虛擬運作

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　　虛擬運作是指企業根據市場的需求和自身的競爭優勢與劣勢，借用企業外部的力量，將可利用的企業外部資源與內部資源整合在一起，以提高企業競爭力的一種運作方式。

　　1.人員虛擬指的是企業藉助於外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力資源不足的一種管理方法。最大特點：在人事上，打破傳統的組織界限。人力資源多是企業外部的管理專家或其他方面的專家。

　　2.功能虛擬指的是企業藉助於外部的具有優勢的某一方面功能資源與自身資源相結合，以彌補自身某一方面功能不足的一種管理方法。

　　其必要性在於：企業需要藉助外部虛擬資源的優勢功能來彌補和改善自己的劣勢功能。其主要形式有：虛擬生產、虛擬營銷、虛擬儲運和虛擬廣告設計等。

　　3.企業虛擬指的是信息時代彼此實施合作競爭戰略的有共同目標的多個企業間結成戰略聯盟，為共同創造產品或服務、共同開創市場而實施全方位的合作的一種虛擬運作模式。

　　企業虛擬的直接表現形式是虛擬企業。虛擬企業是指具有不同資源優勢的企業，為了在市場競爭中取勝，而組織的建立在信息網路基礎之上的共用技術與信息、分擔費用、聯合開發、互助互利的企業聯盟體。

　　1.虛擬運作以增強企業競爭優勢、提高企業競爭力為目標。企業實施虛擬運作，是為了借用企業的外部力量，將外部的虛擬資源與內部資源相結合，來提高企業對市場需求反應的敏捷性，及時快速地生產和提供滿足顧客需要的產品、服務和信息，從而獲得比只局限於企業內部資源的優化更強的競爭優勢和競爭力。

　　2.虛擬運作是一個過程。虛擬運作是一個目標明確的完整的過程，這個過程中大的步驟主要包括對項目或任務的瞭解和明確，選擇虛擬資源，運用適當的虛擬運作形式，通過計劃、組織、協調、信息共用、控制等手段使得虛擬資源與企業內部資源實現整合，以及虛擬運作工作效果的評價等等。這個過程中的任何一個步驟對於虛擬運作過程來說都是必不可少的，而且這些步驟完成的好壞直接影響到整個虛擬運作成效。

　　3.虛擬運作是動態的、知識聯網式協作。在虛擬運作中，企業所要利用的虛擬資源不是一成不變，而是具有隨機和動態的特點，它主要是根據項目或任務的要求來決定的。通過這種不斷變化的方式，將虛擬資源中最適合的知識、經驗、技巧、能力等等與企業內部資源形成互補，從而集成出強大的競爭優勢。

　　4.虛擬運作中的虛擬資源與企業內部資源是相互影響、相互作用、相互促進的。

　　一是虛擬設計。企業通過互聯網和其他手段選擇出來自不同國家、地區、單位的科學家和工程師，使他們組成一個虛擬團體，請他們對企業提出的問題進行廣泛的研究和設計，併在網路上進行交流，以便能產生最為合理設計的產品。波音777客機的設計就是通過虛擬設計完成的一個非常典型成功的例子。

　　二是虛擬生產。虛擬生產是虛擬運作的最初形式，即OEM。耐克公司在耐克鞋的生產中即是如此。耐克公司只生產產品的最關鍵部分——氣墊系統，而其餘幾乎100％的業務均由外部供應商提供，公司則集中主要力量專攻附加值最高的設計和行銷，結果使公司產值以20％的年遞增率增長。

　　三是虛擬管理。即在企業組織結構設置中，把某些職能管理部門虛擬化，而將這些部門的職責依然保留，只不過把它分解到屬下的專業公司或其他專業化公司。比如，人事可委托人才代理中心，物業可委托物業管理公司等。

　　四是虛擬營銷。虛擬營銷有兩重含義：一是使銷售網路虛擬化，即企業總部讓下屬具有獨立法人資格，企業在選擇銷售網路時，兼顧穩定性與靈活性，可以利用原有所屬的銷售網路，也可以利用全新的銷售聯盟；二是實行網路營銷，開展網上營銷業務。這是一種營銷手段和營銷環境的虛擬化。目前，已成為一種新時尚。企業通過網路可以將供貨信息發往世界各地，並與潛在消費者進行充分而細緻的一對一交流，從而更好地為消費者提供滿意的產品或服務。

