中集集團

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中集集团(CIMC)
中集集團(CIMC)——世界一流的運輸設備供應商

中集集團官方網站網址:http://www.cimc.com/

目錄

中集集團簡介

  中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(簡稱:中集集團<000039>,英文:China International Marine Containers (Group) Ltd.,簡稱CIMC)初創於1980年1月,最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資組建,是中國最早的集裝箱專業生產廠和最早的中外合資企業之一。中集集團於1982年9月22日正式投產, 1987年改組為中遠、招商局、寶隆洋行的三方合資企業,1993年改組為公眾股份公司,1994年在深圳證券交易所上市,1995年起以集團架構開始運作。集團致力於為現代化交通運輸提供裝備和服務,主要經營集裝箱、道路運輸車輛、機場設備製造和銷售服務。截止2005年底,中集集團總資產171.73 億、凈資產94.56億元,在國內和海外擁有40餘家全資及控股子公司,員工34000人。

  集裝箱製造為集團的主營業務,中集集團擁有華南、華東、華北三大區域二十多個生產基地,產品包括乾貨集裝箱冷藏集裝箱罐式集裝箱及其它各類特種集裝箱,中集集團是全球規模最大、品種最齊全的集裝箱製造集團,客戶包括全球最知名的船公司和租箱公司,產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統。自1996年以來,中集集團的集裝箱產銷量一直保持世界第一,目前國際市場份額超過50%,中集集團在集裝箱行業確立了世界級地位。

  專用車產業是中集集團目前所確立的重點發展業務,目標是“為全球市場提供一流的陸路運輸裝備和服務”,同時推動中國公路運輸裝備的現代化。當前,中集專用車產業正進入了一個以提升實力為核心的規模擴張階段。經國家工商總局核准成立的中集車輛集團,利用其在管理、技術、品牌和規模經營等方面的優勢,通過收購兼併和投資建設的方式,整合行業資源,實現規模性擴張,建立起覆蓋北美及中國的華中、華東、華南、華北、西北、東北等區域的10個生產基地,形成中美互動、分佈合理、互為支持的產業格局和年產10萬輛各類專用汽車的生產規模。

  中集集團的機場設備業務以機場旅客登機橋、全自動航空貨物及物流處理系統、自動化立體停車庫等為主要產品,目前登機橋的市場占有率位居全球第一位,成功進入了北美、歐洲、非洲、東南亞的十多個國家和地區。中集還為法國巴黎戴高樂機場生產了全球最大客機A380的登機橋,併成為中國第一家登船橋製造商。

中集集團的使命目標

  使命:在全球市場中,成為能按照客戶需求,提供世界一流的現代化交通運輸工具和相關服務的主要供應商,創造為客戶所信賴的知名品牌,同時保持公司的健康發展和持續增值,為股東和員工提供良好回報。

  目標:成為所進入行業的世界級企業

  業務發展戰略:

  • 完善創新機制,不斷提升為客戶創造價值的動力,提高集裝箱產業的全球領導地位;
  • 加快道路運輸車輛發展,完善全球化營運平臺,力爭在5年左右成為全球最主要的供應商;
  • 搭建罐式儲運設備全球化供應鏈平臺,使之儘快成為業務支撐點;
  • 適時啟動現代化交通運輸裝備和服務領域中有生命力的、適合中集進入並有能力整合行業的新業務。

中集集團的企業文化

  一、企業精神

  自強不息、挑戰極限

  市場經濟,企業間的競爭是實力的較量。中集20多年的創業和發展歷程就是腳踏實地,自強不息,不斷挑戰極限的歷史。中集的目標是成為所進入行業的世界級企業,但和世界級企業相比,中集還有極大的差距,在邁向世界級企業的進程中,中集始終是一個追趕者,中集人相信:“一分耕耘,一分收穫”,“從來就沒有救世主”,在追趕的過程中,沒有捷徑可走,唯一的辦法就是多一些心力的付出和投入,鍥而不捨,百折不撓。沒有這樣一種精神,中集就只能亦步亦趨,世界級目標就會可望而不可及。

  二、核心人力資源理念

  “國強民富”、共同發展

  公司在人力資源政策上之所以成功,是因為我們從1986年起就堅持了“國強民富、共同發展”的理念,並使之不斷完善。“公司好,員工一定好”(為員工提供通過勞動創造財富的職業機會);建立和完善“君子愛財,取之有道”機制,使人才與公司共同成長(為認同中集、“願意做事”的員工提供實現自身價值的事業平臺;始終堅持業績導向,對創造業績的員工的給予認可和激勵;對不思進取,不能適應公司發展的員工進行調整和淘汰) 。

