營銷鏈

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營銷鏈（Marketing Chain）

　　營銷鏈是在動態變化的市場背景下，以顧客需求為起點，顧客滿意為終點．由營銷者和顧客兩大主體為核心要素組成的需求滿足鏈。

　　構成營銷鏈的基本要素有五個：營銷者、顧客、營銷流、營銷力和規則。營銷者是需求項目的提供者，它可以是一個企業或企業中的一個部門或是一道工序環節。顧客是營銷客體的消費者，它可是終端顧客、中間商顧客和內部顧客。營銷流包括企業的信息流、產品流、貨幣流、服務流、傳播流和促銷流等。它是企業與市場發生交換關係的基本內容，企業營銷的全部目的就是實現營銷流量的最大化和營銷流速的最快化。

　　營銷流在企業與市場之間實現前向、後向和雙向流動，其流動形成一條路徑，這路徑就是本文所定義的營銷鏈。營銷力是推動營銷流在營銷鏈上運動的動力。規則指的是實現營銷流流動過程的準則。營銷鏈客觀地反映了由營銷者和顧客兩大核心主體構成的動態需求滿足網路。

　　供應鏈本身的局限性和市場環境的變化導致了營銷鏈的產生。

　　一般認為，供應鏈的提出始於20世紀60年代，但隨著時間的推移，特別是自20世紀90年代以來，面對先進的製造技術、信息技術和流通領域現代化經營模式的出現，以及用戶需求的多樣化與市場變化的不確定性。供應鏈管理經營模式，開始受到前所未有的挑戰，傳統供應鏈的局限開始逐步顯現，表現為以下幾個方面：

　　1、供應鏈本質上一種供應中心理念

　　供應鏈思想起於全球製造鏈，其倡導的主題。仍然是生產、供應為中心。事實上，供應鏈本身就起源於供應鏈設計之父佛睿思特（Jay Forrester）的生產分配系統，其運作的始點仍然是製造商。[1]供應鏈運作的基本目標仍然停留在 “產值中心論”時代的降低物料庫存，加速物流、資金流周轉，提高企業的生產效率，壓縮企業的總成本上。這一經營理念，同現代市場營銷所倡導的：以顧客為中心，創造顧客滿意為目的的需求中心理念是不相適應的。

　　2、供應鏈本質上是以製造為中心的企業內部管理體系，而不是以市場為中心的外部管理體系

　　在市場經濟環境下，整個市場是一個“推”“拉”互動的綜合市場。一方 面，企業要按預測組織生產，將產品“推”向市場；另一方面，企業亦必須直接“拉”動消費者的需求，生產市場上需要的物料和產品。推拉結合，才能全面地反映市場的客觀特征。但供應鏈側重的是物料的生產、存儲、運輸等物流的單向流動過程。它強調了市場“推”的供應特征，而忽略了市場“拉”的需求特征，不能很好地解決需求管理的相關問題。因此，急需改進，創建以市場為中心的企業外部管理系統。

　　3、供應鏈是一種相對靜態鏈，它不能充分地反映供需過程的動態特征

　　自進入20世紀90年代以來，顧客消費水平的不斷提高，企業間競爭的不斷加劇，再加上政治、經濟和社會環境的巨大變化．使得整個市場需求的不確定性大大增加。正是因為這種不確定性，使得供需雙方的關係，不僅是簡單的供應或供給的靜止關係，而是競爭與合作彼此共存的複雜關係。面對這種複雜多變的供需關係，傳統的供應鏈缺乏敏捷的快速響應能力，它過分地強調伙伴關係地穩定性，對持續、快速變化的競爭環境顯得不適應。[2]

　　市場環境的變化是營銷鏈產生的又一因素．具體變化表現在：

　　1、企業經營中心的變遷

　　營銷鏈是企業經營觀念變遷的產物。企業經營觀念的變遷大致可劃分為五個階段：產值中心論、銷售中心論、利潤中心論、顧客中心論和顧客滿意中心論。[3]其中，以顧客為導向，滿足顧客需求。並最終實現顧客滿意的“顧客滿意中心論”，正日益被全球工商界奉為21世紀的新型管理哲學。在這種經營哲學的指導下，企業“除了滿足顧客以外，還必須取悅他們”。正是基於這種經營觀念的變化，異於傳統供應鏈概念的營銷鏈，才被提上研究日程。

