阿米巴經營

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阿米巴經營（Amoeba operating）——被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

　　在京瓷公司成立5年後的1964年，為了保持公司的發展活力，稻盛和夫獨創阿米巴經營方式。

　　阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。是京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式。

　　比如某陶瓷產品有混和、成型、燒結、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個“阿米巴”，每個“阿米巴”都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。“阿米巴經營”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，就是發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力，把企業經營得有聲有色。另外，“阿米巴”可以隨環境變化而“變形”，即具有適應環境的靈活性。

　　“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

　　日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。該公司成立時間短、規模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達116億美元，利潤20億美元，凈利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，凈利潤率只有3%。

　　京瓷剛成立時向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對供應商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應商，他們每年都會提出降價要求，雖然京瓷只要求5%的利潤，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結出：要得到訂單，就必須盯住市場價格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價格少2元錢，就說明公司努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”，絕不能說“拿到5%的利潤就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京瓷形成了一套“變形蟲經營”的管理方式。

　　雖然與其他公司一樣，京瓷也有事業部，事業本部等部、課、系、班的組織設計，但是，京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構成。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬於1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由於各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個人。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料採購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內部，小組採購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤。變形蟲管理終於使京瓷成為利潤顯赫的大公司。

　　稻盛和夫在《阿米巴經營》中闡述了阿米巴經營。

　　首先，我簡單地闡述一下京瓷的創業史和經營理念，以便大家更好地理解阿米巴經營。

　　我從鹿兒島大學工學部畢業後，有幸進入京都的絕緣子生產廠家松風工業公司工作，在公司里從事當時屬於新領域的新型陶瓷研究工作，併成功實現了商業化。但是，之後與新上任的研究部長，圍繞新產品的開發問題產生了意見分歧，我意識到在那裡無法實現一個技術人員的夢想，當即決定辭職。

　　幸運的是我得到了許多朋友的支持，我和一起從松風工業辭職出來的7位同仁一起創建了京都陶瓷公司（現在的京瓷）。當時我沒有創業資金，是支持我的朋友們為了讓我向世人展示我的技術而出資成立了公司。如果我家境富裕，有本錢成立公司的話，恐怕公司的情況就會大不相同吧。但是，我既沒有資金和經驗，也沒有了不起的技術和設備，有的只是值得信賴的伙伴。正是在這種伙伴關係的基礎上，公司才得以成立。

　　公司在啟動階段，得到了當時擔任宮木電機公司專務的西枝一江先生的格外關照。西枝先生對我說：“我是認為你有堅定的想法，看準你有前途，才拿出錢來幫你組建公司。今後將開始公司的經營，你可不能成為金錢的俘虜。我把你的技術看作是你的投資，所以讓你持有公司股票。”就這樣，西枝先生從一開始就用技術投資的方式讓我擁有了公司股份，使我走上了一條持股的經營者的道路。由於公司是在這樣一種溫暖的關懷下起步的，所以值得信賴的伙伴之間的心心相連，就成了京瓷經營的基礎。

　　當時，我對經營一竅不通，所以一直為“靠什麼開展經營”而苦惱不已。不久，我想到了“人心”這一京瓷創業的基礎，以“人心”為基礎開展經營，不是很重要嗎？人心變化無常，但是一旦人心連接起來的話，將是世上最堅不可摧的，歷史上依靠人心成就偉大事業的例子不勝枚舉。所以我認為在率領一個團隊時，沒有比依靠“人心”更有效的方法了。

　　阿米巴經營是以人心為基礎的。人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴（小集體組織）只有齊心協力，才能夠使公司成為—個整體。

　　有時阿米巴之間也會出現競爭。但如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。

　　在公司創建的第二年，招收了10名剛從高中畢業的新職員。他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到我這裡要求改善待遇，而且還寫了血書，向我提出強硬的要求。

　　其中包括“要保證將來給予不低於多少的加薪和獎金”。我在招聘時曾對他們說過：“我雖然還不知道公司能發展到什麼程度，但是我想從現在開始拼命工作，把公司打造成一個了不起的公司。你們打算在這樣的公司幹嗎？”儘管如此，他們僅僅工作一年就提出“如果你不保證我們的將來，我們就辭職”。

　　我斬釘截鐵地回答“不能接受你們的條件”。公司經營才兩年，我自己對經營還沒有建立起自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。我對這些年輕員工說：“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力。”

