的經濟性而吸引其他競爭對手，並以一種公正的姿態要求企業重新定位。但由於企業的前期工作，根據客戶與企業進行互動的開放程度（條款可能發生變化的接受能力），企業可以促使客戶需求出現新進展，同時企業可以利用其關係與介入項目規劃的優勢，開發彈性較大的項目外圍，以補償由於競爭而被壓縮的利潤。

　 　 　　項目銷售是一個戰術的執行過程，在實踐中具有很強的靈活性和多變性，但其並非無章

　　可此，企業必須建立一套系統而嚴謹的項目銷售流程，併在流程的指引下，幫助項目銷售人員有效的進行項目的銷售工作。我們將項目銷售流程總結為：

　　信息收集　　

　　信息收集的目的是發現市場機會和預測市場機會。在傳統的營銷方法中，一般公司偏重於發現市場機會，他們極力通過各種渠道去瞭解和發現已有的業務機會，這類業務機會可能已進入項目招標或磋商階段，主要渠道為：　　

　　---尋找項目業務的前期跡象。通過業務人員在市場上尋找，發現項目業務的潛在機會，尋求介入，瞭解項目的情況。例如，從事碼頭弔運系統安裝工程項目的企業，營銷人員發現一個臨時堆場，會意識到市場機會，並將其設定為潛在客戶。　　

　　---行業專業性媒體。如一些行業專業媒體發佈的招標信息和採購信息。　　

　　---傳播過程中的反饋。如在目標客戶行業的媒體上發佈廣告，或通過以往客戶的口碑傳播，而獲得主動咨詢的客戶。　　

　　---非正式的信息渠道，如兼職信息人員，甚至是以往客戶中的低層管理人員和項目合作成員。

　　這些信息均是公開的，所謂‘天下是天下人的天下’，對每一個通過相似渠道瞭解信息的供應商而言，其除了努力按照客戶要求提高自身的功能性地位外，其關係性地位幾乎相同，在整個項目業務的跟進過程中，始終處於被動遵守的地位，說不定，還是充當陪標的角色湊湊熱鬧。在項目營銷管理實踐中，這種傳統的營銷方法，越來越使企業陷入困惑的境地，因為它將供應商置於信息匱乏，依賴於客戶和被動遵從客戶規則的不對稱局面之中。相反，目前有些企業已越來越註重早早地與客戶達成緊密合作關係去預測市場機會，這些善於把握與捕捉市場潛在信息的企業也越來越有能力幫助客戶確認問題所在，並幫助客戶制定解決方案，這與那些全身心投入到回應客戶各項條款中規定的要求的企業形成強烈的對比。

　　事實上，預測市場機會是當前項目營銷的目標，企業設法通過識別潛在的目標客戶，在非項目階段建立牢靠的關係，並能夠在項目規劃和啟動前，優先介入，按自身的實力與競爭優勢，引導或共同開發項目，從而獲得對項目的主導性競爭地位。因此，這就要求公司能構建完善的情報系統，併進行項目網路的系統分析，以獲得精確的連續性的情報信息。　　

　　構建情報系統的基礎實際上是對潛在項目的背景人際關係進行投資，這種投資使得企業能夠進行個人情報網路管理，從而使之成為企業具有競爭力的資源，這種資源與傳統營銷方式獲得的信息資源是不同的，它是通過公司的長期的關係經營並可能成為核心能力的一部分。隨著經營時間的推進，其優勢將越明顯。因此，收集相關行業潛在客戶的聯絡方式並尋機建立良好的人際關係，成為公司營銷部門進行項目營銷的首要目標。　　

　　在實踐過程中，這種關係的建立並不容易，而項目非連續性的特點更令這種關係的經營易破碎。因此，企業在試圖建立這種關係時，必須把握兩點：一是識別潛在項目或關鍵項目的背景角色。二是採用雙方都感到愉悅的聯繫方法。一般而言，營銷經理人應有能力檢查收集到的每一個背景關係，確定哪一層次上的關係最有吸引力並有可能使相互之間建立互惠關係，通過與背景角色進行聯繫並建立牢固關係的方法幫助自己獲得相關具體項目的信息或對項目決策造成影響。　　

