內部轉移價格

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　　內部轉移價格又稱調撥價格,就是指企業內各部門之間由於相互提供產品、半成品或勞務而引起的相互結算、相互轉賬所需要的一種計價標準。

　　內部轉移價格與公司經營戰略和公司的內部控制、管理制度相關。一般由進貨價格、流通費用和利潤構成。內部轉移價格是“封閉市場價格”的一種形式，而“封閉市場價格”是指買賣雙方在一定的約束條件下形成的價格。當然制定內部轉移價格，也需要遵循一定的原則：中心的經濟責任；測定各責任中心的資金流量；科學考核各責任中心的經營業績。

　　第一，內部轉移價格的制定要有利於分清各責任中心的成績和不足；

　　第二，內部轉移價格的制定要公平合理，避免主觀隨意性；

　　第三制定內部轉移價格要為供求雙方自願接受。

　　內部轉移價格的類型主要包括：實際成本法、實際成本加成法、標準成本法、標準成本加成法、市場價格法、雙重市場價格法、協商價格法等。

　　目前，制定內部轉移價格的方法根據不同的計價基礎，大致上可以分為三大類：

　　以市場為基礎的轉讓定價

　　在存在完全競爭的市場條件下，一般採用市場價格。採用市場價格法可以解決各部門間可能產生的衝突，生產部門有權選擇其產品是內部轉移還是賣給外部市場，而採購部門也有權自主決定。

　　如果與市場價格偏離，將會使整個公司的利潤下降。市場價格比較客觀，能夠體現責任會計的基本要求，但市場價格容易波動，在我國現階段，信息處理能力較低，市場價格的準確性與可靠性受影響，甚至有些產品無市場價格作為參考，市場價格作為內部轉移價格有很大的限制。

　　成本為基礎的轉讓定價

　　它包括完全成本法、成本加成法、變動成本加固定費用等方法。這裡的成本，不是採取公司的實際成本而是標準成本，以避免把轉出部門經營管理中的低效率和浪費轉嫁給轉入部門。這種方法應用簡單，以現成的數據為基礎，但標準成本的制定會有偏差，不能促進企業控制生產成本，容易忽視競爭性的供需關係。

　　協商價格

　　還有一類是位於市場定價和成本定價之間，即採用協商價格。

　　協商價格是以外部市場價格為起點，參考獨立企業之間或企業與無關聯的第三方之間發生類似交易時的價格，共同協商確定一個雙方都願意接受的價格作為內部轉移價格。協商價格在各部門中心獨立自主制定價格的基礎上，充分考慮了企業的整體利益和供需雙方的利益。

　　這種方法運用恰當，將會發揮很大的作用。但在實際操作中，由於存在質量、數量、商標、品牌甚至市場的經濟水平的差別使得與市場價格直接對比很困難。

　　同時它還有一些缺點，主要有三個方面：

　　一是由於一個部門經理通常擁有許多秘密信息，可能利用其他部門經理獲利；

　　二是業績指標可能由於部門經理的協商談判技巧而扭曲；

　　三是協商會花費相當多的時間和資源。

　　一、市場價格

　　以市場價格定價相當於在企業內部引入市場機制，能夠較為客觀地評價各個利潤（投資）中心的經營成果。

　　對於“出售”部門：按市場價格轉移半成品是其形成部門利潤的必要條件。

　　對於“購入”部門：易於計量其對企業整體利潤所做的貢獻，同時，也有助於半成品和勞務的內部轉移或外購的決策。

　　優點：“購入”的責任中心可以同向外界購入相比較，如內部轉移價格高於現行的市價，它可舍內而求外，不必為此而支付更多的代價；“出售”的責任中心也是如此，應使它不能從內部單位比向外界出售得到更多的收入。這是正確評價各個利潤中心經營成果的一個重要條件。換言之，也就是在企業內部引進市場機制，使其中每個利潤中心實質上都成為獨立機構，各自經營，促使其更好地發揮生產經營主動性，最終再通過利潤指標來評價與考核它們的經營成果。

　　二、以“成本”作為內部轉移價格

　　從企業整體的決策角度來說，轉移價格的制定應根據賣方的生產能力利用情況。如果賣方的生產能力沒有充分利用（閑置），可以按變動成本轉移；無閑置生產能力的賣方應以市場價格制定轉移價格。

