高績效文化

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高績效文化（High Performance Culture）

　　所謂高績效文化，其核心價值觀必然是圍繞追求優秀績效的，例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美；而文化的其他價值判斷，如什麼樣的員工是優秀員工、什麼樣行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應的，企業的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會以高績效為導向進行設計。所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發的設法提高個人能力以提升績效，組織會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績效而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為企業內的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業的組織結構調整、流程優化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。

　　“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不願到其他任何公司”——IBM前總裁郭士納。

　　績效文化是指企業基於長遠發展方向和願景，通過通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等等。

　　高績效文化擁有如下的六個特征：

　　1、目標導向，清晰界定成功（或高績效）的定義

　　擁有高績效文化的企業會清晰的向員工傳遞組織的目標和策略，告訴員工什麼是成功，以及如何成功。同時企業的目標會通過分解和轉換與每位基層員工的工作息息相關，成為員工的目標。當整個企業的員工都清楚地知道自己在企業發展中所扮演的角色並充滿激情時，成功的欲望就會變得空前高漲，同時由於努力的方向非常清晰，員工的工作將更加有效和積極。

　　2、善於洞察變化和機遇，並能迅速做出反應

　　重要的不是變革，而是變革的速度要快，並且還要符合市場的需要。高績效文化的企業對外部環境十分關註，能夠及時瞭解客戶的需求和競爭對手的動向，這使得企業的反應非常靈敏，保持著足夠的靈活性，從而能夠及時對變化做出應對。因此，高績效文化的企業必然是以客戶為導向的，員工的目光不是向內，而是隨時關註客戶的需求。

　　3、員工主動承擔責任，自發追求高績效

　　高績效文化企業的員工願意為企業的績效承擔個人責任，員工有極強的參與意識和主動性，充滿了追求勝利的衝動和對企業的自豪感。因此員工將會主動承擔責任，自發的提出合理化建議，真正具有強烈的主人翁精神。同時，員工的滿意度非常高，企業的整體氛圍是積極的、進取的。而這樣的企業，必然能夠為客戶帶來高品質的服務，具備極強的市場競爭力。

　　4、尊重員工，重視員工的成長與發展

　　擁有高績效文化的企業，十分重視對企業中所有員工的投資，註重對員工進行培訓，並幫助員工開發他們的潛力，促進員工的個人成長與發展。高績效文化的企業認為，只有通過員工的成長才能帶來企業能力的提升，才能獲取競爭的勝利。因此，企業管理者必須註重對員工的指導和培育。在高績效文化企業的績效管理中，考核只是其中一個環節，更重要的是在過程中對員工的指導，以及在考核後進行總結和改進。

　　5、鼓勵創新，並能夠有效管理創新

　　高績效文化的企業能夠有效的管理創新，他們能夠控制創新的風險，同時鼓勵員工提出新的想法。企業一方面會設置合理化建議獎，靈活的通過組建虛擬團隊、創新小組等形式激發員工創新；另一方面，會嚴格創新實施的審核流程，設置明確的界線，來規避盲目創新的風險。

　　6、溝通渠道暢通，提倡團隊精神

　　高績效文化的企業會建立暢通的溝通渠道，使員工能夠充分表達個人的看法和意見。從而塑造具有高度凝聚力的團隊，成員之間相互信任，互相支持。他們在決策前會充分討論，能夠提高決策質量。但是一旦決策做出，他們就會對決策做出承諾，為實施決策而集體努力。

　　從高績效文化的特征可以發現建立高績效文化的標準和途徑：

　　1、梳理價值觀，建立追求高績效的基本理念

　　文化建立，從心開始，企業需要梳理基本的價值觀，將所有與追求高績效衝突的理念和價值判斷進行排除，並圍繞高績效文化建立新的企業文化體系。構建績效文化應當從這幾個方面展開：

　　堅持用數據說話

　　高績效文化堅持“一是一，二是二”，考核以事實和數據說話，對事不對人，摒棄人為操作和評感覺考核，使“量化管理”在管理者腦海中扎根。

　　區分工作與人情

　　在中國傳統文化中，“不患寡而患不均”的思想深入人心，管理者也往往難以區分工作與人際關係的區別，因此在考核中容易人為調整分數，“好好先生”大行其道。績效管理的目的就在於根據員工的表現進行獎賞、懲罰或是進行相應的培訓，上述情況無疑不利於公司，也不利於員工自身的成長。企業應該花大力氣轉變這種觀念，要讓大家明白，工作就是工作，個人關係不應該成為影響工作評判的因素，要做到工作上嚴格管理，生活上寬以待人。