　　通常企業與客戶建立的關係分為兩類：一是商業交易關係，另一個是社交關係，所謂商業交易關係，是要求在客戶非項目階段，尋求客戶當前需求與企業自身供應能力相匹配的突破點，例如，某些企業展開情感營銷，免費為客戶的已建項目，提供免費咨詢，維護，所謂放線釣魚，以此為契機，鞏固客戶關係，還有的企業甚至與客戶成立合資合作公司，以維護牢不可破的利益關係。例如，有些提供公路智能化系統的企業與交警局的下屬科研部門合作開發項目，併在當地交警設施建設中大量使用。而與潛在項目的關鍵性角色建立社交關係，則需要企業量人而行。俗話說，物以類聚，人以群分，因此，企業要選擇合適的人與合適的客戶建立聯繫，通常通過互贈禮品，聚會，打高爾夫等社交活動，維持持續的交往。　　

　　在信息收集建立情報體系過程中，最難防範的是由於營銷人員的流失而帶走或中斷與客戶的關係，因此，企業在與重要客戶的關係維護時，應保持與客戶多層面的交往，而不要投註在企業的某一個營銷人員身上。　　

　　客戶篩選　　

　　公司擁有的資源和實力能夠決定其進入細分市場或接近客戶的能力，也就是說，公司應當能夠處理各種的營銷狀況（滲透細分市場及客戶），項目營銷建立在市場細分/或客戶篩選的基礎上，客戶的篩選是項目營銷管理的重用環節，這也是企業對客戶資源的優化。　　

　　---考慮重要客戶的項目需求與公司資源和實力的匹配程度。　　

　　在向客戶獻殷勤之前，企業首先需要瞭解客戶的項目是否適合自己，包括自己是否具備相應的資質能力，資源，並有足夠的能力承擔其他的責任義務及項目的操作能力。也就是說，客戶是否為目標客戶，這一點很重要，它決定了企業的資源分配與介入方式，並衡量企業在獲取項目業務的優勢。依賴對企業的功能性地位和關係性地位評估，通過對客戶的篩選，企業可對項目業務進行選擇性進入，例如，企業有較強的關係性地位，而發現功能性地位較弱，企業可考慮介入與其功能性地位相匹配的部分項目業務或開發項目的外圍業務，甚至是全盤放棄。　　

　　---設立重要客戶的篩選標準，分別評估

　　1）客戶的價值。

　　2）客戶同企業建立合作關係的意願。

　　3）企業在客戶心目中的競爭地位。　　

　　---考慮重要客戶在企業發展中的戰略地位　　

　　不同的客戶對企業的發展促進和利潤貢獻是不同的，因此，企業應有效評估客戶等級，並以此來分配企業資源。應註意，企業需要尋找值得終身追隨的客戶。　

　　客戶引導　　

　　當前的營銷趨勢提出，客戶不是上帝，而是你的合作伙伴，所以在引導客戶的過程中，你不是被動的與上帝對話，而是與你的合作伙伴“親密接觸”。努力利用咨詢活動和專業知識重新設計客戶業務，幫助客戶實現業務增長目標，在項目業務中，這一點更為突出和重要，其項目運作的長期性，複雜性與實施過程中的不確定性，決定了項目方案的多選性，因此，企業應成為客戶問題專家的角色，使項目營銷超越簡單的產品服務銷售，使企業真正參與到客戶業務過程的發掘和重新設計上來，一般認為，利用三種方式為客戶創造價值：　　

　　---以創新的或獨具一格的方式幫助客戶找出自己的存在問題和麵臨的機會。

　　---提供比客戶自身能夠開發的更好的解決方案

　　---扮演客戶內部的擁護者，以確保其資源的合理配置，並保證解決方案滿足他們的需要。　　

　　銷售人員必須讓自己成為客戶的利害關係人，利害關係人會象對待自己的業務那樣對待客戶業務。一般而言，客戶在項目採購過程中，其關註點集中在風險化解和功能滿足兩個方面。因此，客戶引導過程中，業務人員必須換位思考，瞭解客戶的錶面需求和潛在需求，對客戶面臨的採購風險感同身受，並努力幫助客戶減低或解決風險隱患。　　

　　另外要註意實際項目運作過程中，項目有兩類：一類是設備為項目主題，工程為輔，如保齡球館的建設項目中，選擇使用什麼品牌的設備是客戶所最為關心的，另一類是集成工程為主體，組件為輔，例如在智能系統集成項目中，客戶更關心整體集成的功效和質量，而對組件的選擇主要是建立在對項目供應商的信任上。因此，這兩類不同的項目類型，其引導方式是不同的，對企業資質要求的重點也是不同的，銷售人員應在企業的實力背景下，設法弱化客戶的印象性選擇，而突出企業的優勢或強化客戶的整體觀念。例如，華為公司在引導客戶時，往往採用“三板斧”，並頻頻奏效。　　