　　以變動成本作為轉移價格的主要問題是：

　　（1）這種轉移價格會使“購買”部門過分有利；

　　（2）由於對責任中心只計算變動成本，因而不能利用投資利潤率和剩餘收益對該中心負責人進行業績評價，因而只能限用於成本中心；

　　（3）如果簡單地將一個責任中心的變動成本轉移給另一責任中心，將不利於激勵成本中心經理控製成本。

　　為此，可以採用“變動成本加一筆補償”的辦法來制訂轉移價格。

　　可供選擇的成本定價有:以變動成本為基礎的轉移價格、以完全成本為基礎的轉移價格、以實際成本或標準成本為基礎的轉移價格。

　　　1．以完全成本為基礎的轉移價格

　　缺點：採用完全成本制定轉移價格不一定會使公司利潤最大化。

　　優點：

　　（1）這些成本信息可從公司記錄中找到；

　　（2）它使賣方獲得貢獻毛益等於完全成本超過變動成本的差額，這會在一定程度上鼓勵賣方進行內部轉移；

　　（3）與變動成本相比，如果轉移的產品需要開發、設計工作，而這些成本被包含在間接費用中，在這種情況下，使用完全成本能夠合理地計量到這些間接費用。

　　　2．成本加成制定轉移價格

　　這裡的成本可以是變動成本，也可以是完全成本。在半成品無外界市場，或者無法及時取得中間產品的市場價格時，一般普遍採用成本加成的價格替代市場價格。

　　　3．實際成本或標準成本

　　如果以實際成本作為轉移定價的基礎，賣方部門任何差異或低效率都會傳遞給買方部門。分離這些差異對買方部門是個複雜的問題。因此，在以成本為基礎的轉移定價方法中，常常採用標準成本作為轉移價格定價的基礎。

　　三、雙重內部轉移價格

　　定義：所謂雙重的內部轉移價格，是指對產品（半成品）的供應和耗用單位分別採用不同的內部轉移價格作為計價基礎。

　　採用雙重內部轉移價格的原因：

　　必要性：當轉移價格的定價在交易過程中沒有給賣方部門帶來利潤時，轉移價格的定價將起不到鼓勵賣方部門從事內部交易的作用。因此，為了較好地滿足買賣雙方在不同方面的需要，激勵雙方在生產經營方面充分發揮其主動性和積極性，可以採用雙重的內部轉移價格來取代單一的內部轉移價格。

　　可能性：轉移價格主要運用於業績評價和考核，因而雙方採用的價格無需一致，當然，在計算企業的總成果時，應扣除由雙重內部轉移價格之差所形成的“內部利潤”。

　　採用雙重內部轉移價格的具體辦法：

　　1．將以內部交易為主的賣方部門設計為一個成本中心。由於成本中心的經理一般只對成本，而不對收入負責。因此，轉移價格定價不影響對部門經理的業績評價。而買方部門則作為一個利潤中心。

　　2．一個既有內部往來又有外部客戶的供應中心，當經理有定價權時，確定為利潤中心，當經理無定價權時，將其內部交易確定為成本中心。這樣，評價外部交易的業績時，可以把這個中心看作利潤中心，評價內部交易的業績時，則將其看作成本中心。

　　採取雙重轉移價格定價方法的優點：能夠使賣方部門獲利而買方部門僅負擔成本，或者賣方部門以成本加一定的利潤作為內部轉移價格，而買方部門只支付該產品的成本部分，差額可以記錄在一個專門的集中核算的賬戶中。這種方法為買方部門留下成本數據，且通過轉移價格向賣方部門提供了利潤，這就會鼓勵內部交易活動。

　　四、協商轉移價格

　　定義：以正常的市場價格基礎，定期進行協商，確定一個雙方可以接受的價格，稱為協商的市場價格。

　　優點：協商的轉移價格可以使部門經理如同獨立公司的經理那樣從事管理，從而保留了部門經理的自主權。

　　缺點：（1）在協商過程中可能會浪費經理人員的大量精力，而衡量業績的最終價格也許取決於經理的協商能力，而不是從對公司最有利的角度考慮，從而達不到目標的一致性。（2）採用協商的轉移價格可能發生公司的最高管理當局直接干預轉移價格的定價情況。這將使部門經理喪失自主權，削弱分權管理的優勢。不過，當轉移價格的定價問題不經常發生時，直接干預的好處也許會超過其成本。

