中集集团

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中集集团(CIMC)
中集集团(CIMC)——世界一流的运输设备供应商

中集集团官方网站网址:http://www.cimc.com/

目录

中集集团简介

  中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称:中集集团<000039>,英文:China International Marine Containers (Group) Ltd.,简称CIMC)初创于1980年1月,最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建,是中国最早的集装箱专业生产厂和最早的中外合资企业之一。中集集团于1982年9月22日正式投产, 1987年改组为中远、招商局、宝隆洋行的三方合资企业,1993年改组为公众股份公司,1994年在深圳证券交易所上市,1995年起以集团架构开始运作。集团致力于为现代化交通运输提供装备和服务,主要经营集装箱、道路运输车辆、机场设备制造和销售服务。截止2005年底,中集集团总资产171.73 亿、净资产94.56亿元,在国内和海外拥有40余家全资及控股子公司,员工34000人。

  集装箱制造为集团的主营业务,中集集团拥有华南、华东、华北三大区域二十多个生产基地,产品包括干货集装箱冷藏集装箱罐式集装箱及其它各类特种集装箱,中集集团是全球规模最大、品种最齐全的集装箱制造集团,客户包括全球最知名的船公司和租箱公司,产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。自1996年以来,中集集团的集装箱产销量一直保持世界第一,目前国际市场份额超过50%,中集集团在集装箱行业确立了世界级地位。

  专用车产业是中集集团目前所确立的重点发展业务,目标是“为全球市场提供一流的陆路运输装备和服务”,同时推动中国公路运输装备的现代化。当前,中集专用车产业正进入了一个以提升实力为核心的规模扩张阶段。经国家工商总局核准成立的中集车辆集团,利用其在管理、技术、品牌和规模经营等方面的优势,通过收购兼并和投资建设的方式,整合行业资源,实现规模性扩张,建立起覆盖北美及中国的华中、华东、华南、华北、西北、东北等区域的10个生产基地,形成中美互动、分布合理、互为支持的产业格局和年产10万辆各类专用汽车的生产规模。

  中集集团的机场设备业务以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库等为主要产品,目前登机桥的市场占有率位居全球第一位,成功进入了北美、欧洲、非洲、东南亚的十多个国家和地区。中集还为法国巴黎戴高乐机场生产了全球最大客机A380的登机桥,并成为中国第一家登船桥制造商。

中集集团的使命目标

  使命:在全球市场中,成为能按照客户需求,提供世界一流的现代化交通运输工具和相关服务的主要供应商,创造为客户所信赖的知名品牌,同时保持公司的健康发展和持续增值,为股东和员工提供良好回报。

  目标:成为所进入行业的世界级企业

  业务发展战略:

  • 完善创新机制,不断提升为客户创造价值的动力,提高集装箱产业的全球领导地位;
  • 加快道路运输车辆发展,完善全球化营运平台,力争在5年左右成为全球最主要的供应商;
  • 搭建罐式储运设备全球化供应链平台,使之尽快成为业务支撑点;
  • 适时启动现代化交通运输装备和服务领域中有生命力的、适合中集进入并有能力整合行业的新业务。

中集集团的企业文化

  一、企业精神

  自强不息、挑战极限

  市场经济,企业间的竞争是实力的较量。中集20多年的创业和发展历程就是脚踏实地,自强不息,不断挑战极限的历史。中集的目标是成为所进入行业的世界级企业,但和世界级企业相比,中集还有极大的差距,在迈向世界级企业的进程中,中集始终是一个追赶者,中集人相信:“一分耕耘,一分收获”,“从来就没有救世主”,在追赶的过程中,没有捷径可走,唯一的办法就是多一些心力的付出和投入,锲而不舍,百折不挠。没有这样一种精神,中集就只能亦步亦趋,世界级目标就会可望而不可及。

  二、核心人力资源理念

  “国强民富”、共同发展

  公司在人力资源政策上之所以成功,是因为我们从1986年起就坚持了“国强民富、共同发展”的理念,并使之不断完善。“公司好,员工一定好”(为员工提供通过劳动创造财富的职业机会);建立和完善“君子爱财,取之有道”机制,使人才与公司共同成长(为认同中集、“愿意做事”的员工提供实现自身价值的事业平台;始终坚持业绩导向,对创造业绩的员工的给予认可和激励;对不思进取,不能适应公司发展的员工进行调整和淘汰) 。

