營運資金
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營運資金（Working Capital），也稱營運資本
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營運資金從會計的角度看是指流動資產與流動負債的凈額。為可用來償還支付義務的流動資產，減去支付義務的流動負債的差額。
如果流動資產等於流動負債，則占用在流動資產上的資金是由流動負債融資；如果流動資產大於流動負債，則與此相對應的“凈流動資產”要以長期負債或所有者權益的一定份額為其資金來源。會計上不強調流動資產與流動負債的關係，而只是用它們的差額來反映一個企業的償債能力。在這種情況下，不利於財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產與流動負債關係的總和，在這裡“總和”不是數額的加總，而是關係的反映，這有利於財務人員意識到，對營運資金的管理要註意流動資產與流動負債這兩個方面的問題。
流動資產是指可以在一年內的正常營業周期內變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動資產在資產負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、證券投資、應收票據、應收賬款、預付費用、存貨和其它可以迅速變現的流動性資產。
流動負債是指需要在一年內的正常營業周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。
營運資金公式就是：
營運資金 ＝ 流動資產 － 流動負債
- ＝（所有者權益+長期負債）- 非流動資產
營運資金可以用來衡量公司或企業的短期償債能力，其金額越大，代表該公司或企業對於支付義務的準備越充足，短期償債能力越好。當營運資金出現負數，也就是一家企業的流動資產小於流動負債時，這家企業的營運可能隨時因周轉不靈而中斷。
一家企業的營運資金到底多少才算足夠，才稱得上具備良好的償債能力，是決策的關鍵。償債能力的數值若是換成比例或比值進行比較，可能會出現較具意義的結論。
為了有效地管理企業的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
1 周轉時間短。根據這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2 非現金形態的營運資金如存貨、應收賬款、短期有價證券容易變現，這一點對企業應付臨時性的資金需求有重要意義。
3 數量具有波動性。流動資產或流動負債容易受內外條件的影響，數量的波動往往很大。
4 來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業信用、票據貼現等多種方式。
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分。據調查，公司財務經理有60%的時間都用於營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個方面的問題，換句話說，就是下麵兩個問題：
第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。
第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。
加強營運資金管理就是加強對流動資產和流動負債的管理；就是加快現金、存貨和應收賬款的周轉速度，儘量減少資金的過分占用，降低資金占用成本；就是利用商業信用，解決資金短期周轉困難，同時在適當的時候向銀行借款，利用財務杠桿，提高權益資本報酬率。
許多企業為了實現利潤、銷售更多產品，經常採用賒銷形式。片面追求銷售業績，可能會忽視對應收賬款的管理造成管理效率低下。例如對賒銷的現金流動情況及信用狀況缺乏控制，未能及時催收貨款，容易出現貨款被拖欠從而造成的賬面利潤高於實際資金的現象。對此，財務部門應加強對賒銷和預購業務的控制，制定相應的應收賬款、預付貨款控制制度，加強對應收賬款的管理，及時收回應收賬款，減少風險，從而提高企業資金使用效率。