　　2、需求多樣化與需求的不斷變遷

　　隨著時代的發展，消費者的消費價值觀已不同以往，他們的消費要求和期望越來越高，需求結構正普遍向高層次、個性化發展。這種多樣化、個性化的消費需求向傳統的從產到銷的經營模式發起了挑戰。如何更加有效地將生產和用戶結合起來，實現顧客的滿意消費，形成企業的忠誠顧客群，這是時代向企業提出的新挑戰。

　　3、企業經營環境的急劇變化與不確定性

　　在全球化、信息化和一體化的時代背景之下，今天的企業所面臨的經營環境正日趨嚴峻：技術進步更快，高新技術使用範圍更廣，產品研發難度大，再加上市場與勞務競爭的全球化和信息爆炸的壓力，使得企業必須重新思考：如何對瞬息萬變的市場做出快速反應，不斷地開發出滿足用戶需求的“個性化”產品．以贏得激烈的市場競爭。

　　4、市場關係的複雜化——競爭與合作

　　在競爭中合作，在合作中競爭，競爭與合作彼此共存，這是現代市場的基本特征。過去那種“不是魚死，便是網破”的敵對型競爭觀念，已不符當今的時代要求。雙贏觀是現代競爭倡導的主題。圍繞這一主題，企業與企業之間都努力在實踐一種長期的合作聯盟關係，超越了傳統的基於業務活動的短期性經濟關係。

　　1、以需求為中心

　　營銷鏈起於顧客需求，終於顧客滿意，企業的一切內外部管理活動，都圍繞著滿足顧客需求這一基本目標而進行。正是這種以顧客為導向，以需求為中心的特征，使得企業在動態變化的市場環境里．能表現出更加敏捷的響應能力，具有更強的競爭適應性。

　　2、節點間的顧客關係

　　營銷鏈由諸多的節點構成，節點與節點之間存在著緊密的聯繫。企業內部上下節點構成顧客關係，上節點是營銷者，下節點是顧客，上節點對下節點負責，上下節點構成企業運作中的責任鏈。

　　3、平臺性

　　營銷鏈是企業管理的一個基本平臺 它就像電腦的主板一樣，企業的其它各項專業管理活動均可視為該“主板”上的一個“插件”。管理活動的重點，是為“主板”和“插件”之間的介面，設計、提供能符合顧客滿意目的的活動標準與評價指標。

　　4、複合鏈

　　營銷鏈體現了“橫向一體化”思維．它既註重企業內部資源的優化利用，又將資源的利用延伸到企業之外的其它地方，強調在一個廣闊的範圍內與供應商和中間銷售商，建立最佳合作伙伴關係，與他們結成利益共同體。

　　構成營銷鏈的核心亞鏈——營銷增值中心鏈．囊括了一切與新產品的形成和新產品價值實現直接相關的基本增值活動；企業的其它一切活動，如人力、財力和後勤保障都是為支持基本增值活動順利進行而存在的輔助增值活動。基本增值活動與輔助增值活動，均創造價值．它們雖互不相同，但卻相互關聯。這一思想與波特(M.E.porter)提出的價值鏈異曲同工。[4]可見，營銷鏈亦是一條價值鏈。在營銷鏈的構造中，又直接包括了市場鏈、需求鏈、顧客鏈、服務鏈、工作鏈和業務鏈等營銷亞鏈的構建。由此，這裡提出的營銷鏈是一條複合鏈。