　　但是問題沒能在公司里得到解決，之後談判在我的家裡一直持續到深夜，他們決不妥協。改天我又反覆強調：“我絲毫沒有站在經營者的立場、只顧自己好就行了的想法，我想讓加入這個公司的你們覺得自己的選擇沒有錯。”但是血氣方剛的年輕員工一點也聽不進我的話，他們認為“資本家或是經營者老是用這種堂而皇之的話語來矇騙我們”。

　　當時，我一直要從有限的工資中拿出一部分寄給遠在家鄉的父母作為生活費。我在7個兄弟姐妹中排行老二，戰後家境非常貧寒，長兄和妹妹們為了讓我上大學而放棄了自己的升學機會。我連自己的家庭都沒能給予充分的照顧，卻要我保障在公司就職的員工們的將來，我覺得這樣做太划不來了。

　　但是公司已經成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅來支持我辦公司，這時候我已經不能再談放棄了。沒有了退路的我只能對這些年輕員工們做最後一搏。“你們如果有勇氣離開公司，那為什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭註，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我。”

　　談判一直持續了三天三夜，大家總算信服了，並留在了公司。但自從經歷了這場談判，我不得不重新思考公司存在的意義，即使是這麼小的一個公司，年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司。

　　我心情沉重地苦思冥想了數星期之後，終於明白了：“雖然起初我是為了實現一個技術人員的夢想而創辦了公司，但是一旦公司成立之後，員工們是將自己的一生都托付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，併為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命。”所以我把“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”定為京瓷的經營理念。

　　由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。從那時開始，我和員工的關係不是經營者與工人的關係，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴意識。

　　阿米巴經營就是通過小集體的獨立核算，實現全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統。這其中，首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

　　京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬於自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營於一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

　　1963年，稻盛和夫和青山正道(當時京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納人了阿米巴經營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間里所產出的附加價值的會計體系（需要解釋的是，此處的附加值並非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務，而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”）。計算公式為:單位時間附加價值=銷售額－費用(勞務費以外的原材料費等)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)(以生產部門為例)。由此可見，在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。阿米巴不僅進行成本管理，還要想方設法把實際成本做到比標準成本更低，以最少費用實現訂單，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。通過這個過程，阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。換句話說，在傳統的成本管理體系中，其主角是產品，是物，焦點在於一個產品每道工序的成本；而在阿米巴經營中，主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在於阿米巴團隊創造的附加值。

　　通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。

　　每個小組的成績當然有高下之分，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”並非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴幹部反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。

　　1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的 “員工手冊”問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。正是由於稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流傳這樣的話就不會讓人感到奇怪： “遵守交貨日期是銷售人員的責任，接受訂單是生產部門的職責”。

　　因此，“阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，從而得以從兩方面對經營業績進行全局把握。所以， “阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

　　“阿米巴經營”能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，而這些正是京瓷集團之優勢的根源。另外，“阿米巴經營”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統。同時，由於責任明確，能夠確保各個細節的透明度。

• 這種管理方式可以在公司直接對比生產活動與產值，通過數字把握內部日常生產狀況，原材料、人工、機械的市場價格和利潤率的變化。

• 各個小組所創造的利潤及占公司利潤百分比的情況一目瞭然。

• 使員工對自己的工作成果有實實在在的瞭解，從而激勵員工更加努力的工作。

• 可以通過準確的數據對每個組員進行評估，通過評估數據使優質^力資源流動到合適的崗位上，從而各個崗位上的人員配置達到最佳^[2]。

1. 確立各個與市場有直接聯繫的部門的核算制度。公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，採取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。
2. 培養具有經營意識的人才。經營權下放之後，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，儘可能地努力提升業績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，於是這些領導中開始不斷涌現出與稻盛和夫一同承擔經營責任的經營伙伴。
3. 實現全員參與的經營。如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標併為實現這一目標而感到工作的意義，那麼全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，並努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現“全員參與的經營”。

　　總而言之，阿米巴經營最根本的目的是培養人才，培養與企業家理念一致的經營人才。

　　實施“阿米巴經營” 有兩個前提條件。

　　第一是，企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、併為社會做貢獻” 的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。

　　第二是，“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”、“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無” 等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”，“阿米巴經營”將難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確” 這種高層次的哲學。