　　五、共同成本的分配

　　共同成本：主要指的是輔助生產部門為生產部門提供服務所發生的成本，這些服務使各生產部門，包括企業的管理部門共同受益。

　　傳統的共同成本分配方法的不足：

　　【案例分析】

　　某公司1月份實際發生維修成本21 000元，實際維修小時共20 000小時（為第Ⅰ生產部門和第Ⅱ生產部門各維修10 000小時）。據此，1月份分配給各有關生產部門的維修成本，可計算如下：

　　分配率=21 000÷20 000=1.05（元/時）

　　應分配給第Ⅰ生產部門的維修成本：

　　10 000×1.05=10 500（元）

　　應分配給第Ⅱ生產部門的維修成本：

　　10 000×1.05=10 500（元）

　　2月份實際發生維修成本19 000元，實際維修小時共16 000小時（其中為第Ⅰ生產部門維修10 000小時，為第Ⅱ生產部門維修6 000小時）。據此，2月份應分配給各有關生產部門的維修成本，可計算如下：

　　分配率=19 000÷16 000=1.1875（元/時）

　　應分配給第Ⅰ生產部門的維修成本：

　　10 000×1.1875=11 875（元）

　　應分配給第Ⅱ生產部門的維修成本：

　　6 000×1.1875=7 125（元）

　　採用上述方法進行維修成本的分配，不能明確區分經濟責任，正確評價和考核各有關部門的工作成果。　　　

　　改用所謂“二重分配法”剋服傳統分配方法的缺點，一律按預計分配率分配。

　　我國資本市場比較薄弱，市場經濟水平不高，市場發展不完善，外匯管制也沒有完全放開。因此，不能完全照抄照搬國外的情況和經驗，必須與我國特有的經濟水 平相關聯。

　　根據企業所處的市場環境、企業自身的特點和管理部門的目標來選擇適當的內部轉移方法。目前，在內部轉移價格方面，國內採用的比較少，但也有運用比較成功的企業，比如我國鋼鐵行業中的邯鄲鋼鐵廠、攀枝花鋼鐵廠在過去就運用得很成功。

　　鋼鐵行業是多流程、大批量生產的行業，生產工藝環節實行高度集中的管理模式。

　　企業所採用的內部管理制度、成本核算和責任會計模式具有明顯的行業特色。目前國內鋼鐵企業應用廣泛的是邯鋼模式，即採用“模擬市場價格、實行成本否決”作為半成品的轉移價格。

　　攀鋼從投產開始就制定了內部轉移價格。由於市場變化很快，攀鋼對內部轉移價格進行了多次調整。攀鋼現行轉移價格管理制度是在多年實踐基礎上，經過多次完善而逐步形成的，主要由四部分組成：產品（半成品）轉移價格，原材料、輔助材料轉移價格，備品備件轉移價格，勞務（收費）價格。其中，備品備件轉移價格按照採購成本進行結算，其餘由財務部門制定明確的價格。

　　可見我國企業在制定內部轉移價格時，不應照抄照搬，應該從企業的實際出發，完善和規範內部管理制度，促使內部各單位改善經營管理水平，提高經濟效益，實現公司利潤最大化。

　　(一)合理界定各責任中心的經濟責任。內部轉移價格作為一種計量手段,可以確定轉移產品或勞務的價值量。這些價值量既標志著提供產品或勞務的責任中心經濟責任的完成,同時也標志著接受產品或勞務的責任中心應負經濟責任的開始。

　　(二)有效測定各責任中心的資金流量。各責任中心在生產經營過程中需要占用一定數量的資金。企業集團可以根據內部轉移價格確定一定時期內各責任中心的資金流入量和資金流出量,並可在此基礎上根據企業集團資金周轉的需求,合理制定各責任中心的資金占用量。

　　(三)科學考核各責任中心的經營業績。提供產品或勞務的責任中心可以根據提供產品或勞務的數量及內部轉移價格計算本身的“收入”,並可根據各生產耗費的數量及內部轉移價格計算本身的“支出”。

　　轉移定價對於有關分部和公司整體都會產生影響。影響主要表現在以下三個方面。

　　(1)對分部業績評價的影響

　　轉移產品的價格會影響購買方分部的成本和銷售方分部的收入。這樣雙方的利潤都受到了影響。由於利潤是業績評價指標的基礎，因此轉移定價常常成為極其敏感的問題。

　　【例】A分部生產一種零部件並出售給C分部，轉移價格是30元。這30元對A分部是收入，A部分希望價格越高越好。而對C分部而言是成本，C分部希望價格越低越好。如表所示。