  三、核心價值觀

  • 誠信為本
    • 核心思想:誠實 忠誠 務實
    • 誠信為本是中集人的道德法則。
    • 我們堅持為人正直、坦誠相待,腳踏實地、志存高遠,致力於員工與企業共同成長。我們堅持言行一致,信守諾言,致力於營造一個相互信賴的工作環境。
  • 客戶至上
    • 核心思想:更快 更好 更多
    • 客戶至上是中集人的目標法則
    • 我們堅持以客戶為中心開展一切工作,致力於為客戶提供專業化的解決方案。我們力求比競爭對手更強的服務能力,致力於為客戶創造效率更快、質量更好、成本更低的價值。
  • 簡明高效
    • 核心思想:效率 效能 效益
    • 簡明高效是中集人的流程法則。
  • 8我們堅持責任清晰,權責明確,致力於運作流程簡單化、組織運行高效化,促進企業人均效能與整體工作效率的不斷提升。我們堅持有效溝通、快速響應,始終保持對外界變化的快速反應能力。我們堅持內部人際關係的簡單明瞭,致力於專註工作目標達成的內部人文生態。
  • 創新無限
    • 核心思想:敢思 敢言 敢行
    • 創新無限是中集人的發展法則。
    • 我們堅持大膽假設,小心求證,致力於推動客戶價值增長的創新。我們堅持突破禁錮,挑戰傳統,致力於引領行業發展潮流、促進行業健康發展的創新;我們堅持知識共用,協同進步,致力於提升全集團持續創新和系統創新
  • 盡心儘力
    • 核心思想:敬業 責任 協同
    • 盡心儘力是中集人的態度法則。
    • 我們堅持克盡職守,愛崗敬業,致力於用心做好每一件事情。我們堅持以身作則,全力以赴,永葆激情,敢於承擔更多責任與風險,致力於打造企業的持續競爭力。我們堅持“一個中集”,集團利益最大化以及整體利益優先於局部利益的基本準則,致力於提升企業的系統競爭力。我們堅持做負責任的企業、受尊敬的行業領先者,致力於維護和推動行業持續健康發展。
  • 盡善盡美
    • 核心思想:進取 學習 超越
    • 盡善盡美是中集人的業績法則。
    • 我們堅持努力學習,精益求精,持續改進,致力於企業的和諧發展。我們堅持海納百川,兼容並蓄,不斷超越,致力於企業的持續發展。、、

中集集團的成功之道

  *中集集團:成“世界第一”的成功之道

  從1982年9月正式投產,中集集團不僅開始了與中國改革開放同步成長的歷程,而且在20年全球集裝箱產業風雲變幻的歷史中留下了濃墨重彩的一筆。1994年3月,中集集團作為國內首家同時發行A股B股上市公司,並創下了當時最高發行價。無論證券市場怎樣潮起潮落,中集集團10年如一日,腳踏實地地恪守著“發展是硬道理,創新為生存之道,業績是企業之命脈”的企業精神,譜寫了中國集裝箱製造業的輝煌,成為了中國證券市場的“常青樹”。

  一組組數字,向我們展示了中集集團源源不斷的生機和活力:

  投產之初,資產僅300萬美元,每小時生產不到1台集裝箱,年產不足5000標準箱;2003年,總資產近100億元,每條生產線2.5分鐘生產1台集裝箱,年產量突破100萬標準箱。從1996年開始,取代了南韓在國際集裝箱領域的領先地位,成為全球集裝箱行業最大的供應商,坐擁全球集裝箱行業的半壁江山。

  上市10年,公司實現了業績持續高速增長。銷售收入複合增長率達29.56%,凈利潤複合增長率達24.72%,年均凈資產收益率19.5%。A股股價的年複合增長率達25.6%,10年前投資者以發行價8.5元買進的1股中集A股,現已升值至99.95元(復權價),增長了近 12倍。

  自2001年6月至2004年6月,深綜指下跌了45%,而同期中集集團按復權價格計算的A股股價上升了20%。

  成功之道歸於三大因素

  中集集團董事長李建紅認為,公司之所以能持續發展,是因為具備了成功的三個因素:一是社會因素和市場機遇;二是優秀的職業經理人;三是良好的企業經營機制

  中集集團是我國最早的合資企業之一,也是中國最早的集裝箱專業生產廠之一。上世紀90年代初,中國進出口貿易趨向繁榮及低成本的勞動力資源使全球集裝箱生產基地由南韓向中國轉移,由於當時集裝箱製造的利潤率高達30%,國內許多資本流入該行業,市場競爭日趨激烈,致使行業利潤率大幅降低。中集正在此時憑藉低成本生產的能力和國際化運作能力,搶占先機,通過一系列快速有效的戰略性併購行動,使公司生產規模迅速擴大,市場占有率大幅提高。

   1993年,中集收購大連集裝箱公司51%股權,建立了北方生產基地。1994年,收購南通順達集裝箱公司72%股權,建立了華東基地。加上深圳原有生產基地,中集兩年內便完成了在中國大陸全方位的生產服務格局。1996年,再次兼併廣東新會一集裝箱廠,同年,用B股增發的募資在上海建立了冷藏集裝箱生產基地。1998年,收購南韓現代公司在青島的兩個箱廠以及中遠集團的兩個箱廠。至此,中集集團確立了中國沿海全方位的戰略佈局。目前,公司已形成了遍佈中國沿海主要港口的集裝箱生產基地。

  中集集團總裁麥伯良認為,沒有資本市場的支撐,就沒有中集的今天。藉助資本市場的融資,公司實現了上世紀90年代前期的快速擴張。

  作為改革開放後誕生的首批中外合資企業之一,中集集團得現代企業制度風氣之先,逐步構造了合理均衡的股權結構和層次分明、分權制衡的決策和監督體制,形成了良好的公司治理結構