　　---參觀公司----張顯實力。

　　---參觀樣板工程----強化客戶對項目的整體印象，樹立項目的整體功能性地位。

　　---舉辦技術研討會----教育客戶，通過自己的產品和技術指標對客戶解決方案的規划進行潛移默化的影響。

　　交易合談　　

　　交易合談是項目業務跟進過程中的關鍵一環，可謂成敗在此一舉。企業此時往往因為強烈的期望而面臨巨大的心理壓力（因為前期的跟進和投入而期望值得以明顯的提高），從而降低了討價還價的能力。同時，企業又因為通過前期跟進，與客戶“親密接觸”而擁有豐富的客戶信息，並建立了一定的客戶關係，從而掌握相應的主動權的優勢。因此，企業必須在兩種局面中去平衡，運用系統性和全面性的方法去贏得雙方可共同接受的條約。對企業而言，成功的交易合同，應做到：　　

　　---最大限度地獲得符合企業發展戰略的即期利益或長期利益。

　　---為雙方長期的合作預留經濟性交往的空間。

　　---儘量保證採購成員的滿意度，並有向非商業性交往的趨向。　　

　　因此，在此過程中，企業必須做好兩個關鍵的工作：　　

　　---報盤編製

　　---談判管理　　

　　報盤是指企業為承接項目而提出的有關技術/功能和融資方面的承諾和要求。其中，技術/功能方面，包括其所能提供的產品/服務（產品集成，技術資源，售後服務，培訓等等）以及項目的執行範圍。融資方面則給出融資條款（項目報價，支付條件，變更規則等等），合同條件（保證金，作用，責任和義務）。有時，為了制定出與眾不同的，產生吸引力的報盤，企業甚至會超越本質交易的核心，而提出一些產生政治性和社會性影響的承諾，特別是在一些大型或跨國項目的營銷中。例如，在承建保齡球館的報盤中，曾提出在當地贊助一次社會公益性保齡球比賽，以幫助客戶提升社會形象。

　　有力度，有吸引力的報盤，並將報盤有效地轉變為被認可的客戶價值，會為供應商與客戶之間建立一個積極對話的平臺，但實際上，這是一項複雜而艱巨的項目營銷任務。首先，由於客戶不是獨立的個人而是一個採購中心，其不同層次的成員有不同的感覺知覺，其次，採購中心深植於內部和外界的關係網路中，這些關係在決策中發揮著重要的作用，因此，在這樣複雜的業務情形中，企業所展現的價值創造不那麼容易被毫無歧義的認可，每一個項目關係網路的成員或其所代表的組織都對項目預期價值有自己的看法，甚至因其視角的不同其看法可能水火不相容，因此，企業應利用多種方案影響採購網路，在項目預測的基礎上，制定報盤，甚至強化成運作規則，在實際報盤中，可考慮遵循以下幾個方面：　　

　　充分展現企業的核心實力，為客戶制定精確的解決方案，並從項目的整體高度向客戶展示企業項目運作的技術和功能上的優勢，包括基於核心實力所需要利用的產品和服務，以及項目的執行能力和信譽，同時，也可在有能力的情況下，強調為客戶增加融資條件和其他優惠條件（如調整付款方式），這些都是一般的企業常用之法，在此，不多探討了。　　

　　報盤的差異化。為了使自己和自己的提案獨占鰲頭，企業必須處理好報盤的每個方面，根據項目採購直接或間接的參與角色的習慣以及評估規則，發掘客戶最深層的風險擔憂和潛在需求，並找出競爭對手相對不重視的某一個報盤方面，並給予足夠的重視；或者在項目運作方面進行創新，識別客戶的潛在需求或未來需求，開拓項目的外圍業務，併在此業務範圍內給予客戶以利益。如果，在技術/功能上，企業引進競爭者沒有的項目延伸功能或其它人不能達到的技術指標，從而能剋服其他對手的複製，則能起到事半功倍的效果。這個方法會使企業報盤獨樹一幟。例如，在提出保齡球項目報盤時，附加邀請客戶到美國的生產廠家進行免費培訓，考察的條款。　　