　　在公司的經營中，曾採取過“項目承包制”，類似於變形蟲式管理，雖取得了一定的成果，但沒有日本京都制陶公司“變形蟲”小組規範、全面、鋪開，及效益實現了最大化。實現“變形蟲”式管理除員工思想、管理模式、服務方法外，主要採取以下五個步驟：

　　1.應合同而生。商務合同一旦簽訂，公司管理部門就要立即行動起來：一是根據合同金額進行資金分配，留足利潤數，下達材料、採購、工費等資金額度。二是根據合同的製造主要內容，進行項目招標，小項目可根據實際直接委派、制定小組負責人。三是根據資金、進度、質量等要求，與小組負責人簽訂責、權、利全面的協議。四是協助小組負責人選好、用好組員。

　　2.從實際出發。“變形蟲”小組不能是花架子，一定要從實際出發。一要小，組織要小，一個人領導，人員夠用就行；二要簡，結構從簡，要一人兼數職，凡事有人管就行；三要實，工作務實，責任落實；四要合，組內人員要合，出現問題及時調整，減少非生產因素。

　　3.要全程監控。首先成本要全程監控；其次質量要全程監控；再次進度要全程監控；最後服務要全程監控。全程監控要有專人按時間、工序對成本、質量、進度、服務負責實施，出現問題及時協調，果斷處理。

　　4.保效益最大。其一是充分調動“變形蟲”小組的每一個組員的積極性，創造讓他們積極、主動、努力、開拓性地工作的環境氛圍；其二是儘可能地降低成本，把成本指標和小組成員的收入緊密的掛起鉤來，加大獎勵力度，如把成本減低到指標線以下時，節約部分和小組五五分成，加大獎勵力度，鼓勵降低成本。其三是百分百的保證產品質量，樹立“車刀如手術刀，出現錯誤損失巨大”、100-1=0的現代觀念。其四是牢固樹立“領導就是服務”的管理理念，領導在加強監控的同時，全心全意地做好協調和服務。

　　5.隨完成而亡。合同結束，“變形蟲”小組壽歸正寢。要註意總結表彰“變形蟲”小組的工作情況，特別是要及時兌現“變形蟲”小組成員的收入獎勵，保護員工的工作熱情和積極性，為下一個合同攻堅戰的勝利完成打下良好的基礎。

　　(1)每個“變形蟲”小組成員的工資不與附加利潤掛鉤，獎金部分與附加利潤掛鉤，對錶現好的小組的獎勵以榮譽為主。

　　(2)小組劃分要明確、合理，小組負責人權責要分明。

　　(3)各項評估指標要以附加價值為中心，各小組目標要量化。根據完成目標情況評價小組負責人和小組成員的表現，並用數據體現出來。

　　(4)有一套合理、公正、客觀並相對固定的人員流動制度，根據評價數據和制度進行人員流動。

　　(5)各項指標同時作為公司人員雇用、設備購置、戰略部署的重要依據。

　　(6)每個利潤部門都要劃分成一至多個“變形蟲”小組，如果一個部門有兩個小組，那麼這兩個小組必須在業務上不存在競爭。

　　(一)投標機構(經營部)的設置

　　(1)施工企業可根據自身情況設立一至多個投標“變形蟲”小組，若設置兩個以上的小組則必鬚根據對等原則按地區進行劃分，使兩個小組能夠在業務上無矛盾的情況下，在同一基礎上開展良性競爭。(2)每個小組有獨立的辦公場所和人員，每個小組設置一名負責人員，財務管理部將每個小組視為—個經濟體統計其支出和收入(內部支出按照內部統—價格計算，例如：支出為利用公司自有設備進行列印，打字費×元/張，複印費X元/張，收入為中標工程的中標價減去成本造價上浮若幹個點後的差值)，計算其附加利潤。(3)因為投標活動可能自身並不能產生太多附加價值，有可能出現附加價值為負的情況，但是他為工程承包產生附加利潤打下了基礎，因此投標組的附加利潤很可能是個負數，所以施工企業最好能成立兩個以上的投標組，以對比其運作和內部管理情況，以此來確定投標組的人員流動狀況及獎金髮放睛況。