會計利潤是當期收入和費用成本配比的結果。在任何收入水平下，企業都要做好對內部成本、費用的控制，並做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出，這樣才能夠提高利潤，增加企業價值。
- 提高效率
財務管理應站在企業全局的角度，構建科學的預測體系，進行科學預算。預算包括銷售預算、採購預算、投資預算、人工預算、費用預算等等，這些預算使企業能預測風險，及時得到資金的各種信息，及時採取措施，防範風險，提高效益。同時，這些預算可以協調企業各部門的工作，提高內部協作的效率，而且，銷售部門在銷售、費用等預算指導下，還可事先對市場有一定瞭解，把握市場變化，減少存貨的市場風險。
- 完善制度
明確內部管理責任制很多企業認為催收貨款是財務部門的事，與銷售部門無關，其實這是一種錯誤的觀點。事實上，銷售人員應對催收應收賬款負主要責任。如果銷售人員在提供賒銷商品時，還要承擔收回應收賬款的責任，那麼，他就會謹慎對待每一項應收賬款。
建立客戶信用檔案企業應在財務部門中設置風險控制員，通過風險控制員對供應商、客戶的信用情況進行深入調查和建檔，併進行信用等級設置，對處於不同等級的客戶實行不同的信用政策，減少購貨和賒銷風險。風險管理員對客戶可從以下方面進行信用等級評定：考察企業的註冊資本；償還賬款的信用情況；有沒拖欠稅款而被罰款的記錄；有沒有拖欠供貨企業貨款的情況；其他企業的綜合評價。風險管理員根據考察結果向總經理彙報情況，再由風險管理員、財務部門經理、銷售部門經理、總經理討論後確定給予各供應商及客戶的貨款信用數量。如果提供超過核定的信用數量時，銷售人員必須取得財務經理、風險管理員及總經理的特別批准。如果無法取得批准，銷售人員只能降低信用規模或者放棄此項業務，這樣就能控制銷售中出現的大量壞賬現象，減少風險。
嚴格控制信用期應規定應收賬款的收款時間，並將這些信用條款寫進合同，以合同形式約束對方。如果對方未能在規定時間內收回應收賬款，企業可依據合同，對拖欠貨款企業採取法律措施，以及時收回貨款。
通過信用折扣鼓勵欠款企業在規定時間內償還賬款很多企業之所以不能及時歸還欠款是因為他們及時歸還得不到什麼好處，拖欠也不會有什麼影響。這種狀況導致企業應收賬款回收效率低下。為了改善這種局面，企業可以採取相應的鼓勵措施，對積極回款的企業給予一定的信用折扣。
實施審批制度對不同信用規模、信用對象實施不同的審批級別。一般可設置三級審批制度。由銷售經理、財務經理和風險管理員、總經理三級審核。銷售部門如採用賒銷方式時，應先由財務部門根據賒銷帶來的經濟利益與產生的成本風險進行衡量，可行時再交總經理審核。這樣可以提高決策的效率，降低企業經營的風險。
加強補救措施一旦發生貨款拖欠現象，財務部門應要求銷售人員加緊催收貨款，同時風險管理員要降低該企業的信用等級；拖欠嚴重的，銷售部門應責令銷售人員與該企業取消購銷業務。
建立企業內部控制制度主要包括存貨、應收賬款、現金、固定資產、管理費用等一系列的控制制度。對違反控制制度的，要給予相關責任人以懲罰。
嚴格控制開支，對各種開支採用計劃成本核算對各種容易產生浪費的開支要採取嚴格的控制措施。例如，很多企業業務招待費在管理費用中占據很大比例，導致部分招待費在計徵所得稅時無法全額稅前扣除。對此，企業應該要求銷售人員控制招待費支出，並由財務部門按月銷售收入核定適當的招待費標準。
總之，營運資金管理在企業銷售及採購業務中處於重要地位，對企業利潤目標的實現會產生重大影響。營運資金管理應是對銷售工作的控制而不是限制，它的宗旨是促進銷售部門減少銷售風險，提高利潤水平。所以，企業領導人應重視企業的資金營運管理工作。
案例一：蘇寧電器營運資金管理案例分析[1]
蘇寧電器股份有限公司成立於1990年年末，自成立以來一直保持著快速穩健的發展勢頭。2000年蘇寧在全國率先拓展信息家電，2002年1月建立四大作業終端體系“1+3模式”，即連鎖店、物流中心、售後服務中心和客服中心，要求每進入一個城市，在籌備第一家店面時就必須同時建設物流、售後和客服中心。2004年7月，蘇寧電器在深圳證券交易所成功上市，募集資金4億元，股本總額達9 316萬元。目前，蘇寧電器已經成為集家電、電腦、通訊為一體的全國大型3C電器專業銷售連鎖企業。與許多傳統行業擴張“賺規模不賺利潤”相比，作為中國家電連鎖巨頭之一，蘇寧電器的擴張是“既賺規模又賺利潤”的典型代表。本文將在分析蘇寧電器營運資金管理績效的基礎上，闡釋蘇寧電器渠道建設對其營運資金管理績效的影響，以期為其他企業的營運資金管理提供借鑒。