　　1.虛擬運作較少受硬體(如辦公大樓、生產場地等)的約束。硬體是約束實體企業邊界的重要成本因素，而虛擬運作擴展的邊界受硬體約束較小；

　　2.虛擬運作較少受功能的局限。虛擬運作將部分功能虛擬化，僅僅保留核心或關鍵功能，其餘功能藉助外力，突破了自身功能的局限；

　　3.虛擬運作較少受空間的約束。虛擬運作的基礎是一套完善的網路體系，通過信息網路、知識網路、契約網路和物流網路，迅速地將分散於全球的資源整合起來，VT和IT越發展，資源配置就越不受空間的限制；

　　4.虛擬運作較少受組織結構的約束。虛擬運作主要表現為一種開放式的網路組織.構成組織網路的各個節點的加入與退出，通過協商即可實現。這種可以動態鏈接的網路結構，受機構臃腫、控制幅度和監控機制等因素的影響較小。

　　一是高風險成本。虛擬組織多採用分包制，這種臨時雇佣關係隨著任務需求而產生，也隨著任務完成而消失，這種不穩定的合作關係將給虛擬組織帶來較大的風險。因為，如果承包商不履行合同，那麼自己也就無法向上級承包商交付。

　　二是需求到服務提供之間存在轉換成本。過多地擇優轉換服務提供者不但不會減少成本，還會導致運作費用過高。

　　三是不同的文化背景影響虛擬組織成員間的溝通。有效的溝通是卓越的管理和組織成功的關鍵，但虛擬組織成員中不同企業、不同國別的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至衝突。

　　四是虛擬組織成員間利益存在不一致性。雖然虛擬組織是在共同利益的基礎上進行合作，但某些時候仍然會有不一致的地方。比如，風險開發項目，每個成員企業都想從中獲取更多的利益，但由於結果的不確定性，最終可能對一些成員有利而對另一些成員不利，使各方承擔風險的態度不一，導致開發商風險項目的動力不足，項目難以順利實施。虛擬運作追求的目標是突破企業有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的效果。在一個極端的情況下，企業可能只是一個沒有任何實體資源的空殼。只要它在快速變化的市場中有一個非常好的想法，比如它預測到某一種產品將會在世界範圍內熱銷，就可以迅速地整合利用各類外部資源，運用國際互聯網組成一個完備的虛擬企業去完成該產品的設計、生產、營銷策劃、銷售、訂單履約和會計核算等工作。如果該企業試圖逐步建立自己的設計、生產和營銷能力，它將會錯過這班船而痛失發展機會。

　　虛擬運作是一種新型的企業運作形式，它給企業管理方法的研究帶來了新的契機。

　　耐克公司的虛擬運作模式

　　20世紀70年代，耐克公司研製出一系列新型跑鞋，銷售勢頭非常好。他們完全有能力建立自己的鞋廠，但卻決定繼續利用日本廠商的製鞋能力。1972年，他們與日本廠商簽訂了合同，由美國人設計，而生產則完全交由日本廠家完成。80年代日本的生產成本迅速升高後，耐克公司開始考慮把生產置於勞動力工資相對水平非常低的國家和地區。合作對象從日本、西歐轉移到了南韓、中國臺北，進而轉移到中國內地、印度等勞動力價格更為低廉的發展中國家。到90年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產基地的不斷“戰略轉移”，公司的銷售業績和利潤也節節攀升。

　　耐克公司由一家規模較小、隨時都有可能倒閉的企業，發展成為趕超世界領導品牌阿迪達斯、彪馬的“運動新銳”，虛擬經營是其成功不可或缺的因素。耐克公司虛擬經營的運作有兩種形式：

　　(1)虛擬生產。虛擬生產是虛擬經營的最初形式，它以外包加工為特點，企業將其產品的直接生產功能弱化，把生產功能用外包的辦法轉移到別的企業去完成，而自己只留下最具優勢並且附加值最高的開發和營銷功能，並強化這些部門的組織管理。耐克公司的管理者們不必為固定資產的折舊與更換而發愁，也不必為生產庫存方式絞盡腦汁，而是專註於集中本部的資源，專攻附加值最高的設計和行銷。他們來往於世界各地，把設計好的樣品與圖紙交給勞動力成本較低的新興工業化國家，最後驗收產品，貼上耐克的商標在世界範圍內銷售。由於公司在生產上的虛擬化，避免了很多生產環節的管理，使本部人員相當精簡而又充滿活力。

　　(2)品牌虛擬經營。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，它使生產者更專註於生產，從而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，得以專註於技術、服務與品牌推廣。從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力成本低廉的國家和地區的廠家，以此來降低生產成本。因此，現在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產的。正是經營，使耐克在國際市場上獲得了強大的競爭成本優勢。