　　(二)機械管理改革

　　(1)企業按照現有規模，將自有機械分成一至多個“變形蟲。小組進行管理，如果難以處理好各小組在業務上存在的競爭關係，最好劃分或—個小組。(2)企業任命機械管理小組負責人之後，按照該小組的支出和收入，計算其附加價值，收入為機械設備的租憑費用。3)機械管理小組可將公司自有胡械出租給公司工程承包組使用，也可出租給外單位使用(公司每年出台一個機械租賃標準價，若出租給內部小組使用，其租用價格必須低於標準價下調若幹個百分點：若出租給外部單位使用，租賃價格不得低於標準價格下調若幹個百分點。具體價格由機械小組負責人確定。)，相賃費用作為小組收入，支出為機械的日常修理費、保養費、人員工資、機械折舊、場地租憑費、日常辦公費用等。(4)機械租憑組是—個比較容易產生附加價值的小組，又無其它小組的數據與其對照，所以公司必須對其附加利潤提出月度、季度、年度指標，每項指標都必鬚根據韌械總價值、相鄰時間段的收入情況、機械租憑市場總體情況定出。根據目標完成情況確定小組成員的工作成績和獎金的發放以及人員流動。

　　(三)工程項目管理改革

　　1.工程項目管理現狀

　　對於工程項目管理，現在大多數公司採用工程項目經濟承包責任制，這種制度是從以前的項目負責人管理制中衍生出來的一種制度，它的主要操作模式是：項目中標後，項目管理人與公司簽定承包合同。確定雙方權責後，工程承包人上繳一定的數量的壓金，全權負責工程建設，工程建設完成後，上繳合同中歸定的利潤，這種制度從某些方面彌補了項目負責人制中存在的權貴不明、項目負責人杈力大但責任小、管理漏洞大、各種管理費用高、利潤難以達到最大化等缺陷，但是這種制度仍有很大缺陷。首先，必須在經濟上具有一定實力的員工才有機會，進行工程承攬，這就限制了公司里有能力、有上進心但自身財產有限的人才的發展，同時也不利於年輕管理人才的培養。其次，由於個人實力有限，當工程出現突發事件時，個人承擔責任和損失時，虧損會轉嫁成公司的負擔。再次，當工程建設方資金不到位時，個人資金便難以周轉，這時便會造成一系列的成本增加，例如：原材料成本增加，工人做事懈怠造成人工成本增加，工程進度減慢管理成本增加，乾月械成本增加。最後，當工程承包人無法完舡程，這時不但所有的損失必須全部 由總公司承擔，而且工程管理人與公司間就剩餘工程完成問題，尤其是在損失承擔比例上會出現很多矛盾，但為了信譽，公司無疑是不利方。

　　2.“變形蟲”式項目管理的組織

　　第一，施工人員組織。當—個公司成為某個公路項目的中標單位時，公司內部可根據各項目經理在以往在項目中的工作表現(以人力資源部公佈的每個項目的評估數據為依據確定)，根據固定的制度確定項目施工負責人，確定後由項目負責人根據公司現有人員組成項目部。

　　第二，施工項目財務組織。工程中標後，由公司工程管理部組織工程的投標人員和工程的項目負責人對施工現場和當地情況進行考查，並確定工程項目各分項工程的成本單價、工程總成本價、人工費實際單價、材料實際單價，那麼投標部附加利潤=投標價一(成本造價+工程合理利潤)。工地財務人員由總公司財務科直接派駐，每月輪換～次，其工資和獎金由公司直接發放。工地E每一筆支出都根據項目經理簽字由駐地財務人員發放，原則上不能超過考查的材料單價和人工費單價，每月臨近月末時，進行月結算，駐地財務人員，計算出已完成工程量和已產生利潤以及各項財務指標報公司財務科，至每月—號與下—任財務主管進行移交。公司財務科須通過項目承包合同、材豐鬥購買合同以及之前定出的成本單價重新審核項目財務月報表，計錄其中存在問題並存檔，若該月實際支出超出了按工程量完成博兄算出的預計成本價，財務科須將該睛況書面呈交公司總經理，由總經理根據實際情況定出處理方案。項目建設所用經費由公司財務按進度按月撥付，其撥付額一般以分項工程單位成本價，項目總成本價，施工組織溺十及工程實際進度為基礎。