1、基於要素的營運資金管理績效分析
利用傳統的營運資金周轉期指標考察蘇寧電器的營運資金管理績效，可以發現從2004～2009年，蘇寧電器的營運資金周轉期從-1天變到-56天，營運資金管理水平有很大提高。蘇寧電器的營運資金周轉績效的提升並不是存貨周轉和應收賬款周轉加快的結果，2004～2009年，蘇寧電器的存貨周轉期和應收賬款周轉期都沒有發生顯著變化。其營運資金管理績效的提升主要是應付賬款周轉期延長的結果。
但基於要素的營運資金周轉期沒有考慮預付賬款、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應收款、其他應付款等其他營運資金項目，也沒有將營運資金的各組成部分與其參與的具體周轉過程相聯繫，缺乏與渠道管理等業務管理的聯繫，因此，上述分析難以清晰地揭示蘇寧電器近年來渠道建設對營運資金管理績效的影響。
2、基於渠道的營運資金管理績效分析
運用基於渠道管理的營運資金績效評價體系計算蘇寧電器2004～2009年採購渠道營運資金周轉期、營銷渠道營運資金周轉期。
(1)採購渠道營運資金管理分析
蘇寧電器採購渠道營運資金周轉期2004年為-14天，2009年為-85天，呈現逐年下降的趨勢。2004～2009年蘇寧電器在採購渠道營運資金中，應付賬款和應付票據所占的比例最大，分別為70.6%，78.0%，82.8%，90.5%，90.8%，66.7%。2004～2009年蘇寧電器應付款項、應付票據的規模一直居高不下，並且呈上升趨勢，2009年應付賬款較2008年上升51.1%，應付票據上升97.27%。這主要是因為近些年來我國家電行業供應鏈的重心開始由製造商向零售商轉移，強勢的零售商正取得越來越多的話語權。
大量研究表明，國外零售商通行的是“吃差價”的盈利模式，而國內大型家電專業零售商則採用“吃供應商”的盈利模式，對製造商具有很強的制衡能力（童彥成，2007）。蘇寧電器作為家電零售行業的巨頭，其對消費者購買行為的影響力或控制力遠遠超過製造商，這一點為其奠定了在供應鏈鏈條上的核心、強勢地位。不難看出，蘇寧電器從2004～2009年對供應商的資金占用有增無減，但對供應商資金占用的形式卻發生了變化，2004年、2005年蘇寧電器占用供應商的資金主要來自於應付賬款，占比分別達到56.3%和57.3%，而2006～2009年，蘇寧占用供應商的資金則主要來自應付票據，占比分別為56.5 %、57.8%、56.9%和67.6%。
(2)營銷渠道營運資金管理分析
蘇寧電器2004～2009年營銷渠道營運資金周轉期從2004年的20天變為2009年的32天，其間的增減變動幅度不大，特別是2007年以來，基本處於穩定狀態。
在營銷渠道的營運資金構成中，成品存貨占有較大比重，各年均在80%以上，其占營業收入的比重也較高。2004～2009年，蘇寧電器成品存貨占營業收入的比重分別為 8.40%、13.2%、13.0%、11.3%、9.80%、10.8%。大量的成品存貨的存在導致蘇寧電器2004～2009年營銷渠道周轉期一直居高不下，這在一定程度上體現出蘇寧電器營銷渠道的營運資金管理尚有較大的改進空間。
據調查，2005 年年底蘇寧電器在杭州啟用首座第二代物流基地，採用了現代化的設施設備及WMS 庫存管理系統對進出貨物進行自動管理，並且在2006年建立SAP/ERP 系統,以財務部門為中心，統一了內部信息平臺。雖然蘇寧電器2007年開始建設第三代物流基地，但針對的只是蘇寧電器自身，並沒有解決與供應商之間的信息共用，缺乏和供應商的密切合作，導致供應鏈上仍然存在牛鞭效應、供應鏈效率低下等問題。而VMI庫存管理模式將在一定程度上解決這一問題：供應商根據蘇寧電器每日提供的商品銷售資料和庫存情況集中管理庫存，替蘇寧電器下訂單或連續補貨。通過蘇寧電器發送的銷售信息，供應商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息相一致，這樣就大大提高了供應商的需求預測水平，從而及時滿足客戶的需求, 降低牛鞭效應的影響和存貨過期的風險，提高整個供應鏈的服務水平。
好