  公司的股權分散,不存在絕對的大股東,國有股外資股流通股股東之間形成股權的制衡作用,從而令企業以股東利益最大化原則作為經營的標準。

  多年來,在穩定的股東結構基礎上,中集保持了經理層的相對穩定,自1991年起,董事長更換了幾任,但總經理依然是麥伯良,管理團隊也基本保持穩定,這在很大程度上保證了公司中長期規劃和經營思想的一致性、連續性,企業的長遠戰略目標得以順利實施。

  自強不息挑戰極限

  “發展是硬道理”,正是它造就了中集持續的國際競爭力;“自強不息,挑戰極限”是中集的企業精神,正是它讓中集人重新認識“發展”這個詞的新坐標。

  自1995年起,中集以集團架構開始運作,通過市場機制,以滿足客戶需求為目標,以產權為紐帶,以收購兼併為主要發展手段逐漸發展壯大。

  目前公司擁有國內外30多家全資及控股子公司,員工人數達2.8萬人,實現了統一採購、統一銷售、統一研發、統一生產、統一核心幹部管理的集團化管理;同時,通過構建多種協同與創新機制,推廣集團範圍內的知識共用和經驗傳播,使集團所屬各企業協同進步,集團自身和諧發展,成本領先戰略得以充分實施,為中集贏得了強大的國際競爭優勢。

  在發展中求創新,為中集持續發展註入了重要的動力源泉。

  中集每年都要求集團各下屬公司申報新項目,在2004年集團創新大會上,就收到200多個新項目的申報。作為全球唯一一家能提供三大系列200多個品種產品並擁有全面知識產權的集裝箱供應商,中集集團創造了不少的“世界第一”。

  隨著企業的不斷發展,中集對發展的內涵有了更深刻的理解,發展並不簡單地等於規模的擴大,而是定位在全球製造資源整合、全球客戶服務體系建立及核心競爭力的延伸。

  2001年,中集確立了“在鞏固集裝箱行業地位的基礎上,大力發展道路運輸車輛業務”的發展戰略,這是中集實事求是、與時俱進的戰略創新。 2002年,中集正式進入公路物流運輸裝備製造業務半掛車。目前初步形成了分佈於中國東部和海外的半掛車生產基地。中集的目標是繼集裝箱之後再造一個“世界第一”。為實現這一新的奮鬥目標,中集集團正把自身在集裝箱經營中積累的管理、技術、品牌、市場和資源整合優勢充分延伸到道路運輸車輛領域,為公司的發展創造新的業務增長點。慎用募集資金 合理回報股東

  中集集團首任董秘顧弘人對公司上市有著自己的理解:善待股東的錢,還要慎用股東的錢。上市10年來,中集集團也一直遵循著這條戒律。

  上市給公司帶來了巨額資金,首發A、B股,加上1996年和1997年的兩次B股增發、2003年A股增發,共募集資金24.66億元。同時,也給股東帶來了較豐厚的回報。1994年至2002年現金分紅3.9億元,同期累計募集資金7.14億元;1994年至2003年現金分紅共計7.63億元,現金回報率達30.94%。1994年公司總股本2500萬股,2003年為6.303億股,股本擴張了24.21倍,但每股收益仍保持在1元左右。

  中集集團上市10年,從未有過盲目融資的舉措,無論是融資額度,還是融資計劃,都十分審慎,沒有偏移公司主營發展的軌道,從而使證券市場的融資功能真正成為推動上市公司新產業投資的巨大動能。

  1996年B股增發的募集資金1.9億元全部用於建上海冷藏箱製造公司,自2002年起該公司已成為中國最大的冷藏箱製造企業。 1997年B股增發的絕大部分資金投入上海逸仙路高架項目和鐵道部集裝箱項目,取得了良好收益。

  2003年A股首次增發,受到市場追捧,10倍的超額認購為當時少有。此次增發也是中集歷次融資額最大的一次,共募集資金17.51億元,所募資金主要投入集裝箱和道路運輸車輛業務,包括7大項目,這將為公司新業務的啟動和加速推進提供強有力的後盾。

  經歷了證券市場的10年風雨,中集集團以快速成長和優良業績證明瞭自身價值,為股東、客戶、員工及社會創造了財富和價值。中集集團堅信:以資本市場為依托,既有良好盈利能力,又有能與世界一流跨國公司競爭的較強行業整合能力的上市公司,是最具發展潛力的。

中集集團延續成長故事

  *中集集團:“中國製造”商機延續成長故事

  改革開放以來,中國在世界經濟一體化的過程中扮演著越來越重要的角色,“中國製造”已經成為我國和世界經濟發展的重要因素,在短暫的二十多年中,這一因素培育了大量的商機,也成就了一批新的跨國公司,中集集團就是在這一大的歷史背景下成長起來並正在成為中國的跨國公司級企業。