　　第三，材料、人工、機械等生產要素管理。材料、人工、機械由項目部採購和租憑，若材料、人工單價高於成本估算時的材料、必須由公司工程管理部批准，機械相憑價格若得高於公司內部機械價格十機械來回運費，必須由公司工程管理部門批准。並且在同等條件下，儘量相用公司閑置機械。

　　，第四，人員工資發放。項目部人員工資數額，按照各人工齡及所屬技術等級、所屬種類由人力資源部統一制定，並按月如數發放，無須項目負責人批准，人員獎金數額，由人力資源部制定上限，工程完工後，根據工程附加利潤情況，公司只確定總額，具體分配由項目經理分配，項目負責人獎金由公司財務部按項目產生的附加利潤確定。

　　第五，工程評定。工程完工後，根據工程的各項數據對項目負責人，以及參加項目的公司內部人員的表現進行i平定，評定由人力資源部和公司財務管理部協同作出，評定確定後立即公佈評定過程及結果，對項目經理的評定主要以工程的附加利潤的數額與附加利潤(附加利潤=工程成本價+合理利潤一工程實際造價)和總造價的比例為基礎，項目部成員的評定除與上述兩項數據相關外，項目經理的評價也作為重要數據之一納入評定，最後每人在項目中的評定結果都以分數形式來體現。評定結果儘量做到客觀、公開、公正，並作為技術和管理人員晉升和降級的依據。

　　(四)辦公室事務進行“變形蟲”式管理改革的方案

　　1.車輛管理改革方案可將所有車輛司機併為一個變形蟲小組管理，確定小組負責人，並以市場計程車價格為基礎確定公司車輛每公裡行駛的價格，當其它變形蟲小組和公司各部分用車時根據公裡數付給車隊小組報酬，作為車隊小組的收入，車輛折舊費、停車費、修理費、保養費、人力工資作為車隊支出，計算附加價值，財務室每月公佈一次車隊附加利潤，以及用車明細情況。車隊主管和司機的獎金根據附加利潤的多少來制定。

　　2.打字室管理改革方案可將打字人員視為一個“變形蟲”小組，各科室和各小組按市場價格付給打字室列印費用，作為打字室收入，打字室的紙張、耗材、房租、機器折舊等作為支出計算附加價值，作為打字室組的支出，計算附加價值，每月打字室計算一次附加價值，併在公司內部公佈。

　　3.其它辦公室事務管理可參照上述兩項有選擇性的進行改革

　　(五)公司管理層的改革

　　1.人力資源部人力資源部可在公司改革前的人事科的基礎上建立，主要任務為：a.確定工資發放標準，各變形蟲小組獎金的上限以及獎金髮放標準。b.對在工地E工作的項目經理、管理^員、技術人員，根據財務科公佈的附加利潤產生情況，主持每個工程的評定打分，並建立存檔，併在評定完成後，公開評定情況。c.技術人員和管理人員進行分開管理，並分成若幹個檔次，根據每人在每個項目上的得分以及工作時間長度確定其所屬檔次，建立統一標準，每年進行一次評定，並公開每個員工所屬檔次。d.制定項目經理的輪崗、輪換及升降的制度。e.制定管理人員和技術人員的升級和淘汰制度。f.制定公司人員聘用制度，及人員解雇制度，每個年度必須引進和解聘一部份人旯，因為保持人員的流動性，是”變形蟲”式管理的基石。

　　“變形蟲”管理方式是一種人才資源向最優位置自然流動的，競賽式的管理方式，人力資源管理部門是這場競賽中的裁判員，所有舉動都必須客觀、公平、公開。

　　2.財務管理部財務管理部可在公司原財務科的基礎上建立，其主要任務為：a.統計各“變形蟲”管理小組的支出收入明細和附加利潤情況，形成固定格式的月報和年報並及時公開和存檔。b.對建設項目採取每月輪換會計制，及時確定項目每月的駐地財務管理^員，審核並及時公佈每個建設項目“變形蟲”小組的財務月報。如有超過計算成本造價的情況須及時彙報。c.追討工程項目欠款，合理地將工程項目部的未收帳目計入附加利潤計算。d.駐地財務人員負責所有在建項目的計量支付(計量支付資料由項目管理者做好後，由駐地財務人員向項目業主申請支付)，若項目業主支付金額小於已完工的工程量的成本價應及時上報公司安排資金進行支持，確保工程有充足的資金進行建設。