  三、核心价值观

  • 诚信为本
    • 核心思想:诚实 忠诚 务实
    • 诚信为本是中集人的道德法则。
    • 我们坚持为人正直、坦诚相待,脚踏实地、志存高远,致力于员工与企业共同成长。我们坚持言行一致,信守诺言,致力于营造一个相互信赖的工作环境。
  • 客户至上
    • 核心思想:更快 更好 更多
    • 客户至上是中集人的目标法则
    • 我们坚持以客户为中心开展一切工作,致力于为客户提供专业化的解决方案。我们力求比竞争对手更强的服务能力,致力于为客户创造效率更快、质量更好、成本更低的价值。
  • 简明高效
    • 核心思想:效率 效能 效益
    • 简明高效是中集人的流程法则。
  • 8我们坚持责任清晰,权责明确,致力于运作流程简单化、组织运行高效化,促进企业人均效能与整体工作效率的不断提升。我们坚持有效沟通、快速响应,始终保持对外界变化的快速反应能力。我们坚持内部人际关系的简单明了,致力于专注工作目标达成的内部人文生态。
  • 创新无限
    • 核心思想:敢思 敢言 敢行
    • 创新无限是中集人的发展法则。
    • 我们坚持大胆假设,小心求证,致力于推动客户价值增长的创新。我们坚持突破禁锢,挑战传统,致力于引领行业发展潮流、促进行业健康发展的创新;我们坚持知识共享,协同进步,致力于提升全集团持续创新和系统创新
  • 尽心尽力
    • 核心思想:敬业 责任 协同
    • 尽心尽力是中集人的态度法则。
    • 我们坚持克尽职守,爱岗敬业,致力于用心做好每一件事情。我们坚持以身作则,全力以赴,永葆激情,敢于承担更多责任与风险,致力于打造企业的持续竞争力。我们坚持“一个中集”,集团利益最大化以及整体利益优先于局部利益的基本准则,致力于提升企业的系统竞争力。我们坚持做负责任的企业、受尊敬的行业领先者,致力于维护和推动行业持续健康发展。
  • 尽善尽美
    • 核心思想:进取 学习 超越
    • 尽善尽美是中集人的业绩法则。
    • 我们坚持努力学习,精益求精,持续改进,致力于企业的和谐发展。我们坚持海纳百川,兼容并蓄,不断超越,致力于企业的持续发展。、、

中集集团的成功之道

  *中集集团:成“世界第一”的成功之道

  从1982年9月正式投产,中集集团不仅开始了与中国改革开放同步成长的历程,而且在20年全球集装箱产业风云变幻的历史中留下了浓墨重彩的一笔。1994年3月,中集集团作为国内首家同时发行A股B股上市公司,并创下了当时最高发行价。无论证券市场怎样潮起潮落,中集集团10年如一日,脚踏实地地恪守着“发展是硬道理,创新为生存之道,业绩是企业之命脉”的企业精神,谱写了中国集装箱制造业的辉煌,成为了中国证券市场的“常青树”。

  一组组数字,向我们展示了中集集团源源不断的生机和活力:

  投产之初,资产仅300万美元,每小时生产不到1台集装箱,年产不足5000标准箱;2003年,总资产近100亿元,每条生产线2.5分钟生产1台集装箱,年产量突破100万标准箱。从1996年开始,取代了韩国在国际集装箱领域的领先地位,成为全球集装箱行业最大的供应商,坐拥全球集装箱行业的半壁江山。

  上市10年,公司实现了业绩持续高速增长。销售收入复合增长率达29.56%,净利润复合增长率达24.72%,年均净资产收益率19.5%。A股股价的年复合增长率达25.6%,10年前投资者以发行价8.5元买进的1股中集A股,现已升值至99.95元(复权价),增长了近 12倍。

  自2001年6月至2004年6月,深综指下跌了45%,而同期中集集团按复权价格计算的A股股价上升了20%。

  成功之道归于三大因素

  中集集团董事长李建红认为,公司之所以能持续发展,是因为具备了成功的三个因素:一是社会因素和市场机遇;二是优秀的职业经理人;三是良好的企业经营机制

  中集集团是我国最早的合资企业之一,也是中国最早的集装箱专业生产厂之一。上世纪90年代初,中国进出口贸易趋向繁荣及低成本的劳动力资源使全球集装箱生产基地由韩国向中国转移,由于当时集装箱制造的利润率高达30%,国内许多资本流入该行业,市场竞争日趋激烈,致使行业利润率大幅降低。中集正在此时凭借低成本生产的能力和国际化运作能力,抢占先机,通过一系列快速有效的战略性并购行动,使公司生产规模迅速扩大,市场占有率大幅提高。

   1993年,中集收购大连集装箱公司51%股权,建立了北方生产基地。1994年,收购南通顺达集装箱公司72%股权,建立了华东基地。加上深圳原有生产基地,中集两年内便完成了在中国大陆全方位的生产服务格局。1996年,再次兼并广东新会一集装箱厂,同年,用B股增发的募资在上海建立了冷藏集装箱生产基地。1998年,收购韩国现代公司在青岛的两个箱厂以及中远集团的两个箱厂。至此,中集集团确立了中国沿海全方位的战略布局。目前,公司已形成了遍布中国沿海主要港口的集装箱生产基地。

  中集集团总裁麦伯良认为,没有资本市场的支撑,就没有中集的今天。借助资本市场的融资,公司实现了上世纪90年代前期的快速扩张。

  作为改革开放后诞生的首批中外合资企业之一,中集集团得现代企业制度风气之先,逐步构造了合理均衡的股权结构和层次分明、分权制衡的决策和监督体制,形成了良好的公司治理结构