　　(2)對公司整體利潤的影響

　　若從公司整體角度考慮轉移價格的制定，轉移價格能從兩方面影響公司的利潤水平：①影響分部的行為，②影響所得稅。分部在獨立決策時，可能會制定出有利於分部利潤最大化而不利於公司整體利潤水平的轉移價格。l：li女n，如果轉移價格比實際生產成本高出許多，購買方分部就可能從公司外部購入價格低於轉移價格的產品。假定上例中，A分部該零部件的成本為24元，且C分部能以28元的價格從外部供應商獲取這種部件，決策的結果C分部外購。若A分部無法向外部出售該零部件，公司整體在每個零部件上將損失4元(外部成本28元一內部成本24元)，導致公司整體利潤下降。

　　(3)對分部經營自主權的影響

　　由於轉移價格的制定會影響公司整體利潤，公司高層有時會不自覺地介入其中。這種介入如果成為一種慣例，公司實際上背離了分權管理原則。公司之所以選擇了分權管理是因為分權管理的總體效益要高於總體成本。從長遠來看，公司高層的介入可能使分權管理無法充分發揮優勢。

　　內部轉移價格就是指企業內各部門之間由於相互提供產品、半成品或勞務而引起的相互結算、相互轉賬所需要的一種計價標準。轉移價格廣泛地應用在企業決策制定、成本計算、業績評價等方面。它與公司經營戰略和公司的內部控制、管理制度相關。

　　內部轉移價格系統在企業中能夠協調部門經理的自主權與整個企業的集中決策，促進行為的一致性；能夠與會計中的業績評價方法相一致，進行有效的業績考核；能夠較為客觀地反映各部門的責任和業績；能夠加強企業的經濟核算，提高企業的經營管理水平，增強企業整體競爭能力。

　　企業要充分發揮內部轉移價格的作用，應註意以下幾點：一是目標一致性。採用內部轉移價格的各部門同屬一個企業，總的利益是一致的。制定內部轉移價格，只是為了分清各部門的責任，有效的考核評價各部門的業績，根本目的仍是為了企業的整體利益。各部門經理應都選擇能使公司總體利潤最大的行動取向。制定內部轉移價格的目標，就是為了通過建立有效的激勵機制，使自主的部門經理作出有利於組織整體目標的決策。

　　二是準確的業績評價。沒有任何一個部門經理可以以犧牲其他部門的利益為代價而獲利。內部轉移價格的制定應避免主觀隨意性，客觀公正地反映各部門的業績，進行準確的考核和相應的激勵，來調動各部門的工作積極性，促使各部門服從整體利益，並以最大努力來完成目標。

　　三是保持各部門的自主性。高層管理者不應干預各個部門經理的決策自由。在整體利益最大化的前提下，各部門有一定的作出決策的自主權。公司高層直接干涉分部制定具體的轉移價格並不可取，但是，由它制定一些通用的指導方法是適宜的。

　　當一種產品的最終完成需要在企業內部的多個責任中心之間進行轉移，由多個責任中心共同的努力才能實現銷售的話，那麼即使僅有最終的產品才能為企業帶來貨幣效益，實現的收益還是應該由這些中心共同分享。這時，內部轉移價格的制定就成為企業內部的利益分配機制。為促使企業財務目標的實現，制定內部轉移價格應遵循下列原則。

　　1．目標一致性原則

　　企業在制定內部轉移價格過程中，應整體考慮企業全局利益和各責任中心的局部利益，並使之協調一致。如果內部轉移價格制定不合理，可能損害企業的全局利益或挫傷各責任中心的積極性，在企業全局利益與各責任中心的局部利益發生衝突時，企業應從整體利益出發制定內部轉移價格，以保證企業整體目標的實現。

　　2．公平性原則

　　企業制定出的內部轉移價格，必須確保提供產品的責任中心和接受產品的責任中心雙方均感到公平、合理，而不能使某些責任中心因內部轉移價格上的缺陷而獲得一些額外的收益，以致不能正確考評各責任中心的工作績效，也就是說，根據內部轉移價格確定出來的各責任中心的績效應能夠準確反映該中心對企業總體績效所作的貢獻。