　　營銷鏈體現了顧客導向的經營哲學，它反映出了企業生產經營活動的歷史、重點、戰略及實施戰略的相應方法。營銷鏈的構建實質上是對企業流程的再造。

　　在營銷鏈上，企業的所有生產經營活動被分為兩類：內部營銷(internal marketing)和外部營銷(external marketing)。這裡的內部營銷有兩層涵義，一是指企業必須在企業上下貫穿全員營銷和整合營銷(integrated marketing)的 思想；其二，內部營銷體現的是企業內部責任流的關係。[5]在營銷鏈上，企業的所有經營活動都為創造顧客滿意價值而展開，圍繞增值中心鏈而進行，企業內部上下環節之間構成顧客關係，上下節點構成企業運作中的責任鏈在以顧客需求為出發點，以顧客滿意為終點的企業營銷流運動軌跡中，我們認為：一切與新產品的形成和新產品價值實現直接相關的活動，構成企業基本的增值活動。前後相連，上下相接的各項增值活動便構成了企業以實現顧客滿意為目的的增值中心鏈。增值中心鏈囊括了企業所有的核心業務過程(core business process)，其中大部分涉及跨職能部門的投入與合作，包括：顧客需求的探測、新產品的實現，存貨的管理、產品的銷售和針對中間商顧客與消費者顧客而進行的服務過程 [6]企業的全部工作就是以增值中心鏈為主線，整合企業的所有資源，實現增值中心鏈上營銷流流量最大化、流速最快化、衰減最小化和增值最大化。

　　企業的基礎鏈和保障鏈在整個營銷鏈結構框架中起到了控制和支持的作用：需求鏈、實體鏈和服務鏈的內容和結構是由基礎鏈根據具體情況來制定的，同時需求鏈、實體鏈和服務鏈的實現要靠保障鏈所提供的後勤、人力、財力來完成。企業的基礎鏈和保障鏈與由需求鏈、實體鏈和服務鏈所構成的營銷增殖中心鏈之間的關係是相輔相成的；一方面，營銷增殖中心鏈是企業基礎鏈和保障鏈存在的前提；另一方面增值中心鏈上營銷流的順暢流動，有賴於企業基礎鏈和保障鏈所提供的支持力和推動力。企業的保障鏈由人力資源保障線、財力資源保障線和後勤服務保障線，三線合一而成，其基本功能是為營銷增值中心鏈上各環節的運行．提供所需的保障。如下圖所示，圖中的虛線表明人力資源管理、財力資源管理和後勤保障。

　　管理三種基本的保障活動支持整個營銷鏈的活動，為各增值作業提供增值的服務保障。企業的基礎鏈用於支持整個營銷鏈的運行，它是增值中心鏈和保障鏈得以順利運行的基礎 它不直接與各項主體發生關係，主要涉及由全部的增值中心活動和保障活動所產生的戰略方針確定、組織結構設計、企業文化建設和控制系統建設等管理活動。

　　構造營銷鏈，實質上是再造企業流程，包括內部營銷鏈(internal marketing chain)構造和外部營銷鏈(external marketing chain)構造兩項工作。企業內外部營銷鏈的構造，是一項非常複雜的系統工程，它以工藝流程為序，廣泛涉及企業增值中心鏈，企業基礎鏈和企業保障鏈的選擇與設計。以及亞鏈上各節點的人員設計、組織設計、工作設計和評價指標體系的建立，以及節點的轉換與壓縮和界面的設定等內容。

　　企業在構造自己的營銷鏈時，需根據各自生產經營的特性，設定自己的節點體系，並給每一節點賦予相應的活動內容。鑒於篇幅的限制，這裡只就營 銷亞鏈的構造進行探討，至於亞鏈上各節點的組織設計、人員設計和評價指標體系的建立等內容暫不涉及。

　　1、增值中心鏈構造

　　在營銷鏈的構造中，企業核心業務流程即增值中心鏈的設計，是整個構造的核心。按照全程營銷理論的要求，增值中心鏈起於顧客需求，終於顧客滿意，就傳統企業管理中的營銷鏈做前向和後向的雙向延伸。

　　1）需求鏈構造

　　按照工藝流程順序，增值中心鏈的構造可分三段進行：需求鏈構造、實體鏈構造和服務鏈構造。

　　需求鏈是直接為企業商品實體的形成而進行的系列產前活動的集合。它的最終目標就識別、研究、開發和設計符合顧客需求，令顧客滿意的產品。當然，這裡的產品還僅是“模型產品”。一般需求鏈由如下節點構成：顧客“市場部門” “開發部”技術部門。

　　一旦公司識別和測量出了顧客的需求，進行了市場細分並選擇了自己的目標顧客以後，就必須著手開發自己的新產品。需求鏈的移動由此進入開發部節點。

　　新產品的設計和開發是公司將來生命的源泉，那麼，“究竟是誰最終設計了產品？當然是顧客!”。開發部的主要活動就是以顧客滿意為最終目的，研製和設計令顧客滿意的商品實體管理開發過程的核心是進行創新管理。它包括創意的產生和篩選，以及產品創意向產品概念的發展和測試活動。