  公司的股权分散,不存在绝对的大股东,国有股外资股流通股股东之间形成股权的制衡作用,从而令企业以股东利益最大化原则作为经营的标准。

  多年来,在稳定的股东结构基础上,中集保持了经理层的相对稳定,自1991年起,董事长更换了几任,但总经理依然是麦伯良,管理团队也基本保持稳定,这在很大程度上保证了公司中长期规划和经营思想的一致性、连续性,企业的长远战略目标得以顺利实施。

  自强不息挑战极限

  “发展是硬道理”,正是它造就了中集持续的国际竞争力;“自强不息,挑战极限”是中集的企业精神,正是它让中集人重新认识“发展”这个词的新坐标。

  自1995年起,中集以集团架构开始运作,通过市场机制,以满足客户需求为目标,以产权为纽带,以收购兼并为主要发展手段逐渐发展壮大。

  目前公司拥有国内外30多家全资及控股子公司,员工人数达2.8万人,实现了统一采购、统一销售、统一研发、统一生产、统一核心干部管理的集团化管理;同时,通过构建多种协同与创新机制,推广集团范围内的知识共享和经验传播,使集团所属各企业协同进步,集团自身和谐发展,成本领先战略得以充分实施,为中集赢得了强大的国际竞争优势。

  在发展中求创新,为中集持续发展注入了重要的动力源泉。

  中集每年都要求集团各下属公司申报新项目,在2004年集团创新大会上,就收到200多个新项目的申报。作为全球唯一一家能提供三大系列200多个品种产品并拥有全面知识产权的集装箱供应商,中集集团创造了不少的“世界第一”。

  随着企业的不断发展,中集对发展的内涵有了更深刻的理解,发展并不简单地等于规模的扩大,而是定位在全球制造资源整合、全球客户服务体系建立及核心竞争力的延伸。

  2001年,中集确立了“在巩固集装箱行业地位的基础上,大力发展道路运输车辆业务”的发展战略,这是中集实事求是、与时俱进的战略创新。 2002年,中集正式进入公路物流运输装备制造业务半挂车。目前初步形成了分布于中国东部和海外的半挂车生产基地。中集的目标是继集装箱之后再造一个“世界第一”。为实现这一新的奋斗目标,中集集团正把自身在集装箱经营中积累的管理、技术、品牌、市场和资源整合优势充分延伸到道路运输车辆领域,为公司的发展创造新的业务增长点。慎用募集资金 合理回报股东

  中集集团首任董秘顾弘人对公司上市有着自己的理解:善待股东的钱,还要慎用股东的钱。上市10年来,中集集团也一直遵循着这条戒律。

  上市给公司带来了巨额资金,首发A、B股,加上1996年和1997年的两次B股增发、2003年A股增发,共募集资金24.66亿元。同时,也给股东带来了较丰厚的回报。1994年至2002年现金分红3.9亿元,同期累计募集资金7.14亿元;1994年至2003年现金分红共计7.63亿元,现金回报率达30.94%。1994年公司总股本2500万股,2003年为6.303亿股,股本扩张了24.21倍,但每股收益仍保持在1元左右。

  中集集团上市10年,从未有过盲目融资的举措,无论是融资额度,还是融资计划,都十分审慎,没有偏移公司主营发展的轨道,从而使证券市场的融资功能真正成为推动上市公司新产业投资的巨大动能。

  1996年B股增发的募集资金1.9亿元全部用于建上海冷藏箱制造公司,自2002年起该公司已成为中国最大的冷藏箱制造企业。 1997年B股增发的绝大部分资金投入上海逸仙路高架项目和铁道部集装箱项目,取得了良好收益。

  2003年A股首次增发,受到市场追捧,10倍的超额认购为当时少有。此次增发也是中集历次融资额最大的一次,共募集资金17.51亿元,所募资金主要投入集装箱和道路运输车辆业务,包括7大项目,这将为公司新业务的启动和加速推进提供强有力的后盾。

  经历了证券市场的10年风雨,中集集团以快速成长和优良业绩证明了自身价值,为股东、客户、员工及社会创造了财富和价值。中集集团坚信:以资本市场为依托,既有良好盈利能力,又有能与世界一流跨国公司竞争的较强行业整合能力的上市公司,是最具发展潜力的。

中集集团延续成长故事

  *中集集团:“中国制造”商机延续成长故事

  改革开放以来,中国在世界经济一体化的过程中扮演着越来越重要的角色,“中国制造”已经成为我国和世界经济发展的重要因素,在短暂的二十多年中,这一因素培育了大量的商机,也成就了一批新的跨国公司,中集集团就是在这一大的历史背景下成长起来并正在成为中国的跨国公司级企业。