　　3．科學性原則

　　這要求內部轉移價格必須在較大程度上反映產品或勞務的實際勞動消耗水平，企業制定內部轉移價格應該在廣泛收集和認真整理相關資料的基礎上，對各有關責任中心的成本費用開支狀況進行科學的預計和分析，保證內部轉移價格制定的科學性。同時，內部轉移價格的制定，還應該有利於各責任中心正確的科學決策。

　　1.是完善內部管理制度

　　內部轉移價格制度將成為公司的基本管理規範。

　　公司應充分挖掘內部管理潛力，加大管理控制力度，制定和完善經濟責任制考核，強化監督，深化企業的科學管理。同時還應根據自身在本行業中所處的位置和外部經營環境的變化，結合公司經營發展目標，制定和調整公司的政策。

　　2.加強以市場為基礎的內部轉移價格

　　公司應對影響生產經營的主要產品，如鋼鐵行業中的生鐵、能源及其他原材料的價格，根據市場價格編製企業內部轉移價格，並定期進行修訂，每次調整少數與市場價格差距較大的品種；

　　對於品種規格繁多、市場變化較快的小材料、備品備件則採取放開政策，讓內部各部門適應市場的變化。

　　這實質上是以市場價格為基礎，確定、調整內部轉移價格，並非實際意義上的以市場價格確定內部轉移價格，也不是完全按市場價格核算。

　　3.進行準確的業績評價

　　通過把產品成本、質量、資金占用、品種結構等因素納入完整的考核體系之中，給各部門更大的責任和壓力，使各部門在有限的決策權之下，有了一定的自主權，併進行準確的業績考核。

　　進入21世紀以來,尤其是中國加入WTO以後,我國的公司及企業在面臨無限生機和機遇的同時,也遇到了來自國際市場競爭的嚴峻挑戰。

　　因此,如何制定公司內部轉移價格,探索並完善公司內部經濟核算制度,以充分挖掘內部潛力,降低成本及耗費,從而縮小國內市場與國際市場價格的差距,以物美價廉的產品,加入到國際競爭者的行列,是提高公司國際競爭力的一個重要途徑。

　　在這方面,邯鋼人於20世紀90年代進行了不懈的改革與探索,並推出了以市場交易價格來制定內部轉移價格為核心內容的“模擬市場核算,實行成本否決”的內部經濟責任制。鋼鐵行業屬多流程、大批量且生產高度計劃集中的行業,同時出於節能和節約成本的考慮,產品購銷活動往往由公司統一管理,公司中的主體分廠基本沒有對外採購銷售權利,因此,這些單位毫無疑問屬成本中心,從傳統意義上看,中間產品在其間轉移不具備以市價定價的客觀條件。

　　然而,邯鋼人則衝破傳統觀念束縛,將市場競爭機制引入到分廠,在核算分廠的產品製造成本及中間產品轉移價格時,緊緊抓住市場脈搏,通過對分廠銷售收入及產品製造成本的比較,並扣除由其負擔的公司管理及財務費,得到各分廠內部利潤。如此以來,不但使分廠看到其做為獨立企業時的盈虧水平,感受到來自市場的壓力,而且也使得分廠在有限的決策權下,有了降低成本之外的增利手段,並一舉獲得成功,成為當時冶金行業的一枝獨秀,其經驗也在冶金行業得到推廣。邯鋼經驗的可貴之處在於能適應新的經濟形勢要求,勇於探索,尋找到一個既適合本公司自身要求和特點,又能促進公司整體發展的內部轉移價格及內部核算制度。

　　一、武鋼集團公司轉移價格概括

　　由於武鋼集團公司內部各分部的組織形態不同（大致可以分為不具有法人資格的分公司、分廠和事業部；具有法人資格的全資子公司和控股子公司），且各分部的業務性質不同，提供的產品和勞務也不同，因此不可能採取單一的內部轉移價格。目前，公司主要採用以下三種方式來確定內部轉移價格：

