供應商風險評估

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　　供應商風險評估是指企業通過對供應商的產品分析及企業過程的診斷，判斷管理體系的綜合水準，規避供應商選擇風險。

　　供應商風險評估與管理的步驟如下。

　　1．制定供應商風險評估表

　　評估供應商風險，首先要制定供應商風險評估表，如表1所示。

註：QC080000是對目前ISO9000質量管理體系的補充，與ISO9000架構一致，都是全面、系統和透明的管理體系，主要用於對生產製程中的有害物質進行管控。

　　2．制定供應商風險等級管理措施

　　供應商風險等級的管理措施，如表2所示。

　　3．評定供應商風險等級

　　由品質工程師根據以上要求，執行最終的風險等級評定，並填寫風險評估表；必要時，可根據評估的結果，建立高風險物料清單。

　　根據表3．30對供應商進行評分，將供應商分為以下高、中、低3個等級。

　　高風險(紅色)。風險評分為25分以上。

　　中風險(黃色)。風險評分為15～24分。

　　低風險(綠色)。風險評分為15分以下。

　　1.評估體系的設置原則

　　為保證評估結果的科學合理，在建立風險指標體系時，應遵循以下原則：

　　l)科學性原則。評價指標體系的設計應包含一定數量和層次的指標，各指標之間的關係應能準確反映事物之間的相互聯繫，這是實現正確、科學評價的前提和基礎。

　　2)完備性原則。評價指標體系必須全面、準確地反映涉及企業風險的各個方面，不但能反映企業的歷史業績及現狀，而且還能體現企業的合作能力和未來的發展潛力。

　　3)簡明性原則。在全面反映企業綜合水平的基礎上，評價指標體系還必須做到簡潔明瞭。指標體系過大、過細，層次過多，不僅會增加數據採集的成本及操作過程的複雜性，而且勢必會將企業的註意力集中到細小的問題上，不利於對企業整體的綜合評價。

　　4)可比性原則。評價指標體系應反映所有評價對象的共同屬性，並儘可能的選用可量化的指標，對於定性指標，則可以通過專家打分或者其他方法給出較合理的定量化的數據，以保證評價結果的可比性。

　　5)靈活性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性和可操作性，以使企業能夠根據自身的特點及其生產經營的實際情況靈活運用。

　　6)可擴充性原則。評價指標體系應具有一定的可拓展性，不僅能夠反映企業目前的發展水平，而且還能隨著企業的發展而不斷擴充、延展。

　　2.供應商風險評估指標體系

　　國外對供應商評價指標問題研究比較早且影響比較大的是DicksonG.W.，他通過對170份調查結果的分析與研究，最終識別出了23個供應商選擇準則，從中發現了三個重要的選擇標準：產品的質量，成本和交貨行為的歷史;Hatheran在對製藥業調查之後，總結出了評價及選擇供應商的8項準則，其中排在前三位的是質量、價格、服務。Yahya與Kingaman運用層次分析法，對供應商的選擇建立了評價準則體系，其中交貨、質量、設施所占的比重較大。

　　在國內，由華中理工大學管理學院CIMS—SCM(現代集成製造系統一供應鏈管理)課題組的調查統計數據可知，目前我國企業在選擇供應商時，主要的標準是產品質量，其次是價格，另外就是交貨提前期。林勇、馬士華將影響合作伙伴選擇的評價指標分為四類：企業業績、業務結構與生產能力、質量系統和企業環境。在總結現有研究成果並咨詢相關專家經驗的基礎上，按照風險評估體系設置的原則，建立瞭如表3所示的指標體系。主要從企業經營環境、企業資質、服務水平、合作兼容性、供貨情況這五個方面對供應商進行評價。

　　1)外部風險因素

　　主要是對企業經營環境的評估，該指標包括政治法律環境、社會文化環境、經濟技術環境與自然地理環境。

　　政治法律環境和社會文化環境：主要在選擇不同國家或地區的供應商時考慮。政治和法律方面的因素關係到投資環境安全性的問題，主要從政治是否穩定、政府對企業的優惠政策以及法律體制的完善與否等方面考察；社會文化在無形中影響著企業的行為與決策，從人口素質、宗教制度、社會風俗以及對外來經濟的排斥性等方面考察。

　　自然地理環境：主要考察地理位置、氣候、自然資源及交通運輸等情況，特別考慮供應商所在地與企業之間的交通距離與運輸時間。距離和時間直接影響運輸費用、庫存量以及訂貨機動性等。