　　一旦一種產品概念經管理層評價，能滿足公司的目標，符合顧客滿意的最終目的，需求鏈的運動便從開發部轉移到技術部。

　　在這一階段里，公司要解決的主要問題是：產品構思轉化為在技術上和商業上均可行的產品。如果方案能得以成功設計，還必須在此節點上進行一系列的功能測試(functional tests)、消費者測試(customertests)和市場測試，以供管理層作出是否對產品實行商品化的決策。

　　至此，需求鏈的運動便到達終點，營銷流開始流向增值中心鏈的實體部分。

　　2）實體鏈構造

　　實體鏈是與商品實體的加工流轉直接相關的活動鏈。企業在實體鏈上的主要工作是完成對原材料的生產加工，形成企業的商品實體，並最終完成商品從企業內部向企業外部的“驚險一跳”。

　　實體鏈上，採購部、車間和倉庫三個節點所設計的核心管理職能有兩個：一個是質量管理，另一個是成本管理。我們在設計增值中心鏈時，重點應在顧客滿意導向的指導下，為各節點提供符合顧客滿意的活動標準與評價指標，節點上的各項專業管理活動，我們視其為營銷鏈“主板”上的插件。管理活動的重點是對節點活動標準的設定和評價指標體系的確立，以此到達各“插件”的控制。增值中心鏈的構造，能使企業的高層管理人員從煩瑣的管理事務中解放出來．致力於關係企業生死存亡的大事上。

　　實體鏈上的最後一環節是營銷與銷售。它的直接目的是實現企業產品向中間商顧客和消費者顧客的轉移。該節點活動主要是為促進和引導顧客購買企業產品的系列活動。實體鏈構造完畢，企業的經營活動進一步向前延伸，進入服務鏈環節。

　　3）服務鏈構造

　　傳統的企業管理，增值中心鏈的運行大都於實體鏈的末梢戛然而止，沒有繼續向前，深入到企業的中間商顧客和消費者顧客領域，即使向前延伸了，也多是形式上的工夫。殊不知，眾多企業慘淡經營，癥結多出於此!

　　賣掉了商品，決不是說企業的工作已經結束，相反，一項工作才剛剛開始—— 留住我們的顧客！之所以認為服務鏈也構成增值中心的一部分，直接為企業創造增值，主要基於如下理由：少損失錢就是為企業多賺錢；節 約成本就是為企業創造利潤。一個企業光有吸引顧客的技能是不夠的，企業還必須留住他們，必須更多地關註他們的顧客背叛率(customer defection rate1），顧客一旦流失便意味著企業的利潤會受到損失。資料顯示，獲取一個新顧客的成本是保留一個老顧客成本的5倍；不個公司如果將其顧客流失率降低5％，其利潤就能增加25％～85％！[7]

　　正是基於以上思想，服務鏈構造的基本目的便是創造顧客滿意，留住企業顧客。

　　服務鏈的設計，根據企業渠道層級的多寡而呈現出差異性。有的企業選擇零級渠道。服務鏈的設計便直指顧客滿意：有的企業選擇一級渠道，則服務鏈的設計還應包括營銷鏈之外，不在公司的可控資源之列，但它位處企業與終端顧客之間．構成企業與消費顧客的橋梁，是企業實現終端顧客滿意的重要途徑，所以，企業必須用以看待其最終用戶同樣的方式來看待它，並應不斷地向它的中間商傳送一個信息，即它是把中間商當合伙人看待的，它們共同努力創造顧客的滿意。該節點處的活動內容主要偏重產品實體轉移之後的渠道成員的培訓、評價、激勵和渠道的改進等相關活動。

　　顧客滿意，這既是服務鏈構造的末端，也是整個增值中心鏈的止點，該節點 處的服務包括為保持和提高產品價值有關的系列活動，其核心管理職能是進行客戶關係管理(CRM），以此來創造和維護顧客的滿意與忠誠。