　　及時兌現獎罰

　　很多企業績效管理失敗的主要原因是，考核的時候嚴格但到需要把考核結果與薪酬激勵掛鉤的時候就開始擔心，擔心員工難以承受，擔心打擊員工積極性，甚至擔心員工會離職。事實上，員工最反對的是不公平，只要考核公平，即使被處罰的員工也能夠認可。及時兌現獎罰才能夠對員工產生激勵，只考核不應用最終就會變成“狼來了”。

　　開放式的溝通

　　企業要塑造一種上下級之間無縫溝通的文化氛圍，溝通貫穿於績效管理的始終，整個績效管理的過程實質上就是一個不斷溝通的過程。而中國管理者的傳統風格內斂，很多管理者不擅溝通，尤其是同表現不佳的員工的溝通尤顯不足。

　　開放式的溝通方式，要求企業管理者開門辦公，經常傾聽員工意見，進行現場管理，為員工提供支持、指導並樹立榜樣。採用員工的合理建議，鼓勵員工參與績效管理的實施，以保證績效考核的合理性和可操作性。員工有權參與工作目標或是考核標準的制定，員工對考核的標準和結果有權知道（what-how-why），意見可直接向上級反映，對合理的意見，要繼續反饋並予以解決，同時給予表揚和鼓勵。

　　管理者帶頭執行

　　績效管理執行好壞的關鍵在管理者，每一個環節都需要管理者親自參與和推動，並使績效管理的過程與企業管理的過程相互結合。否則，績效管理就會與企業管理兩層皮，績效管理就成了形式。

　　2、建立清晰的目標並分解到每位員工

　　企業應該清晰的界定什麼是成功，並向員工描述出實現成功的策略。對優秀的企業而言，其整體績效的衡量指標不是單純的盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力。

　　同時，企業的整體目標應當通過層層分解傳遞到每一位員工，給每一位員工建立追求的目標，使員工瞭解其工作將會直接影響企業的整體目標實現。有了目標作為導向，管理者就可以通過不斷授權，讓員工自動自發的開展工作，從而建立起組織信任的氛圍，讓員工體驗主人翁般的感覺。

　　3、構建有效的考核與激勵機制

　　在目標確立後，企業應當以目標完成與否進行考核，而摒棄主觀的、模糊的傳統考核方式，構建起以目標考核和關鍵事件考核為基礎的績效管理機制。並配套相應的激勵機制，在不斷激勵和考核中強化員工對績效的追求和對高績效文化的認同。

　　管理者應當認識到，為“企業政治”目的人為操縱考核結果也許會暫時幫助管理者避免與某些職工的衝突或完成一些特定的目標，但這種有意操縱行為最終會損壞管理者和組織整體的利益。

　　4、加強宣傳與培訓

　　高績效文化的建立不是通過一次運動或短短兩三年的時間就能夠達到的，而必須通過持久的不懈努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過在實踐中加深員工的認識逐步構建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強培訓，通過各種場合和機會宣傳高績效文化是建立高績效文化的必然途徑。

　　在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理已經取代了變革管理，成為影響力最高的HR實踐，並且已經成為HR最重要的核心競爭力。HR必須善於將企業文化與企業績效融合，建立起符合市場需求和公司要求的高績效企業文化系統。而高績效文化的企業必然能夠順利渡過寒冬，成長為卓越的行業領導者。

　　IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高績效文化。

　　1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。 第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC裡面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，懂事會對總裁也不會心太軟。 第二 是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。 最後是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM採訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那裡獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實瞭解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。

　　不必員工提醒，老闆自會給你漲工資，考慮給員工漲工資是直屬經理工作的一部分。但是如果員工自我感覺非常良好，但年初卻並沒有在工資卡上看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。IBM的文化中特別強調TwoWay Communication--雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。IBM至少有四條制度化的通道給你提供申述的機會。

　　第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。員工可以藉助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，也可能是你的經理的經理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。