　　經濟技術環境：一個國家或地區的經濟發展水平制約著供應商本身的發展，主要從市場開放及完善程度、企業競爭狀況、基礎設施建設、科技發展水平、經濟發展前景等方面考察。

　　2)內部風險因素

　　主要從兩個方面進行評估：企業資質與服務水平。企業資質主要包括人力資源、財務狀況、生產裝備、研發能力、管理水平、無形資產、企業信譽及環保水平等。服務水平主要從快速響應能力、服務滿意度以及信息溝通通暢性來描述。

　　人力資源：主要從人員整體素質(學歷構成)、技術開發人員比重、人員培訓時間、培訓費用等方面考慮。

　　財務狀況：反映企業財務狀況的因素很多，重點是是否有足夠的資金開展生產、是否有足夠的盈利能力及經營安全度等，可從資產的負債率、總資產周轉率、資產收益率等方面考慮。

　　生產裝備：主要考慮供應商生產設備、工藝的先進程度及利用程度。

　　研發能力：供應商的研發能力是供應鏈創新的原動力，可從科研費用投入、新產

　　品開發周期及成功率、新產品的銷售、發明專利申請數量等方面衡量。

　　管理水平：主要從供應商在質量管理水平、成本控制水平、庫存控制水平這三個角度考察。質量管理水平主要考察質量保障體系運行情況；成本控制方面按投入產出原理考察成本的有效性；庫存控制水平主要從庫存周轉率方面考慮。

　　無形資產：主要考察供應商的商標價值、商譽、技術秘密等方面。

　　企業信譽：企業的信譽問題是企業長遠發展的大問題。包括合同執行率、合作歷史情況、外界滿意度、企業道德水準、還貸信譽等。

　　環保水平：考察供應商產品製造、使用以及回收過程中對環境的影響。

　　快速響應能力：基本前提是準確性，主要從快速決策能力、信息集成水平、應變能力、整體協作水平、滿足個性化需求的能力等方面考慮。

　　服務滿意度：考察供應商服務態度、服務內容及標準、服務響應時間以及售後服務質量等。

　　信息溝通通暢性：良好的溝通是合作成功的前提，可以從信息通訊與交流能力、信息發佈狀況、信息共用水平、信息反饋能力、信息處理等方面描述。

　　3)關聯風險因素

　　從合作兼容性和供貨情況兩個指標考慮。由於與供應商是深層次、多方面的長期合作，所以必須考慮對供應商合作能力的評價。合作兼容性包括企業文化兼容性、組織管理兼容性、企業戰略兼容性、信息系統兼容性以及產品標準化程度。供貨情況主要從產品合格率、產品價格、採購成本、時間柔性、數量柔性、產品柔性等考察。

　　企業文化兼容性：企業文化是企業在長期生產經營活動中，逐步形成的為全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規範的總稱。企業文化是一種無形的約束，只有相近的文化才能進行良好的溝通合作。

　　組織管理兼容性：組織管理是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關係，以使組織中的成員互相協作、共同勞動，有效實現組織目標的過程。主要考慮組織結構、管理體制等方面的兼容性。

　　戰略目標兼容性：企業的戰略目標決定著企業的發展方向，是企業生產管理活動的指導性方針。與供應商的戰略目標同步有利於供應鏈的協調發展。如果戰略目標發生衝突，採取的行動就會不一致，摩擦會不斷出現，合作關係也會不斷惡化，最後走向決裂。

　　信息系統兼容性：信息合作與交換是取得雙贏的關鍵。信息系統的兼容程度關係著信息傳遞速度、傳遞準確性等方面。具體是指信息內容、載體形式、傳遞渠道、存儲媒介、處理方式等的兼容。

　　產品標準化程度：從產品的標準化程度考慮產品的兼容性。產品標準化是指對產品/零件的類型、性能、規格、質量、工藝裝備、原材料及檢驗方法等統一規定，製成各種標準，並使之貫徹實施的過程。

　　產品合格率：主要從產品質量角度考慮。產品質量是企業生存之本，產品價值是以產品質量為基礎的。產品合格率指供應商的產品質量滿足企業需求的程度。

　　產品價格：是指購買每一單位產品所需付出的成本。通過供應商提供產品的價格，可以反映在同行業產品中該價格是否有競爭力。產品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍是一個重要因素。

　　採購成本：是指企業在採購過程中所支付的各項費用，包括材料的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費等等。良好的合作關係可以節省採購費用。

　　時間柔性、數量柔性及品種柔性：主要考慮供應商提供的產品在時間、數量、品種上的變更能力，滿足交貨時間、數量、品種要求的能力。柔性反映一個企業對市場和客戶需求變化的反應能力。

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