  在世界製造基地轉移中占據兩個重要環節

  集裝箱運輸是至今為止世界水路貨物最便捷、最經濟的運輸方式。隨著世界經濟一體化的不斷深化,集裝箱運輸與製造業得到了快速的發展。集裝箱製造業是典型的勞動密集型產品,且需求伴隨著貨源流動方向不斷地從發達國家向發展中國家轉移:上一世紀60年代集裝箱製造業發源於美國,70年代轉移到日本、80年代轉移到南韓,80年代末90年代初轉移到中國。中集集團在80年代初選擇這一產業,實際上正是抓住了世界製造基地向中國轉移的兩個重要環節:一是中國具有集裝箱本身的製造成本優勢導致轉移,到目前,世界90%以上的集裝箱在中國生產;二是中國成為全球製造基地後,巨大的貿易和貨物流量帶來的快速成長的集裝箱市場。

  經過20年的發展,中集集團已經成為全球最大的集裝箱企業,在全球集裝箱領域占據50%以上的市場份額,在世界貿易中占據重要地位。2002年,中集集團基於對“中國製造”和世界多式聯運的深刻理解,將產品延伸至道路運輸車輛,同時也將對機械製造和成本管理的成功經驗,成功複製到道路車輛運輸領域。2005年是公司進入道路運輸車輛的第五年,全年銷售車輛已經達到5.3萬台,成為國內最大的專用車輛製造企業。

  行業統御與資源整合形成的行業領先能力

  中集集團是在我國最早的市場經濟中成長起來的企業,其介入的行業無論是集裝箱、登機橋還是道路運輸車輛都是完全競爭性產業。因此,公司真正是在市場經濟的打磨中發展壯大起來。到目前,公司已在全球集裝箱行業中占據50%以上的市場份額,在國內登機橋市場占據90%以上的份額,且在短短的五年間成為國內最大的專用車製造企業。通過收購兼併的發展模式,到目前為止,公司已在海內外擁有50多家控股子公司,其中集裝箱製造20多家,專用車輛企業9家。

  乾貨集裝箱進入門坎較低,因此,產業佈局規模經濟效應是企業制勝的關鍵要素。中集集團在進入這一領域時即面臨現代、進道等強大的競爭對手,但公司不僅在集裝箱領域收購了集裝箱的競爭對手,更在兩年的時間內收購了國內最大的車輛企業揚州通華和駐馬店華俊兩家企業,並以400多萬元的成本收購曾經在全美半掛車行業排名第五的Vanguard快速實現公司的產業佈局。從目前各子公司的營運情況來看,2005年除當年投資較大的山東中集以外,其他集裝箱企業和專用車輛企業基本上都處於正常運行和盈利狀態,充分顯示了公司對集裝箱行業的統御能力。

  如果說因為乾貨箱產品的同質性創造了統一採購和統一銷售的盈利模式的話,我們認為在個性化較強的車輛行業,公司仍可能有更大的發揮空間和規模優勢。首先,公司可以統一使用集團公司共同的產品目錄,其次,公司已經開始實施產品中心策略,各子公司集中優勢產品組織研製和生產,並將經驗移植到兄弟公司。一般來講,單件小批量生產的企業研製成本和製造成本相對較高,但以中集集團的資源整合能力,可能將單件做成小批量、小批量做成大批量。

  另外,作為行業龍頭,中集集團不僅是集裝箱行業標準的起草單位,也與國家有關主管部門合作,參與制定我國專用車輛標準,在行業中彰顯著龍頭企業的地位。

  歷史上,中國曾經有70多家集裝箱生產企業,到目前行業內只有10家左右,其中,中集和勝獅兩家公司的比例超過70%。專用車輛是一個更加分散的行業,但從成熟市場來看,車輛的行業集中度也不算低,美國前10家專用車輛企業銷售收入占全美的60%以上。我們認為,隨著,我國物流行業的成熟,貨運公司的大型化和品牌化趨勢的形成,車輛的集中度也將逐步提升,而中集集團必將在這種整合中占得先籌。

  產業鏈穩步延伸市場空間無限

  中集集團從乾貨箱到冷藏箱、特種箱,到成為全球唯一能夠提供所有集裝箱品種的供應商,再到進一步增加了集裝箱堆場和維修業務;而公司所進入登機橋業務、車輛業務和罐式業務,實際上是延伸了集裝箱產業鏈,從航運運輸設備延伸至空中運輸設備和陸路運輸設備。

  由於中國經濟和世界經濟的持續發展,物流裝備業取得了長足的發展,公司產品的相關多元化對平衡單一產品的市場波動將形成較好的平衡效果。

  2005年公司乾貨箱產品出現了大幅波動,銷售總量從2004年的280萬TEU左右下降到240萬TEU,銷售價格更是從年初的2200美元/TEU 下降到年末的1500美元/TEU。面對劇烈的市場變化,公司業績也出現了巨大的波動,公司單季度盈利從第一季度的0.9元下降至第四季度的0.01元。造成此等原因的因素在於,2004年和2005年上半年,全球貿易和原材料價格的大幅上揚,集裝箱採購量和價格隨之上漲,並出現了持續14個月的超買,而 5月份開始鋼材等原材料價格的下降和超買後的存貨使得集裝箱價格迅速回調,第四季度銷量銳減。基於此,市場對公司趨勢的預期開始下降,但從公司年報披露的數據來看,公司乾貨箱以外的產品都保持了良好的增長勢頭。