　　第二條通道是員工意見調查（EmployeeOpinion Survey）。這條路徑金錢不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。IBM通過對員工進行徵詢，可以瞭解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環境。很少看到IBM經理態度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關係密切。

　　第三條通道是直言不諱（Speakup）。在IBM，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里。

　　“Speakup”就是一條直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對你關心的問題的答覆。沒有經過員工同意，“Speakup”的員工的身份只有一個人知道，那就是負責整個“Speakup”的協調員知道，所以你不必擔心暢所欲言的風險。

　　第四條通道是申訴（Opendoor），IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的IBM民主制度，IBM總裁郭士納剛上臺就一改IBM老臣的作風，他經常反向執行Opendoor，直接跑到下屬的辦公室問某件事幹得怎麼樣了。

　　藍色巨人的企業文化轉軌

　　IBM在企業變革過程中的文化轉軌，為我們反思企業文化的本質提供了一個很好的借鑒。

　　IBM的文化是其創始人老沃森提出的，以新教倫理為基本假設，其核心價值觀是三個基本信仰：即精益求精、高品質的客戶服務和尊重個人。以三個基本信仰為基礎，在沃森時代，員工從儀錶裝束，到言談舉止，都凸顯出IBM“大家庭文化”的特征。

　　這是在沒有激烈競爭壓力和威脅的環境下形成的公司文化，隨著時代的變遷與經濟的發展，企業文化的理念與現實的差距越來越大，IBM的企業文化已發生了質的蛻變，現實中的企業文化已經被異化。

　　“精益求精”由過去對於卓越的追求，變成了現在對完美的固執地迷戀。它導致了一種僵化的企業文化的誕生，並且是檢查、批准以及生效等這一系列緩慢的決策過程以及最終導致決策流產的始作俑者。

　　“高品質的客戶服務”則變成了一個假想：“仿佛客戶所需要的東西很久以前就已經安排好了，我們現在的工作就是繼續向前把客戶帶到我們的下一個系統那裡，而無論該系統什麼時候才能研製出來。”

　　“尊重個人”已背離了其原有的含義，變味為“首先培育了一種理所應得的津貼式文化氛圍，在這種文化氛圍中，‘個人’不需要做任何事就可以獲得尊重— —它僅僅因為受聘為公司工作，所以就可以想當然地獲得豐厚的福利和終生的工作職位。”

　　客觀地講，IBM的以三個基本信仰為代表的企業文化沒有什麼不妥之處，但是現實與理念反差為什麼如此之大，以致九十年代初期，IBM“一隻腳已經踏進了墳墓”，成為奄奄一息的大象？

　　問題的根本是：沒有統合這些基本價值觀的核心價值主張，即缺乏內在和核心的企業文化的基本靈魂。所以，就單個層面而言，其每一項價值觀無疑是正確的，但其實質的問題是:它沒有回答各個價值主張的共同聚焦點是什麼？沒有回答當各價值主張相矛盾或發生衝突時，在現實中核心的唯一的價值主張是什麼？如當“尊重個人”與“高品質的客戶服務”發生矛盾時，以什麼為依據判別其優先次序？也就是說，老沃森提出的基本信仰背後缺乏一個唯一的核心價值觀。他建立了IBM的價值觀系列，因此，“IBM各個層級的官僚主義工作作風盛行，數萬人都在試圖保護自己的特權、資源以及各自單位的利益；還有數千人則在更加努力地在人群中發佈命令與標準”。

　　郭士納作為一個外行之所以敢承擔起拯救藍色巨人的重任，是因為他深知高科技公司出現的問題不是技術問題，而是戰略問題和文化問題。改造IBM的傳統文化，重塑公司的核心價值觀，成為郭士納輓救藍色巨人的重點。

　　郭士納明確地改變了IBM企業文化的基本價值觀，創立了IBM新的企業文化，這就是“力爭取（Win）”、“快速執行（Execute）”和“團隊精神 (Team)”。與老沃森的基本價值觀相比，郭士納的基本價值觀沒有什麼特別之處，但這些基本價值觀正是 IBM所失落的。

　　更重要的是，郭士納不僅提出了IBM新的基本價值體系，而且還提出了IBM企業文化的核心，進而通過建立IBM獨特的PBC（績效承諾），通過價值評價結果與價值分配的聯動，並以此為媒介，迅速、有效地把IBM的核心價值觀轉變為被大多數員工所接受的企業文化，從根本上改變了IBM員工的行為方式和行為結果。

　　在新的企業文化的強力牽引和整合下，郭士納通過艱難的業務流程變革，使藍色巨人這頭大象重新走上舞臺，跳舞。

　　企業文化的殊途同歸

　　縱觀眾多世界級的企業，我們會發現他們各自的核心價值理念、企業文化及基本價值觀都不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。這不禁令人深思，不同的企業文化為什麼會支撐相同的成功?