  在世界制造基地转移中占据两个重要环节

  集装箱运输是至今为止世界水路货物最便捷、最经济的运输方式。随着世界经济一体化的不断深化,集装箱运输与制造业得到了快速的发展。集装箱制造业是典型的劳动密集型产品,且需求伴随着货源流动方向不断地从发达国家向发展中国家转移:上一世纪60年代集装箱制造业发源于美国,70年代转移到日本、80年代转移到韩国,80年代末90年代初转移到中国。中集集团在80年代初选择这一产业,实际上正是抓住了世界制造基地向中国转移的两个重要环节:一是中国具有集装箱本身的制造成本优势导致转移,到目前,世界90%以上的集装箱在中国生产;二是中国成为全球制造基地后,巨大的贸易和货物流量带来的快速成长的集装箱市场。

  经过20年的发展,中集集团已经成为全球最大的集装箱企业,在全球集装箱领域占据50%以上的市场份额,在世界贸易中占据重要地位。2002年,中集集团基于对“中国制造”和世界多式联运的深刻理解,将产品延伸至道路运输车辆,同时也将对机械制造和成本管理的成功经验,成功复制到道路车辆运输领域。2005年是公司进入道路运输车辆的第五年,全年销售车辆已经达到5.3万台,成为国内最大的专用车辆制造企业。

  行业统御与资源整合形成的行业领先能力

  中集集团是在我国最早的市场经济中成长起来的企业,其介入的行业无论是集装箱、登机桥还是道路运输车辆都是完全竞争性产业。因此,公司真正是在市场经济的打磨中发展壮大起来。到目前,公司已在全球集装箱行业中占据50%以上的市场份额,在国内登机桥市场占据90%以上的份额,且在短短的五年间成为国内最大的专用车制造企业。通过收购兼并的发展模式,到目前为止,公司已在海内外拥有50多家控股子公司,其中集装箱制造20多家,专用车辆企业9家。

  干货集装箱进入门坎较低,因此,产业布局规模经济效应是企业制胜的关键要素。中集集团在进入这一领域时即面临现代、进道等强大的竞争对手,但公司不仅在集装箱领域收购了集装箱的竞争对手,更在两年的时间内收购了国内最大的车辆企业扬州通华和驻马店华俊两家企业,并以400多万元的成本收购曾经在全美半挂车行业排名第五的Vanguard快速实现公司的产业布局。从目前各子公司的营运情况来看,2005年除当年投资较大的山东中集以外,其他集装箱企业和专用车辆企业基本上都处于正常运行和盈利状态,充分显示了公司对集装箱行业的统御能力。

  如果说因为干货箱产品的同质性创造了统一采购和统一销售的盈利模式的话,我们认为在个性化较强的车辆行业,公司仍可能有更大的发挥空间和规模优势。首先,公司可以统一使用集团公司共同的产品目录,其次,公司已经开始实施产品中心策略,各子公司集中优势产品组织研制和生产,并将经验移植到兄弟公司。一般来讲,单件小批量生产的企业研制成本和制造成本相对较高,但以中集集团的资源整合能力,可能将单件做成小批量、小批量做成大批量。

  另外,作为行业龙头,中集集团不仅是集装箱行业标准的起草单位,也与国家有关主管部门合作,参与制定我国专用车辆标准,在行业中彰显着龙头企业的地位。

  历史上,中国曾经有70多家集装箱生产企业,到目前行业内只有10家左右,其中,中集和胜狮两家公司的比例超过70%。专用车辆是一个更加分散的行业,但从成熟市场来看,车辆的行业集中度也不算低,美国前10家专用车辆企业销售收入占全美的60%以上。我们认为,随着,我国物流行业的成熟,货运公司的大型化和品牌化趋势的形成,车辆的集中度也将逐步提升,而中集集团必将在这种整合中占得先筹。

  产业链稳步延伸市场空间无限

  中集集团从干货箱到冷藏箱、特种箱,到成为全球唯一能够提供所有集装箱品种的供应商,再到进一步增加了集装箱堆场和维修业务;而公司所进入登机桥业务、车辆业务和罐式业务,实际上是延伸了集装箱产业链,从航运运输设备延伸至空中运输设备和陆路运输设备。

  由于中国经济和世界经济的持续发展,物流装备业取得了长足的发展,公司产品的相关多元化对平衡单一产品的市场波动将形成较好的平衡效果。

  2005年公司干货箱产品出现了大幅波动,销售总量从2004年的280万TEU左右下降到240万TEU,销售价格更是从年初的2200美元/TEU 下降到年末的1500美元/TEU。面对剧烈的市场变化,公司业绩也出现了巨大的波动,公司单季度盈利从第一季度的0.9元下降至第四季度的0.01元。造成此等原因的因素在于,2004年和2005年上半年,全球贸易和原材料价格的大幅上扬,集装箱采购量和价格随之上涨,并出现了持续14个月的超买,而 5月份开始钢材等原材料价格的下降和超买后的存货使得集装箱价格迅速回调,第四季度销量锐减。基于此,市场对公司趋势的预期开始下降,但从公司年报披露的数据来看,公司干货箱以外的产品都保持了良好的增长势头。