  車輛是公司新進入的業務領域,罐式設備也是公司正在積極發展的第三個較大的領域,這兩個產品2005年均保持了高速增長,並給市場留下了良好的預期。公司在集裝箱製造領域積累了大量的經驗,但公司並沒有局限於集裝箱一類產品,而是迅速進入相關的交通運輸設備製造行業,並通過複製實現快速成長。全球專用車輛靜態銷量約200億美元,相當於集裝箱的3.5-4倍。公司目前已經形成明確的發展戰略,定位交通運輸設備製造業,不斷延伸產業鏈,其發展空間巨大。

  堅持國際化發展道路發揮中國製造優勢

  從公司成立之初,中集集團就是一個中外合資的外向型企業,公司未來發展的道路定位為“以中國優勢為依托的全球化營運體系”,其核心內容包括“放眼全球,特別是北美、歐洲、亞洲等主流市場,大力發展具有比較優勢的交通運輸產品和服務”、“充分發揮中國優勢,特別是已經形成的自身優勢”、‘使整個營運體系符合國際通行的商業運行規則,與全球客戶的營運體系實現有效對接”。

  改革開放以來,我國機械行業走引進消化的路線,製造能力和技術水平都有了很大的提高,我國機械產品表現出較大的性價比優勢,機械產品出口持續增長。但和發達國家比較,我國機械產品目前主要集中在中低端產品,其主要原因是國內企業不熟悉國際市場,與高端客戶間的溝通存在較大的障礙,不利於產品的改進與提高。但中集集團擁有較高的生產技術能力,且供銷體系建立在全球基礎之上,供應商和客戶包括全球主要鋼鐵公司和運輸公司,對北美、歐洲和日本的商業規則和客戶都比較熟悉,可以因此迅速將符合國際市場需求的新產品銷售到相應市場。

 與其他機械製造企業不同的是,中集集團通過收購兼併可以短時間內擁有一個產品全球最先進的技術或產品專利。公司基於對機械製造的深刻理解,充分發揮中國製造成本較低的優勢,將國外企業的零部件放在國內生產,大大提高Vanguard在美國同行的競爭力。而和國內同行相比,其在國外固有的品牌形象、客戶、生產基地及營銷網路將表現出絕對的優勢。

  公司步入新的歷史發展階段

  2004年、2005年,公司收入和利潤都出現了超常的增長,由於乾貨箱的價格波動,中集再次被定位周期性企業。如果乾貨箱利潤來看,我們認為2006年將恢復到比較正常的水平,公司利潤將有所下降。但從公司經營體系來看,2006年的產業鏈將更加健康,主要業務也將保持增長。

  首先,我們預測2006年乾貨箱需求增長超過10%。國際貨幣基金組織預測2006年世界貿易增長率為7.4%,高於2005年的7%。我國商務部預測中國貿易增長率為15%。2005年下半年到2006年第一季度,由於鋼材下降預期和存量消化原因,導致集裝箱購買積極性與2004年和2005年前五個月走出相反的行情。目前,市場存量基本消化,鋼材價格回升,我們判斷乾貨箱市場將比2005年下半年有明顯的恢復。儘管行業內競爭格局有所改變,集裝箱毛利率有所下降,但我們認為公司仍然能夠維持15%左右的毛利率,且公司行業地位短期內不會動搖。

  其次,道路運輸車輛將有50%以上的增長。2005年公司車輛銷量和銷售收入分別增長了 39.89%和84.06%,但由於地方政府放鬆超載超限的管理,國內市場重型汽車和半掛車車頭分別下降38%和42%。公司增長很大程度上依賴出口,其中山東中集虧損2000多萬元。今年,國內重型車輛市場出現恢復性增長,第一季度同比增長32%,我們預計全年有望增長20%左右。按照以往的經驗,五年計劃的頭三年重型卡車需求將保持持續增長。公司基本布點已經形成,2005年車輛毛利率達到14.23%,2006年公司將進一步整合集團資源,毛利率將繼續上升。考慮公司現有生產產能和市場成長,預計公司車輛收入增長超過50%。

  第三是公司罐式儲運設備有望取得大的突破。公司收購全球最大的罐式儲備企業博格公司正在報批中。公司擬收購的博格公司2004年完成營業額23584.4萬歐元,實現主營業務利潤10483.7萬歐元,凈利潤963.6萬歐元。儘管公司2004年凈利率只有4.1%,但主營業務利潤率達到44.45%。該公司2002年-2004年銷售收入保持20%以上的增長,2005年實現銷售收入2.97億元,同比增長25.85%,目前公司業務主要集中在歐洲和南非。預計罐式儲運設備在亞洲和遠東將有更加長足的發展,此項業務將成為公司新的增長點。預計2006年並表,可以給公司帶來34億元的收入和1億元左右的利潤貢獻。同時該公司是歐洲最大的罐式儲運設備製造公司,在荷蘭、比利時、丹麥、芬蘭、德國、波蘭和南非共有27家企業和分支機構。目前中集集團車輛業務和集裝箱業務已經在美國、英國有生產基地,而此次收購,更將使中集在歐洲的佈局一步到位,這對中集的全球戰略具有非常重要的意義。