　　通過研究對比不難發現，世界上並不存在相同的企業文化，差異性是企業文化的特征。

　　同時我們也發現，那些世界級領先企業的文化儘管在表述上各不相同，但其內核卻存在共性。

　　這些共性構成了世界領先企業文化的共同特征，它表現為：

　　第一，企業文化必須是對企業成功經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對於一個企業來講，其企業文化一定要具有原創性。

　　第二，各個企業的文化表現為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背後的是企業文化的核心價值主張。

　　第三，企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程和制度之中，並能夠得到後者的強力支撐，否則企業文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點，企業文化在外部必須與客戶價值互相連接，內部必須與企業的價值評價體系、價值分配體系形成有機的聯繫，公司價值評價體系的關註點和薪酬體系的激勵點，必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。如， IBM的高績效文化體現在它的個人承諾考核（PBC）上，而後者又將高績效文化付諸實踐。

　　第四，企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為及其行為結果上，也就是講，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的唯一標準。

　　第五，企業文化的優劣，必須由企業可持續的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業面臨困境時，才是企業文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優秀企業文化的標誌。

　　然而，構成這些共同特征背後的核心基因是什麼？換言之，是什麼使這些企業的文化表現出如此相同的特性？

　　企業文化表現為一系列的基本價值判斷或價值主張，一方面，不同企業因其獨特性決定了它們有不同的價值主張，這就是文化差異性的原因；另一方面，這些價值判斷是有其內在邏輯的，具有共同的靈魂，它是支撐基本價值判斷的核心價值主張，是世界領先企業文化的本質和共同的特征。其核心落腳於高績效文化。

　　企業文化的核心定位於績效文化， 從企業的最基本命題來思考，也會得出相同的答案。

　　首先，企業區別於其他組織的本質特征是功利性，企業的功利性首先在於能夠為他人帶來什麼，即其基礎是企業的價值創造能力；

　　其次，企業生存於市場經濟體系中，市場經濟的基本規則是投入決定回報，企業要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭，企業之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現是績效。

　　第三，企業通過經營行為滿足客戶需要、實現自己的功利目標，並通過管理來提升效率、實現盈利目標的最大化。企業的盈利目標能否實現，企業能否持續地生存和發展，在於組織內部成員的價值創造能力，即員工持續的高績效行為。

　　企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最初始的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這麼簡單。

　　企業的巨集觀商業模型，是高效且持續地為客戶提供產品和服務，由此決定了企業內部的運作模式必須是流程型高效運作，由此也決定了企業文化必須聚焦於高績效和高效率。

　　企業內部管理所生成的效率成為關鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優勢，企業才會有足夠的利潤空間；唯有高效率，才能先於競爭對手發現並滿足客戶的需求；唯有高效率，企業才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。

　　如何產生高效率？高效率來自於組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化，而這些都歸結為企業的內部管理。一個低效率的企業無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業，沒有高效和有效的管理就不可能產生高效率。

　　由此我們得出的結論是：儘管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業文化的核心是績效文化。

　　績效的三個層次

　　績效有三個層次——員工的績效、組織的績效和公司的績效。也可說是點績效、線績效和麵績效。

　　員工績效：指的是個人績效，員工的責任、權利與義務就在於通過自我激勵與開發，提升績效能力，持續地取得高績效，並據此取得合理的回報。員工的行為、技能與態度固然重要，但永遠是手段、是過程，績效才是真正的目的。

　　在IBM,與此相聯繫的基本價值觀是：“力爭取勝”，也就是我們熟知的“一次做對”。郭士納認為“所有IBM的員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要麼成功，要麼失敗，沒有其他的選擇。

　　在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到適合他們的位置。”