  车辆是公司新进入的业务领域,罐式设备也是公司正在积极发展的第三个较大的领域,这两个产品2005年均保持了高速增长,并给市场留下了良好的预期。公司在集装箱制造领域积累了大量的经验,但公司并没有局限于集装箱一类产品,而是迅速进入相关的交通运输设备制造行业,并通过复制实现快速成长。全球专用车辆静态销量约200亿美元,相当于集装箱的3.5-4倍。公司目前已经形成明确的发展战略,定位交通运输设备制造业,不断延伸产业链,其发展空间巨大。

  坚持国际化发展道路发挥中国制造优势

  从公司成立之初,中集集团就是一个中外合资的外向型企业,公司未来发展的道路定位为“以中国优势为依托的全球化营运体系”,其核心内容包括“放眼全球,特别是北美、欧洲、亚洲等主流市场,大力发展具有比较优势的交通运输产品和服务”、“充分发挥中国优势,特别是已经形成的自身优势”、‘使整个营运体系符合国际通行的商业运行规则,与全球客户的营运体系实现有效对接”。

  改革开放以来,我国机械行业走引进消化的路线,制造能力和技术水平都有了很大的提高,我国机械产品表现出较大的性价比优势,机械产品出口持续增长。但和发达国家比较,我国机械产品目前主要集中在中低端产品,其主要原因是国内企业不熟悉国际市场,与高端客户间的沟通存在较大的障碍,不利于产品的改进与提高。但中集集团拥有较高的生产技术能力,且供销体系建立在全球基础之上,供应商和客户包括全球主要钢铁公司和运输公司,对北美、欧洲和日本的商业规则和客户都比较熟悉,可以因此迅速将符合国际市场需求的新产品销售到相应市场。

 与其他机械制造企业不同的是,中集集团通过收购兼并可以短时间内拥有一个产品全球最先进的技术或产品专利。公司基于对机械制造的深刻理解,充分发挥中国制造成本较低的优势,将国外企业的零部件放在国内生产,大大提高Vanguard在美国同行的竞争力。而和国内同行相比,其在国外固有的品牌形象、客户、生产基地及营销网络将表现出绝对的优势。

  公司步入新的历史发展阶段

  2004年、2005年,公司收入和利润都出现了超常的增长,由于干货箱的价格波动,中集再次被定位周期性企业。如果干货箱利润来看,我们认为2006年将恢复到比较正常的水平,公司利润将有所下降。但从公司经营体系来看,2006年的产业链将更加健康,主要业务也将保持增长。

  首先,我们预测2006年干货箱需求增长超过10%。国际货币基金组织预测2006年世界贸易增长率为7.4%,高于2005年的7%。我国商务部预测中国贸易增长率为15%。2005年下半年到2006年第一季度,由于钢材下降预期和存量消化原因,导致集装箱购买积极性与2004年和2005年前五个月走出相反的行情。目前,市场存量基本消化,钢材价格回升,我们判断干货箱市场将比2005年下半年有明显的恢复。尽管行业内竞争格局有所改变,集装箱毛利率有所下降,但我们认为公司仍然能够维持15%左右的毛利率,且公司行业地位短期内不会动摇。

  其次,道路运输车辆将有50%以上的增长。2005年公司车辆销量和销售收入分别增长了 39.89%和84.06%,但由于地方政府放松超载超限的管理,国内市场重型汽车和半挂车车头分别下降38%和42%。公司增长很大程度上依赖出口,其中山东中集亏损2000多万元。今年,国内重型车辆市场出现恢复性增长,第一季度同比增长32%,我们预计全年有望增长20%左右。按照以往的经验,五年计划的头三年重型卡车需求将保持持续增长。公司基本布点已经形成,2005年车辆毛利率达到14.23%,2006年公司将进一步整合集团资源,毛利率将继续上升。考虑公司现有生产产能和市场成长,预计公司车辆收入增长超过50%。

  第三是公司罐式储运设备有望取得大的突破。公司收购全球最大的罐式储备企业博格公司正在报批中。公司拟收购的博格公司2004年完成营业额23584.4万欧元,实现主营业务利润10483.7万欧元,净利润963.6万欧元。尽管公司2004年净利率只有4.1%,但主营业务利润率达到44.45%。该公司2002年-2004年销售收入保持20%以上的增长,2005年实现销售收入2.97亿元,同比增长25.85%,目前公司业务主要集中在欧洲和南非。预计罐式储运设备在亚洲和远东将有更加长足的发展,此项业务将成为公司新的增长点。预计2006年并表,可以给公司带来34亿元的收入和1亿元左右的利润贡献。同时该公司是欧洲最大的罐式储运设备制造公司,在荷兰、比利时、丹麦、芬兰、德国、波兰和南非共有27家企业和分支机构。目前中集集团车辆业务和集装箱业务已经在美国、英国有生产基地,而此次收购,更将使中集在欧洲的布局一步到位,这对中集的全球战略具有非常重要的意义。