  第四是空港設備高速成長。2005年公司承接訂單228 條,首次占全球總量的40%,並上升到世界第一。2008年北京奧運會和2010年上海世博會首都機場和上海機場的建設已經給公司帶來了142台訂單。 2006年,美國對公司的銷售禁忌也將解除,預計這塊業務未來將有良好的市場表現。

  科學的治理結構和穩健的財務狀況應該給予溢價

  招商局國際與中遠集裝箱工業有限公司各自持有公司16.23%,股權結構分散,除中遠集裝箱工業有限公司持有16.23%的股權以外,其餘股權已經全部流通。公司共有8名董事,其中兩大股東各有兩名,經理層一名,獨立董事三名,經理層、董事會和監事會之間形成了相對制衡的治理結構。

  一般來講,製造企業上升通道中都需要大量的資本投入,現金流壓力較大。上市以來,公司通過收購兼併擴充業務,主營業務收入和凈利潤均保持了快速增長,但公司在財務成本控制上表現出較高的管理水平,資產負債率一直控制在合理範圍,財務費用較低,現金流良好。2005年公司經營活動產生的現金流達到53億元。

  從公司發展的歷史來看,2004年和2005年公司從業績層面實現了跨越式發展,但實際上我們認為,公司這兩年由於行業發展的歷史機遇在產品市場上獲得了50億元左右的超額收益。而恰恰是這筆收益為公司未來延伸產業鏈實現業務層面的跨越式發展準備了較好的條件。也就是說公司在產品市場上獲取了本來要從資本市場上的融資金額,公司凈資產收益率得以維持在較高的水平。如果排除公司2004年和2005年所獲得的超額收益,實際上公司複合增長率在25%以上。我們認為公司產業發展健康,且以2006年為基數仍將保持較快的增長速度,對治理結構健康和財務穩定的成長性企業應該給予一定的溢價。

  股權分置改革帶來的更大機會

  中集集團乾貨箱價格和銷量下降的同時,恰逢中國A股市場股權分置改革。市場目光迅速聚集到股改補償較高的企業。中集集團因為股權結構特殊沒有股改補償預期被拋售。鑒於目前公司動態PE不到10倍,目前公司推出10股送7份認沽權證行權價10元的方案是一個防禦性而非補償性的股改方案。該方案對投資者來說肯定沒有其他送股或送現金的方案優惠。但正因為沒有補償預期導致公司股價下跌,因而對目前市場未持有公司股票的投資者來說反倒是一個買入的機會。股改方案不僅透露了非流通股股東的難度,同時推出認沽權證也透露出其對公司股權的珍惜,和對公司發展的信心。我們認為從價值投資的理念出發,公司目前股價有較大的上升空間。

中集的縱橫神話

*中集神話:縱向還是橫向?

  對縱向問題的把握保證了中集的成功,但是決定中集未來的卻是橫向的問題。

  對於集裝箱製造行業的企業來說,最頭疼的兩塊成本就是鋼材和木地板,而這兩塊合起來占據70%成本的東西,卻往往不在自己的掌控之中。

  像中集這樣已經做到世界第一的企業完全有能力去通過縱向整合來掌控這兩塊成本陣地,但有意思的是,中集對這兩塊同樣重要的陣地有著完全不同的做法。

  “處於同一風險周期內的縱向整合,的確一榮俱榮,但是也往往會對風險有放大作用。”中集集團副總裁吳發沛這樣說道,“所以,除非像木地板那樣,已經糟糕到需要中集迫不得以非得介入的地步,中集對於同一產業鏈上的問題並不太願意直接介入。”實際上,中集現在對於橫向的跨行業的合作(比如與GE等企業的合作)和處在不同風險周期的相關多元化(比如半掛車和登機橋等)要更感興趣。

  木地板的破釜沉舟

  占集裝箱成本15%的木地板,是僅次於鋼板的第二大原材料。每年,中集集裝箱業務要採購50萬~60萬立方米的海量成品木地板。長期以來,集裝箱木地板取材於熱帶雨林的“克隆木”樹種,但這種專用於集裝箱業的森林資源經20年的開采後已經趨於枯竭。5年前,中集主要採購印尼、柬埔寨等國出產的木地板,但供應國家的政局一直不穩,對熱帶雨林的開采受到了世界環保組織和世界銀行的壓力,而導致開采政策變化無常;另外,集裝箱行業的主要地板工廠都被壟斷在幾大供應商手中,隨著集裝箱業務旺季淡季的轉換,集裝箱地板的價格也跟著爆漲爆跌,市場混亂,投機行為肆虐。中集的決策層感到,木材供應的不穩定狀態,已經威脅到集裝箱主業的安全。

  因此,投資木業成了中集“保主業”的一種戰略行為。在介入木業之初,中集計劃直接在國外購買森林資源,並就地加工成地板進口國內。

  但中集在森林資源的投資卻屢屢受挫。1998年,中集的子公司Gold Terrain Assets Limited.取得蘇利南共和國45萬公頃的原始森林20年開采權,2003年,蘇利南政府以其中7.5萬公頃系位於自然保護區內為由予以收回,致使中集不得不在2004年年底對開采權計提減值準備223.2萬美元。同樣的事件發生在柬埔寨等國家,因為投資地政策環境的變化,中集承受了不小的損失。