　　1.以市場價格為基礎的內部轉移價格；

　　2.以成本為基礎的內部轉移價格；

　　3.零轉移價格。

　　但是，由於涉及關聯方交易的關聯方的不同和所轉移產品的不同，制定的具體內部轉移價格也存在差異。

　　 　　二、武鋼集團公司轉移價格示例

　　由於集團公司控股的上市子公司與母公司、其他子公司之間的內部交易價格（即關聯交易價格）最為規範和嚴格，幾乎涉及到所有的關聯方和相關產品和勞務，具有很強的代表性。因此，我們以這種內部交易價格（即關聯交易價格）來說明武鋼集團公司內部轉移價格的確定。

　　1.母公司與控股子公司的內部轉移價格的確定（見表一）

　　2.控股子公司與其他關聯方（見表二）

　　三、從戰略角度通盤考慮制定內部轉移價格

　　從表一、表二的實證分析可以看出，集團公司內部轉移價格作用和類型的多樣化決定了公司在制定內部轉移價格時要從戰略高度統籌考慮。

　　1.母子公司之間的關聯交易主要集中在勞務服務轉移、無形資產轉移以及租賃服務等方面，主要採用以成本為基礎的內部轉移價格，特別是有關專利、專有技術及商標使用權等方面，採用的是零轉移價格，即無償地提供給子公司使用。這樣制定內部轉移價格的原因是:一方面，這些勞務、無形資產和租賃一般都集中在集團公司總部，他們的供給量和需求量都很大，集中於一處可以發揮低成本優勢，集團公司總部可以集中人、財、物來進行研發，綜合採購也可以降低採購成本；另一方面，集團公司無償提供給子公司使用或象徵性地收取部分費用，可以減輕子公司的成本負擔，提高其產品市場競爭力，最終會增加集團公司整體效益。

　　2.各個子公司之間的關聯交易主要採用以市場價格為基礎的內部轉移價格，這樣有利於在集團公司內部培育市場機制，各個子公司以市場經濟主體的身份來按市場運作的方式確定內部轉移價格；有利於保障子公司的市場經營權不受集團公司總部的干擾，更充分地發揮它們的積極主動性，激勵各個分部的生產經營。當然，在必要的情況下，集團公司總部應該具備一定的權力來進行有效干預，特別是當出現子公司的行為有損於整個集團的戰略目標和整體效益時，這種有效干預的意義更加重大。

　　3.在由多家分廠組成的子公司內部，主要採用以成本為基礎的內部轉移價格。這是符合公司組織結構特點的。因為分廠都是成本中心，從生產工藝流程來說，它們是上、下道工序的關係，而且，以成本為內部轉移價格，可以隨時計算中間產品的成本，便於成本管理和存貨管理。

　　改革開放20餘年來，我國的旅游飯店業發展迅速。特別是我國申奧成功以及加入WTO，對旅游飯店業的發展會起到更大的促進作用。然而，國家旅游局的統計資料顯示，近3一5年來，飯店資源的發展遠遠大於客源的發展。北京奧申委在其陳述報告中闡明:從現在到2008年，北京還將新建300多家飯店。可見，旅游飯店業的競爭日益激烈。

　　如何在強手如林的旅游飯店市場立於不敗之地?加強飯店內部管理(特別是財務管理)就顯得尤為重要了。現將旅游飯店的主要業務、內部轉移價格的方法、內部轉移價格的運用分別闡述如下:

　　一、旅游飯店的主要業務及責任中心劃分

　　根據《中華人民共和國旅游飯店業星級評定標準》，旅游飯店分為一星、二星、三星、四星、五星級五類。隨著星級的遞增，豪華程度和服務項目都將不同程度地增長。目前，飯店行業以住宿、餐館為基礎，可能兼營商務(包括電子商務)、旅游、會議、體育健身、娛樂、教育、慶典等服務項目。

　　一般來講，旅游飯店的機構設置包括總經理辦公室、人力資源部、計劃財務部、市場銷售部、前廳部、客房部、餐飲部、康樂部、商品部、保全部、工程部等。按照與飯店的組織機構相適應、劃清責任、單獨核算以及責權利緊密結合的原則，根據責任對象的特點和責任範圍的大小，旅游飯店內部可劃分為若千個成本中心、利潤中心和投資中心。

　　(一)旅游飯店的成本中心僅僅發生費用支出併進行有效控制，主要包括:

　　1、總經理辦公室2、人力資源部3、計劃財務部4、保全部等(它們涉及的成本主要包括郵電費、差旅費、電費、工資費用、工服洗滌費用、店內用車費、店內住房費、店內招待用餐費等)。