  第四是空港设备高速成长。2005年公司承接订单228 条,首次占全球总量的40%,并上升到世界第一。2008年北京奥运会和2010年上海世博会首都机场和上海机场的建设已经给公司带来了142台订单。 2006年,美国对公司的销售禁忌也将解除,预计这块业务未来将有良好的市场表现。

  科学的治理结构和稳健的财务状况应该给予溢价

  招商局国际与中远集装箱工业有限公司各自持有公司16.23%,股权结构分散,除中远集装箱工业有限公司持有16.23%的股权以外,其余股权已经全部流通。公司共有8名董事,其中两大股东各有两名,经理层一名,独立董事三名,经理层、董事会和监事会之间形成了相对制衡的治理结构。

  一般来讲,制造企业上升通道中都需要大量的资本投入,现金流压力较大。上市以来,公司通过收购兼并扩充业务,主营业务收入和净利润均保持了快速增长,但公司在财务成本控制上表现出较高的管理水平,资产负债率一直控制在合理范围,财务费用较低,现金流良好。2005年公司经营活动产生的现金流达到53亿元。

  从公司发展的历史来看,2004年和2005年公司从业绩层面实现了跨越式发展,但实际上我们认为,公司这两年由于行业发展的历史机遇在产品市场上获得了50亿元左右的超额收益。而恰恰是这笔收益为公司未来延伸产业链实现业务层面的跨越式发展准备了较好的条件。也就是说公司在产品市场上获取了本来要从资本市场上的融资金额,公司净资产收益率得以维持在较高的水平。如果排除公司2004年和2005年所获得的超额收益,实际上公司复合增长率在25%以上。我们认为公司产业发展健康,且以2006年为基数仍将保持较快的增长速度,对治理结构健康和财务稳定的成长性企业应该给予一定的溢价。

  股权分置改革带来的更大机会

  中集集团干货箱价格和销量下降的同时,恰逢中国A股市场股权分置改革。市场目光迅速聚集到股改补偿较高的企业。中集集团因为股权结构特殊没有股改补偿预期被抛售。鉴于目前公司动态PE不到10倍,目前公司推出10股送7份认沽权证行权价10元的方案是一个防御性而非补偿性的股改方案。该方案对投资者来说肯定没有其他送股或送现金的方案优惠。但正因为没有补偿预期导致公司股价下跌,因而对目前市场未持有公司股票的投资者来说反倒是一个买入的机会。股改方案不仅透露了非流通股股东的难度,同时推出认沽权证也透露出其对公司股权的珍惜,和对公司发展的信心。我们认为从价值投资的理念出发,公司目前股价有较大的上升空间。

中集的纵横神话

*中集神话:纵向还是横向?

  对纵向问题的把握保证了中集的成功,但是决定中集未来的却是横向的问题。

  对于集装箱制造行业的企业来说,最头疼的两块成本就是钢材和木地板,而这两块合起来占据70%成本的东西,却往往不在自己的掌控之中。

  像中集这样已经做到世界第一的企业完全有能力去通过纵向整合来掌控这两块成本阵地,但有意思的是,中集对这两块同样重要的阵地有着完全不同的做法。

  “处于同一风险周期内的纵向整合,的确一荣俱荣,但是也往往会对风险有放大作用。”中集集团副总裁吴发沛这样说道,“所以,除非像木地板那样,已经糟糕到需要中集迫不得以非得介入的地步,中集对于同一产业链上的问题并不太愿意直接介入。”实际上,中集现在对于横向的跨行业的合作(比如与GE等企业的合作)和处在不同风险周期的相关多元化(比如半挂车和登机桥等)要更感兴趣。

  木地板的破釜沉舟

  占集装箱成本15%的木地板,是仅次于钢板的第二大原材料。每年,中集集装箱业务要采购50万~60万立方米的海量成品木地板。长期以来,集装箱木地板取材于热带雨林的“克隆木”树种,但这种专用于集装箱业的森林资源经20年的开采后已经趋于枯竭。5年前,中集主要采购印尼、柬埔寨等国出产的木地板,但供应国家的政局一直不稳,对热带雨林的开采受到了世界环保组织和世界银行的压力,而导致开采政策变化无常;另外,集装箱行业的主要地板工厂都被垄断在几大供应商手中,随着集装箱业务旺季淡季的转换,集装箱地板的价格也跟着爆涨爆跌,市场混乱,投机行为肆虐。中集的决策层感到,木材供应的不稳定状态,已经威胁到集装箱主业的安全。