　　報盤不能過分超出行業的非正式性潛規則。俗話說：行有行規，行規是行業內在多次交易過程中努力和妥協而形成的非正式的交易習慣，對企業而言，是一次可供衡量的經驗基礎，也是行業自我保護的底線，除非是因為其他目的而惡性競爭，否則，企業不要輕易突破行規太遠。例如，在每個行業內，其項目運作過程中，工程款項的支付時段和金額比例都有不同的潛在規則，過大的改變付款方式，可能會使企業將來面臨困境。甚至有些條件的過分偏離，還會引起客戶的疑惑，如遠遠低於行業其他競爭對手的報價。因此，企業在編製報盤時不要為吸引客戶而過分偏離行業的潛在規則。　　

　　努力為項目完工後的非交易階段預留可供連續性交易的突破口。例如，售後服務期的延長，如能在項目集成中設置企業所獨有的技術和產品，則能為保持與客戶連續性接觸開拓良好的空間。　　

　　周密思考，提供被選方案。項目營銷幾乎就是一種“定製營銷”，其非標準化的集成必然會產生多樣化的組合，因此，企業在編製報盤時應該註意多備幾套被選方案，以為進一步溝通和磋商留有餘地。　　

　　談判管理　　

　　談判分為非正式和正式的階段。非正式的階段主要是對企業提出的預算方案或者編製的項目報盤進行討論；而正式談判則是雙方企圖以合約的法律約束力規範雙方在項目履行過程中的責任和義務。　　

　　如果進入正式談判階段，那麼首先要恭喜你，客戶已經相信或確信能夠與你一起合作並找到共存問題的解決方案。談判過程是一個很有意思的過程，不同的角色在談判桌上會表現出不同的舉止，如項目的領導決策者，會很少發言，而是始終保持微笑和聆聽，並擺出一副不置可否的姿態，儘管你已經在賣力表現，這往往另你產生無處受力的緊張狀態；技術決策人員一般躍躍欲試，儘力去捕捉機會，挑戰你的權威，這往往另你不知所措。因為即便你知道他對這方面技術理解的局限性，也不好與其爭辯而破壞談判的氣氛。財務人員則會不停地抬出你競爭對手的報價來壓制你。項目的實際運作人員則不停地希望你增加售後服務的內容，以降低其在未來管理過程中所可能面臨的風險。如此，種種的狂轟亂炸，往往使你身有百口，卻無從辯起，也不好強辯。因此，對談判要有足夠的重視，並接受專業化的技巧訓練。從理論上而言，談判應遵循幾個基本的環節：　　

　　1．前期充分的準備。　掌握對方心目中優先順序，能夠有效地控制談判，靈活處理對方要求的優先權，鞏固自己的優先權，這就需要對客戶的談判籌碼和議題的現實性進行衡量，評估客戶對本企業的信賴程度與依賴程度。依賴度越高，其所承擔改變的心理壓力越大。同時，客戶在前期探討中與你接觸得越多，問題探討得越細，甚至是已按你的建議準備項目運作的前期工作，或已要求你方人員與其一同工作，確定項目的技術規範和要求，那麼，其作出變更的壁壘就越大。　　

　　2．制定談判的基礎。　定義共同的談判基礎，以及雙方在根本利益和對議題輕重緩急的態度上的共同之處，這一點也很重要。雙方在對議題輕重緩急的態度上的共同之處在制定策略和談判過程中應當加以突出，因為這有利於雙方的會談和諧，有利於問題的解決（合作式談判），而不僅僅是消除衝突（對抗式談判）。　　

　　3．制定談判的策略。　制定策略取決於自己擁有的信息和對談判的期望。談判人員應當把問題和談判議題列出來，尤其是那些可能引起雙方存在衝突的議題，併為自己或對方可能提出的解決方案制定相應的策略並加以取捨，可以把這些策略分為首選的，希望的，符合期望值的以及無法接受的四個類別。如果屬於無法接受的策略，那就提出對方能夠接受的方案。因此，談判策略應確定：

　　1）最重要的----根本利益；

　　2）議題-----什麼需磋商,什麼不需要;　

　　3）有效地表達議題，避免冒犯對方或糾纏不清；

　　4）制定讓步準則，需要做出什麼樣的讓步，什麼情況下作出讓步以及什麼作為交換。　　

　　4．擬定多種被選方案。　隨著談判進程的繼續，應當對客戶提出的選擇方案進行評估，並選出滿足自身期望的方案。作出選擇最好的辦法是首先明確可選方案的判斷標準，並根據這些標準評價自己提出及客戶提出的可選方案的等級。