　　(二)利潤中心既對收入負責、又對成本費用負責，分為自然的利潤中心和人為的利潤中心兩類，包括1、客房部2、前廳部3、餐飲部4、康樂部樂商品部(它們對外銷售時為自然利潤中心;對內銷售時為人力利潤中心)6、市場銷售部(一般為自然利潤中心)。

　　(三)投資中心僅對收入、成本和利潤負責，又要對投資效果負責。由於競爭日益激烈，飯店業已呈現出聯合經營態勢，有的飯店已設立獨立部門(即投資中心)負責整個企業的投資。為明確區分各責任中心的責任，使各責任中心的業績考評建立在客觀可比的基礎上，各責任中心之間的經濟往來，應當按照“等價交換”原則實行“商品交換”，各責任中心之間相互提供產品或勞務時，要按照一定的價格，採用一定的結算方式，進行計價結算。這就是內部轉移價格。

　　二、制定旅游飯店內部轉移價格的方法

　　(一)旅游飯店內部轉移價格，是指飯店內部各責任中心之間轉移中間產品和相互提供勞務的結算價格。主要涉及以下業務:1、在飯店各餐廳招待客戶;2、因工作原因(加班、夜間質量檢查等)員工須入住客房、或招待客戶住店;3、在娛樂場所、體育健身場所招待客戶;4、在商場調撥各責任中心所需商品;5、洗衣房為員工洗滌工服、為員工提供優惠洗衣業務;6、物業修繕和例行維修;7、車隊為各責任中心提供用車服務;8、各項費用分攤，如:郵電費、差旅費、電費、工資費用;9、在店內用餐、辦會、組織慶典的客人，需將飯店提供的某些產品和勞務服務所發生的費用一次性劃入前臺結賬，記入餐費、會務費等，而這些提供的產品和勞務分別來自飯店的不同責任中心;

　　(二)制定旅游飯店內部轉移價格的具體方法如下:

　　1、以市場價格作為內部轉移價格;包括為員工提供的優惠洗衣價格，客人在店內用餐、辦會、組織慶典的餐費、會務費等的價格。

　　2、以協商價格作為內部轉移價格:包括在飯店各餐廳、娛樂場所、體育健身場招待客戶時，“出售”方的內部轉移價格的制定可採用此方法，即每月末可根據不同檔次的內部招待項目統計飯店各部門消費數量來確定內部轉移價格，納入該部門的考核指標。此外，車隊提供的用車服務也可採用協商法確定勞務服務價格，每月由計劃財務部為車隊統一划轉收入。

　　3、以雙重內部轉移價格作為內部轉移價格，即對產品和勞務的“出售”部門按協商的市場價格計價、對“購買”部門按“出售”部門的單位變動成本計價;其差額由計劃財務部來進行調整。在飯店中，在各餐廳招待客戶、在娛樂場所、體育健身場所招待客戶都可以採用這種方法，對“出售”、“購買”雙方採用不同的內部轉移價格計價方法，可以最大程度地激勵相關部門在生產經營上的主動性和積極性。

　　4、以“成本”作為內部轉移價格。由於在成本管理中經常使用不同的成本概念，如實際成本、標準成本、變動成本、計劃成本等，它們對轉移價格的制定、業績的評價將產生不同的影響。

　　①實際成本法、以中間產品生產時發生的生產成本作為其內部轉移價格，為實際成本法。

　　在商場調撥各責任中心所需商品，用於內部贈送或內部使用時可考慮採用此方法制定內部轉移價格;即“以實際進價成本為內部轉移價格計入相關部門的當月費用中，對商品部來說，內部可考慮以協商價作為內部銷售收入計入考核指標中，但不列入實際營業收入，以有效規避稅收。

　　工程部在進行物業修繕和例行維修時可考慮採用實際成本法，要把每項支出統計後計算出各項物業修繕和例行維修的費用，每月末根據派工單明細統計各部門實際物業修繕和例行維修的費用，以實際成本作為內部轉移價格計入各相關部門的當月費用中。車隊在進行用車服務時也可根據油耗、保養、折舊等相關支出作出用車費用明細，每月末根據派車單明細統計各部門實際用車費用，以實際成本作出內部轉移價格計入各相關部門的當月費用中。