  因此,投资木业成了中集“保主业”的一种战略行为。在介入木业之初,中集计划直接在国外购买森林资源,并就地加工成地板进口国内。

  但中集在森林资源的投资却屡屡受挫。1998年,中集的子公司Gold Terrain Assets Limited.取得苏里南共和国45万公顷的原始森林20年开采权,2003年,苏里南政府以其中7.5万公顷系位于自然保护区内为由予以收回,致使中集不得不在2004年年底对开采权计提减值准备223.2万美元。同样的事件发生在柬埔寨等国家,因为投资地政策环境的变化,中集承受了不小的损失。

  1999年中集开始调整策略,将单板加工成成品地板的后段工艺放到了新会,这才避免了木业的全军覆没。但在没有了供应地木材的支持后,新会工厂的生产就变成到处采购单板,然后生产地板成品的奇怪模式。因单板利润率低、且冲击自身的成品地板销售,大部分工厂都不愿意向中集出售这种半成品。

  但更大问题随之而来。2000年到2001年,成品木地板的价格从最高750美元/立方米跌到370美元/立方米的历史最低位,新会工厂花了大价钱买来的单板,生产出的成品地板却只值原料价格的一半,新会木地板工厂因此出现了巨额亏损。

  尽管蒙受了巨大的损失,但是中集还是决定继续将木业坚持下去。新会中集木地板公司副总经理刘金蕾说:“木地板厂尽管是一个自负盈亏的经济实体,不赚钱要承受董事会的巨大压力,但说实在的,地板厂的经济效益,相比集团主业务的效益还是微不足道的,‘为主业服务’的存在价值是不能被忘记的。”

  在经营最为艰难的时期,麦伯良对新会中集木地板公司总经理张宝清等人说,“投资木地板应该5年一算账,就是要追求一个长期的综合效益。”

  2002年的时候,所有在中集从事木业的人都在想着能够破釜沉舟、背水一战,搞替代产品来寻找一条出路。

  在许多领域,使用成材时间较短的人工林木替换原有的不可再生树种变成了趋势,集装箱木地板也不例外。其实集装箱业者都明白,谁要是能够开发出可以和克隆木板竞争的环保型地板,就一定能在集装箱地板市场上大赚一笔。但是,实力雄厚的东南亚木业工厂,依赖于近在咫尺的资源优势,不会主动投入经费研究克隆木的替代品,而集装箱厂商对复合材料的尝试性研究,却找不到质量、性能和成本中的最佳平衡点。

  “树种替代”和“新产品”成了新会中集研发部门的主攻方向,在研究的最后阶段,目标锁定在澳洲桉树身上。澳洲桉树是全球三大人工林之一,资源丰富,且价格较便宜,在国内也有大量种植,适合将来本土化采购。但桉树用于集装箱木地板的生产,在生产效率和品质控制上都存在很大的难度,因此学界基本上否决了桉树替代克隆木的可能。

  但是中集并不死心。2001年下半年开始,经过工艺的反复调整,试验进入实质性阶段,因为桉木的生产工艺实在太难,连生产部经理都撤换了几轮,硬是把合格的桉木地板生产了出来。

  在接下来的半年中,新会中集的市场人员竭尽所能向“箱东”们推荐使用新型的地板,中集找来了BV、GL、ABS、CCS等世界各地的船级社对地板进行质量认证,还推荐给国际集装箱租箱协会进行试验。在一次为全球最大的租箱公司之一Triton公司所做试验中,桉木地板承受了7吨重的叉车来回碾压76次,而传统的克隆木只能承受27个来回。

  随后,短短半年时间就有大量海运公司接受这种新产品。据《World Cargo news》报道,2002年11月中旬,1.5万TEU上已经应用了桉木地板,其中包括马士基、P&O等大集团的产品。

  2002年,正好赶上集装箱市场的急剧好转,手里拿着大笔集装箱订单的工厂首要任务是买地板,新会中集地板厂破天荒地安排24小时装柜发运,生产线开始加班加点彻夜不停。经中集事后计算,虽然新会木地板厂为了平抑木地板市场价格,本身减收了30万~40万美元,但按照市场放大效应(用20%的投入量可影响到100%市场的原理),却让中集集团十多个集装箱厂减少支出150~200万美元的木地板价格上涨费用。

  进入2003年,采用新型木地板已经大势所趋,有25%的中集产品使用上了新型地板,而且这种比例还在不断提高之中。2004 年,中集出资1200 万美元组建内蒙古呼伦贝尔中集木业有限公司,并承包经营了浙江嘉善中辉木业有限公司,以满足各地箱厂的需求。

  2004年,新会中集集装箱木地板公司实现销售收入4亿元,利润6192万元,同比增长了154.79%和468.79%,由于新会木地板团队的创新贡献,麦伯良把2004年技术创新金奖授予了新会团队。

  钢铁的坐怀不乱

  中集投资木业很好地缓解了木地板供应紧张局面,但2003年开始,另一块最主要的成本——钢材价格,因为受需求和上游成本推动而大幅度上升。仅2005 年2季度,宝钢的热轧钢板出厂价就增加了400元/吨,钢材已经占集装箱成本65%,钢材价格飙升,对中集盈利能力无疑又是一个严峻考验。