　　2、企業基礎鏈和保障鏈的構造

　　企業的基礎鏈，是支持整個營銷鏈得以運行的基礎結構。它通過執行計劃，決策和控制職能，負責對營銷鏈的運行進行全程管理，其地位相當於生產線中的中央控制系統，企業的高層管理人員往往被視為其重要組成部分，因為它所涉及的系列活動如組織結構的設計，控制系統的建立，戰略方針的擬定和企業文化建設等，都主要由高層管理人員來執行。在多種經營的企業里。公司總部和經營單位均需構造自己的基礎鏈．設計基礎鏈上的活動內容。

　　保障鏈的構造包括對“三線”的構造：一是企業的人力保障線，二是企業的財力保障線．三是企業的後勤保障線。如“營銷鏈基本結構模式”里的圖所示，增值中心鏈上的各項活動，無一不需相應的人力、財力和後勤保障作支持。企業構造自己的保障鏈，必須結合自己生產經營的特性，在每條保障線與各項增值中心活動對應的虛線框內(共21個虛線框)，填入與之相對應的保障活動內容。由於此項工作內容繁雜，加上必須結合企業各自的生產經營特點來設計，本文論述從略。

　　由於營銷鏈是理論界新近才提出的一個概念，因此，對營銷鏈的分析和構造等內容，尚待理論界與實業界作進一步的研究和探索。但無論怎麼說，營銷鏈的出現仍有其特殊的意義。[8]

　　1、營銷鏈的出現使營銷有了從藝術向科學飛躍的可能

　　我們一直認為，營銷是一門藝術，一門關於產品銷售的藝術。究其原因是因為在傳統營銷中，主觀性多於客觀性，不確定性多於確定性．模糊性多於精確性，創意性多於科學性。營銷鏈的出現，在市場需求與產品生產之間，在產品生產與產品銷售之間，在產品銷售與顧客滿意之間形成了一條完整的流程線，以此流程線為基礎，我們可以藉助各自的參數體系對線上的營銷流的流量與流速、衰減與放大進行科學預測和控制，對營銷流的運動的安全區間和預警體系進行科學設置，營銷可實現運行和管理的科學化，營銷終於有了由一門藝術向一門科學飛躍的可能。

　　2、營銷鏈的出現為企業的管理提供了一條主線

　　傳統的企業管理是離散的、多方向的、缺乏主線的管理。營銷鏈的出現，給企業的管理提供了一條主線，企業全部的工作就是在營銷鏈上實現營銷流流量的最大化。各職能部門的工作僅是營銷鏈上的一個環節。員工的工作都在為營銷鏈服務。可以這樣說，營銷鏈就是企業管理過程中的“生產線”。

　　3、營銷鏈使企業資源實現有機整合

　　如果說生產線整合了企業的生產資源，而營銷鏈則整合了企業的全部資源。首先，營銷鏈整合了企業的人力資源。其次，營銷鏈整合了企業的財力資源。再次，營銷鏈整合了企業的物力資源。最後，營銷鏈整合了企業的信息資源。

　　4、營銷鏈為營銷管理的電腦化奠定了基礎

　　2l世紀是信息經濟時代，管理的電腦化是必然的趨勢。生產的電腦化已成為現實，而營銷的電腦化則因為營銷的不確定性而無法實現。隨著營銷鏈的確立，節點的劃分，界面的形成，從而解決了營銷電腦化的難題。營銷終於向電腦時代邁進了一步。

• [1]馬士華，林勇等．供應鏈管理[M]．北京：機械工業出版社，2000.5
• [2]柴躍廷，劉叉．敏捷供需鏈管理[M]．北京：清華大學出版社，施普林格出版社．2001．9
• [3]李蔚．CS管理[M]．北京：中國經濟出版社，1998.4
• [4]徐二明．企業戰略管理[M]．北京：中國經濟出版社，1998.5
• [5](克希爾)(Ca}lm，Dj.)．內部營銷[M]．北京：機械工業出版社，2000．1
• [6]Hammer and Champy，R．eengineering the corporation[M]
• [7](美)菲利普·科特勒著：梅汝河，梅清豪等譯．營銷管理(新千年版)[M]．北京：中國人民大學出版社，2001
• [8]李蔚．“國家教育部人文社科研究‘九五’規劃專項任務項目”分析報告
• [9]馬瓊．營銷鏈探索 2006.8