　　此外，各項費用的分攤，如:郵電費、差旅費、電費、工資費用;按實際成本作為內部轉移價格對各部門進行分攤。

　　②實際成本加成法。在中間產品發生的實際成本的基礎上加上一定的利潤作為內部轉移價格，為實際成本加成法。

　　③標準成本法。以中間產品的標準成本作為其內部轉移價格，為標準成本法。

　　在飯店各餐廳招待客戶時，“購買”方的內部轉移價格的制定可採用標準成本法。即:各餐廳可通過出台多種店內宴請菜單，並根據宴請菜單對每次宴請所消耗的人工、材料費及其他費用進行統計，從而計算出不同檔次的單位標準成本。每月末可根據不同檔次的內部招待餐單統計飯店各部門宴請數量。根據內部各部門宴請數量，分別乘以不同檔次的單位標準成本，計算出各部門招待成本。對“購買”部門，按照標準成本計價，與實際成本比較後發生的差異另行作賬，並根據差異進行分析並定期進行修改，保證內部“售買”雙方的利益均不受到損害。

　　在娛樂場所、體育健身場所招待客戶時，“購買”方的內部轉移價格的制定可採用標準成本法。康樂部可根據消耗的工人、材料費及其他費用進行統計，從而計算出各項目單位標準成本。每月末可根據各單位內部招待單統計飯店各部門招待人次數量。根據內部各部門招待人次數量，分別乘以各單項單位標準成本，計算出各部門的招待成本。

　　洗衣房為員工洗滌工服時，也可採用標準成本法，洗衣房可通過測試，確定每台機器每次洗滌各種布件的數量、所消耗的人工、材料費及其他費用，從而計算出單位標準成本。每月末可根據內部洗滌單統計飯店各部門洗滌的布件數量。根據內部各部門各種布件洗滌數量，分別乘以各種布件的單位標準成本，計算出各部門的洗滌成本。以標準成本作為內部轉移價格計入各相關部門的當月費用中。

　　④標準成本加成法。將標準成本加利潤作為內部轉移價格，為標準成本加成法。

　　⑤變動成本法。以單位產品計劃變動成本作為內部結算單價。因工作原因(加班、夜間質量檢查等)員工須入住客房、或招待客戶住店所發生的內部轉移價格可按變動成本法計算。具體方法為:根據每伺客房消耗品支出和水電消耗進行河算廠.從而計算出單位變動成本，每月末可根據內部用房單統計嫁店各部汽使用客~房數量。根據丙部各靡自姨角春房數量，分別乘以不同檔次的單位變動成本，再轉入各部門費用。

　　三、旅游飯店內部轉移價格的運用

　　(一)科學、合理的內部轉移價格體系具有如下重要意義:

　　第一，可以合理地確定各部門應承擔的經濟責任，從而避免提供產品和勞務的部門將其應承擔的經濟責任不恰當地轉嫁給接受產品和勞務的部門。

　　第二，可以通過內部轉移價格確定一定時期各部門的資金流入量和資金流出量，在此基礎上合理確定各部門的資金占用量。

　　第三，產品或勞務的產出部門可以根據提供的產品或勞務數量及內部轉移價格計算本部門的‘“收入”，並可根據各種生產耗費的數量及內部轉移價格計算本部門的“支出”，據以考核其生產經營成果的好壞。

　　第四，合理的內部轉移價格，不僅可以作為責任中心經濟責任完成情況的客觀標準，而且還可以發揮類似市場價格的作用，有助於調動企業內部各部門的生產積極性。

　　第五，通過制定和運用內部轉移價格，可以將各責任中心的經濟責任、工作績效量化，從而制定正確的經營決策。

　　(二)為充分發揮旅游飯店內部轉移價格的作用，運用內部轉移價格體系需要採用的其他配套措施包括:1、設立內部銀行，通過設立內部結算賬戶、發行內部支票和貨幣、發放內部貨款等多種形式開展內部結算工作，專門處理飯店內部有關單位和部門之間的日常業務結算，‘以強化飯店的內部核算機制;2、建立定額制度，制定或修訂工時、材料、費用等各項內部消耗定額;3、實行全面預算，即首先編製銷售預算，大體包括客房部營業收入預算、餐飲部營業收入預算、商品部營業收入預算、康樂部營業收入預算，進而編製飯店業務預算，成本費用預算，最後編製飯店利潤預算;4、實行內部經濟仲裁，妥善解決責任中心之間相互提供產品(勞務)時可能發生的各種爭議事項。