  为保障主业的安全,中集可以对钢材采取和木业一样的策略,但是中集没有那样做。

  去年,中集的用钢量为250万吨,达到一个中型钢厂的年产量,从理论上推断,中集完全有理由自己投资收购一个500万吨年产量的钢厂,保障其一半的产品为中集所用,一半进入市场赚钱,但是中集依靠强化供应链管理来解决问题,而没有朝更加深度的纵向一体化方向发展。

  中集把钢结构的集装箱变成主流,为钢厂开拓了一个巨大的市场,中集同时也推动了钢板本地化生产。7年前,国内的钢铁厂并无能力生产集装箱用的钢板,中集通过和宝钢武钢鞍钢等大型钢铁集团的联合开发,集装箱钢板的生产技术趋向于成熟和普及。

  吴发沛说,中集的供应链管理得益于这种共同推进的过程,长期协作使得中集和各主要钢厂形成了非常稳定的“战略合作关系”。

  “在钢材供应紧张的时候,他们支持我们,当钢铁市场箫条的时候,我们支持他们,这就是‘战略合作’的真谛。”吴发沛说,“去年钢材极度紧缺时期,许多集装箱厂到处求购也买不到钢板,但是中集却没有因为钢板的短缺而停一天产,也没有被迫去市场上买高价钢材”。

  通过与供应商之间的互利关系,中集采取了灵活的采购策略,如在2003年,出于对整个集装箱市场将全面旺盛的预期,中集对钢材的供应作了提前准备,支付了约5000万元给主要钢铁供应商以充当钢材采购保证金,这种对供应商资金上的支持,不仅保障了来年的供应,也客观上平抑了未来钢材供应价格的波动,为中集创造更多的利润空间。

  热轧钢板和集装箱木地板价格的大幅提升,以及航运景气出现的集装箱缺货,导致2004年集装箱价格出现全行业性的上升,干货集装箱平均价格水平比上年同期上升40%以上,而中集把握了20年不遇的历史机会,使盈利率随销售规模同期大幅度增长,取得了历史性的突破。 2004年,中集实现主营业务收入265.68 亿元,比上年同期增长了92.52%;净利润23.89 亿元,比上年同期增长了249.94%,利润上升的幅度远大于销售增长幅度。

  当然,如果直接投资钢铁业,中集2004年的收获也许会更大,但是中集对此似乎并不后悔,它依旧考虑的是不景气时期“上下通吃”对风险的放大。周期性强、竞争激烈,中国的钢铁业相比木业,需要投入多出百倍的资金,而且未必能够产生立竿见影的效果;另外,钢板的供应还没有窘迫到中集非得自己出手才能够解决问题的地步。

  “对上下游的渗透一定要谨慎,比如有人建议,在行业过剩期,中集是否可以投资集装箱租赁业务以经营自己的集装箱,充分利用闲置的产能?”吴发沛说这一建议被立即否决了,因为这样做无疑是和中集的所有客户竞争,得罪客户意味着会死得很快。

  集装箱业务的不景气往往会波及整个产业链,中集集团技术管理部副总经理刘春峰说,如果在纵向多元化方面发展往往会“过分集中”,就意味着“风险过大”。因此,中集更加倾向于横向的相关多元化——现代化交通运输装备,如半挂车(Semi-trailer)业务属于集装箱相关行业,是中集由海洋运输业向公路运输业的拓展,两者在生产和技术上有着紧密的关联,但是并不属于同一个风险周期内。

  显然,作为有业绩压力的上市公司,中集已经看到了全球集装箱市场60亿美元的极限,开始考虑相关多元化的问题。中集的半挂车业务2002年正式开始,到2005年中集已兼并收购扬州通华专用车公司、济南考格尔特种汽车公司、华骏车辆公司、张家港市圣达因化工机械有限公司等,并自建了深圳中集专用车有限公司和美国Vanguard National Trailer公司

  2005年,被中集寄予厚望的半挂车业务还处于产业布局阶段,尚未进入真正的收获期,但是尽管如此,半挂车成为新支撑的趋势已经非常明显。2004年年报显示,中集半挂车业务实现销售收入29.12 亿元人民币,比上年同期增长325.11%。

  显然,中集是依靠对纵向问题的合理解决才走到今天的位置的,但是,中集现在需要考虑的却已经不仅仅是纵向的问题了。即便是在其主业之中,中集也在开始横向的跨行业的合作,比如集装箱安全技术。有业内人士甚至认为,中集必须要有意识地加强对与主业未来方向直接相关的横向合作甚至是整合的力度,这样才能在市场占有率已经达到如此之高的情况下保持业绩的持续增长,当然,这也就保证了自己对行业未来的掌控。

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评论(共2条)

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210.21.125.* 在 2009年9月8日 22:37 发表

非常不错!

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120.0.67.* 在 2012年10月23日 12:45 发表

我是刚刚报名的,也不知道这个集团怎么样。 想看看大家的意见!

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