  1999年中集開始調整策略,將單板加工成成品地板的後段工藝放到了新會,這才避免了木業的全軍覆沒。但在沒有了供應地木材的支持後,新會工廠的生產就變成到處採購單板,然後生產地板成品的奇怪模式。因單板利潤率低、且衝擊自身的成品地板銷售,大部分工廠都不願意向中集出售這種半成品。

  但更大問題隨之而來。2000年到2001年,成品木地板的價格從最高750美元/立方米跌到370美元/立方米的歷史最低位,新會工廠花了大價錢買來的單板,生產出的成品地板卻只值原料價格的一半,新會木地板工廠因此出現了巨額虧損。

  儘管蒙受了巨大的損失,但是中集還是決定繼續將木業堅持下去。新會中集木地板公司副總經理劉金蕾說:“木地板廠儘管是一個自負盈虧的經濟實體,不賺錢要承受董事會的巨大壓力,但說實在的,地板廠的經濟效益,相比集團主業務的效益還是微不足道的,‘為主業服務’的存在價值是不能被忘記的。”

  在經營最為艱難的時期,麥伯良對新會中集木地板公司總經理張寶清等人說,“投資木地板應該5年一算賬,就是要追求一個長期的綜合效益。”

  2002年的時候,所有在中集從事木業的人都在想著能夠破釜沉舟、背水一戰,搞替代產品來尋找一條出路。

  在許多領域,使用成材時間較短的人工林木替換原有的不可再生樹種變成了趨勢,集裝箱木地板也不例外。其實集裝箱業者都明白,誰要是能夠開發出可以和克隆木板競爭的環保型地板,就一定能在集裝箱地板市場上大賺一筆。但是,實力雄厚的東南亞木業工廠,依賴於近在咫尺的資源優勢,不會主動投入經費研究克隆木的替代品,而集裝箱廠商對複合材料的嘗試性研究,卻找不到質量、性能和成本中的最佳平衡點。

  “樹種替代”和“新產品”成了新會中集研發部門的主攻方向,在研究的最後階段,目標鎖定在澳洲桉樹身上。澳洲桉樹是全球三大人工林之一,資源豐富,且價格較便宜,在國內也有大量種植,適合將來本土化採購。但桉樹用於集裝箱木地板的生產,在生產效率和品質控制上都存在很大的難度,因此學界基本上否決了桉樹替代克隆木的可能。

  但是中集並不死心。2001年下半年開始,經過工藝的反覆調整,試驗進入實質性階段,因為桉木的生產工藝實在太難,連生產部經理都撤換了幾輪,硬是把合格的桉木地板生產了出來。

  在接下來的半年中,新會中集的市場人員竭盡所能向“箱東”們推薦使用新型的地板,中集找來了BV、GL、ABS、CCS等世界各地的船級社對地板進行質量認證,還推薦給國際集裝箱租箱協會進行試驗。在一次為全球最大的租箱公司之一Triton公司所做試驗中,桉木地板承受了7噸重的叉車來回碾壓76次,而傳統的克隆木只能承受27個來回。

  隨後,短短半年時間就有大量海運公司接受這種新產品。據《World Cargo news》報道,2002年11月中旬,1.5萬TEU上已經應用了桉木地板,其中包括馬士基、P&O等大集團的產品。

  2002年,正好趕上集裝箱市場的急劇好轉,手裡拿著大筆集裝箱訂單的工廠首要任務是買地板,新會中集地板廠破天荒地安排24小時裝櫃發運,生產線開始加班加點徹夜不停。經中集事後計算,雖然新會木地板廠為了平抑木地板市場價格,本身減收了30萬~40萬美元,但按照市場放大效應(用20%的投入量可影響到100%市場的原理),卻讓中集集團十多個集裝箱廠減少支出150~200萬美元的木地板價格上漲費用。

  進入2003年,採用新型木地板已經大勢所趨,有25%的中集產品使用上了新型地板,而且這種比例還在不斷提高之中。2004 年,中集出資1200 萬美元組建內蒙古呼倫貝爾中集木業有限公司,並承包經營了浙江嘉善中輝木業有限公司,以滿足各地箱廠的需求。

  2004年,新會中集集裝箱木地板公司實現銷售收入4億元,利潤6192萬元,同比增長了154.79%和468.79%,由於新會木地板團隊的創新貢獻,麥伯良把2004年技術創新金獎授予了新會團隊。

  鋼鐵的坐懷不亂

  中集投資木業很好地緩解了木地板供應緊張局面,但2003年開始,另一塊最主要的成本——鋼材價格,因為受需求和上游成本推動而大幅度上升。僅2005 年2季度,寶鋼的熱軋鋼板出廠價就增加了400元/噸,鋼材已經占集裝箱成本65%,鋼材價格飆升,對中集盈利能力無疑又是一個嚴峻考驗。