　　組織績效：指的是流程的效率及流程中團隊或部門的效率。首先企業的商業模型由產品或技術導向，轉向客戶導向，能夠為客戶提供端到端的快速服務；在企業內部，表現為以團隊的形式運作，使得團隊績效和部門績效最大化。

　　在IBM，與此相聯繫的是“快速行動”和“團隊精神”兩項基本價值觀。“這是一個有關速度和磨練的事業。我們不能再執迷不悟做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，在新IBM，成功人士都是動手做事的人，而且是快速有效地做事的人。”

　　公司績效：指的是企業的整體績效，但其衡量指標不是贏利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續地為客戶所認可的績效創造能力，是企業是否優秀和卓越。

　　大象本來是能跳舞的，因為它有會跳舞的基因，問題是它必須尋找舞臺，必須有激情，必須有內在的激活流程，必須有正確的牽引，必須有核心的價值體系。

　　企業文化的核心是高績效文化

　　郭士納改變了IBM的基本價值觀，更重要的是他找到了IBM企業文化的魂。也就是說，他在理智地分析IBM內外部環境的基礎上，提出了自己的基本假設，並以此提出了公司新的基本假設。或者說他將IBM的企業文化作了正確的回歸，回歸到企業文化的本質，並以此整合公司的價值主張、流程變革、商業模式和內部管理。

　　新IBM文化的內核，就是“高績效文化”。所以，郭士納認為：“最優秀的公司領導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化。”

　　“作為IBM的領導人，你當然需要領導的規劃和具體的項目。但是你的職責還包括帶領員工、建立工作團隊、並創立高績效的企業文化。”

　　“擁有高績效文化的公司，就一定是商業領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不願到其他任何公司工作”。

　　GE公司前CEO韋爾奇也認為：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。”

　　華為公司總裁任正非在2004年幹部大會上講話的題目是：“持續提高人均效益，建設高績效企業文化”。

　　真理都是相同的。GE的企業文化與IBM的企業文化在文字表述上毫無共同之處，但兩位CEO的話揭示了企業文化背後的共性——績效。這就是成功企業文化背後相同的價值主張，或共同的企業文化假設。

　　以人為本還是以績效為本

　　在許多企業的文化理念中，以人為本是一個出現頻率極高的詞，也是一個被很多人誤讀的詞，以人為本幾乎成為企業文化的代名詞，但這僅限於中國企業。問題是什麼叫以人為本？其內涵是什麼?其目的何在？如何以人為本？沒有界定，每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。從現代人力資源管理的角度看，以人為本是一個永遠都不會錯的真理，但也是一個很難付諸於實踐的真理。許多企業正是在高揚以人為本的理念，使本來是“本”的員工成為淪落街頭的失業者。

　　為什麼國外企業沒有把以人為本作為核心的價值理念？追根溯源，以人為本來自於諾基亞的廣告詞：科技以人為本。而其中的人指的並不是公司內部的員工，而是企業的客戶。諾基亞的企業文化理念是：顧客滿意——敏捷的反應速度；尊重人——尊重員工的責任感；成就感——尊重員工的成就感；不斷學習——自我激勵的用人管理。以價值觀為基礎的領導，以事實為基礎的管理。

　　顯而易見，諾基亞的企業文化同樣也是績效文化，以人為本僅僅是其廣告訴求。以人為本是對那些富有責任感的創造高績效的人的重視，以人為本是結果，而不是前提。在諾基亞的基本理念中，唯一有點與以人為本相聯繫的只有一條：尊重人，但尊重人與以人為本不能劃等號，諾基亞的回答是：尊重員工的責任感。

　　微軟CEO鮑爾默所固守的基本原則有四個：“銷售、服務、可靠、安全”，唯獨沒有人，更沒有所謂的以人為本，但誰又能否定微軟在企業文化上的成功？

　　每個企業的文化表述都是分層面的，在不同層面上的基本價值主張，形成了各個企業文化的差異性；而隱含於基本價值主張背後並起整合作用的核心價值觀，構成了企業文化的共性——高績效的企業文化。

　　這個共性應該通行於所有企業。當然不包括那些走向失敗或已經失敗的企業。成功企業和失敗企業的實踐共同驗證了一個假設：企業文化應該以高績效文化為核心。