  為保障主業的安全,中集可以對鋼材採取和木業一樣的策略,但是中集沒有那樣做。

  去年,中集的用鋼量為250萬噸,達到一個中型鋼廠的年產量,從理論上推斷,中集完全有理由自己投資收購一個500萬噸年產量的鋼廠,保障其一半的產品為中集所用,一半進入市場賺錢,但是中集依靠強化供應鏈管理來解決問題,而沒有朝更加深度的縱向一體化方向發展。

  中集把鋼結構的集裝箱變成主流,為鋼廠開拓了一個巨大的市場,中集同時也推動了鋼板本地化生產。7年前,國內的鋼鐵廠並無能力生產集裝箱用的鋼板,中集通過和寶鋼武鋼鞍鋼等大型鋼鐵集團的聯合開發,集裝箱鋼板的生產技術趨向於成熟和普及。

  吳發沛說,中集的供應鏈管理得益於這種共同推進的過程,長期協作使得中集和各主要鋼廠形成了非常穩定的“戰略合作關係”。

  “在鋼材供應緊張的時候,他們支持我們,當鋼鐵市場簫條的時候,我們支持他們,這就是‘戰略合作’的真諦。”吳發沛說,“去年鋼材極度緊缺時期,許多集裝箱廠到處求購也買不到鋼板,但是中集卻沒有因為鋼板的短缺而停一天產,也沒有被迫去市場上買高價鋼材”。

  通過與供應商之間的互利關係,中集採取了靈活的採購策略,如在2003年,出於對整個集裝箱市場將全面旺盛的預期,中集對鋼材的供應作了提前準備,支付了約5000萬元給主要鋼鐵供應商以充當鋼材採購保證金,這種對供應商資金上的支持,不僅保障了來年的供應,也客觀上平抑了未來鋼材供應價格的波動,為中集創造更多的利潤空間。

  熱軋鋼板和集裝箱木地板價格的大幅提升,以及航運景氣出現的集裝箱缺貨,導致2004年集裝箱價格出現全行業性的上升,乾貨集裝箱平均價格水平比上年同期上升40%以上,而中集把握了20年不遇的歷史機會,使盈利率隨銷售規模同期大幅度增長,取得了歷史性的突破。 2004年,中集實現主營業務收入265.68 億元,比上年同期增長了92.52%;凈利潤23.89 億元,比上年同期增長了249.94%,利潤上升的幅度遠大於銷售增長幅度。

  當然,如果直接投資鋼鐵業,中集2004年的收穫也許會更大,但是中集對此似乎並不後悔,它依舊考慮的是不景氣時期“上下通吃”對風險的放大。周期性強、競爭激烈,中國的鋼鐵業相比木業,需要投入多出百倍的資金,而且未必能夠產生立竿見影的效果;另外,鋼板的供應還沒有窘迫到中集非得自己出手才能夠解決問題的地步。

  “對上下游的滲透一定要謹慎,比如有人建議,在行業過剩期,中集是否可以投資集裝箱租賃業務以經營自己的集裝箱,充分利用閑置的產能?”吳發沛說這一建議被立即否決了,因為這樣做無疑是和中集的所有客戶競爭,得罪客戶意味著會死得很快。

  集裝箱業務的不景氣往往會波及整個產業鏈,中集集團技術管理部副總經理劉春峰說,如果在縱向多元化方面發展往往會“過分集中”,就意味著“風險過大”。因此,中集更加傾向於橫向的相關多元化——現代化交通運輸裝備,如半掛車(Semi-trailer)業務屬於集裝箱相關行業,是中集由海洋運輸業向公路運輸業的拓展,兩者在生產和技術上有著緊密的關聯,但是並不屬於同一個風險周期內。

  顯然,作為有業績壓力的上市公司,中集已經看到了全球集裝箱市場60億美元的極限,開始考慮相關多元化的問題。中集的半掛車業務2002年正式開始,到2005年中集已兼併收購揚州通華專用車公司、濟南考格爾特種汽車公司、華駿車輛公司、張家港市聖達因化工機械有限公司等,並自建了深圳中集專用車有限公司和美國Vanguard National Trailer公司

  2005年,被中集寄予厚望的半掛車業務還處於產業佈局階段,尚未進入真正的收穫期,但是儘管如此,半掛車成為新支撐的趨勢已經非常明顯。2004年年報顯示,中集半掛車業務實現銷售收入29.12 億元人民幣,比上年同期增長325.11%。

  顯然,中集是依靠對縱向問題的合理解決才走到今天的位置的,但是,中集現在需要考慮的卻已經不僅僅是縱向的問題了。即便是在其主業之中,中集也在開始橫向的跨行業的合作,比如集裝箱安全技術。有業內人士甚至認為,中集必須要有意識地加強對與主業未來方向直接相關的橫向合作甚至是整合的力度,這樣才能在市場占有率已經達到如此之高的情況下保持業績的持續增長,當然,這也就保證了自己對行業未來的掌控。

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評論(共2條)

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210.21.125.* 在 2009年9月8日 22:37 發表

非常不錯!

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120.0.67.* 在 2012年10月23日 12:45 發表

我是剛剛報名的,也不知道這個集團怎麼樣。 想看看大家的意見!

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