　　3.工程管理部工程管理部可在原公司工程科的基礎上建立，部門負責人為公司總工，其主要任務為：解決工程上出現的技術難題。收集本公司及外公司出現的新施工工藝和施工經驗，併進行存檔。組織閑制技術人員和管理人員進行學習，推廣新技術和經濟的施工方法。工程中標後，與投標小組和項目管理組一起到現場進行勘查討論並確定項目成本價格，各項預計材料單價，以及各分項工程成本單價。核實工程實際材料、人工、機械單價超出預計單價的情況，批准或否決單價變更。組織對新聘用的技術和管理^員的考試和麵試。

　　(六)公司管理層的改革

　　(1)公司領導層以巨集觀管理為主，根據各小組的附加利潤的產生對各小組進行適當控制而不幹涉各小組內部工作。(2)及時檢查公司管理部門的工作，及各“變形蟲”管理小組的生產情況和附加利潤產生情況。協調各部門和各“變形蟲”小組之間的關係，防止不正當競爭。(3)制定並及時修改公司的長期(5年以上)，中期(1年—2年)，短期(1—6個月)的戰略計劃及戰略目標，從而決定公司總的發展方向及投資方向。(4)制定固定的重大事務商議制定和決策制度，建立並不斷完善公司章程。(5)決定公司重大固定資產的購置。(6)監督人員流動制度，人才引進與人員淘汰制度的執行情況。(7)協助財務部門催收應收的帳款，協調公司與外單位間的關係，代表公司出席各種活動和會議。(8)對不服從組長管理的各“變形蟲”小組的組員進行處罰，在緊急情況下進行人事調動例如小組附加價值急劇下降)。

　　變形蟲是原生動物中構造最簡單的一類。體表是一層極薄的膜，厚度僅有6～8納米，稱為質膜。質膜很柔軟，變形蟲很難保持一定體形。因體形不恆定，經常改變，故稱變形蟲。變形蟲給管理的啟示是：

• 組織沒有固定的形態，要靈活地隨著情況的變化而變化；
• 還要試著向任何方向變化，不要阻礙自己的思維，不要排除任何一種成功的可能；
• 每一個工作組都是整體，要給予他們自主權，才能調動工作組的積極性；
• 即便工作組很小，人數很少，也要像一個完整的團隊那樣保持自己的戰鬥力。

　　現在變形蟲式管理多運用於企業的成本管理中，它強化了成本管理，給企業以深刻的啟迪。以市場為導向的成本管理理念正是我們大多數企業所缺乏的，由於機制的滯後，員工在企業中一般只管乾，不管算，成本控制成了企業決策層和管理層的事。沒有員工身體力行的參與，再嚴格的管理和控制制度也難以有效降低成本。企業管理往往僅追求數量，忽視了成本和價值，以致產品在市場上的同類產品中價格偏高，缺乏競爭力。變形蟲式管理通過落實員工的主人翁地位，讓員工在企業的每個崗位當家理財，輔以合理的績效掛鉤機制，使員工真正成為責權利相統一的企業主人。由於把市場引進了生產經營的現場，企業的經營行為、組織行為以及個人行為都按市場法規運作，成本成為企業行為關註的中心和機制轉換效果的標尺。企業上下都根據各自的職責分工，按照成本預測和成本決策所確定的成本目標，對人力、物力、財力等資本經營活動中的各種耗費進行控制和監督，及時糾偏補弊，使各項生產經營耗費被嚴格控制在目標所規定的範圍之內，確保了成本目標的實現。

　　日本京瓷公司是從事電子工業用陶瓷材料生產的跨國大集團公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實行的“變形蟲經營方式”在日本也是十分有名的。所謂“變形蟲經營方式”，簡言之，是以不固定的組織單位為作業中心(責任中心)，並作為一個獨立“核算”單位，進行業績考評的方法。其實質是作業系統的成本控制，即將作業成本會計與責任成本核算體系相結合，建立業績考評體系，對產品成本形成進行全面控制。我國近年來對成本控制的研究十分廣泛，理論上比較豐富，但在應用中的成功實例卻介紹不多。本文擬結合日本京瓷公司“變形蟲經營方式”的實際，闡述作業成本控制的內涵、作用及其現實意義。

　　作業會計(Activity- Based Accounting)，最早提出的時間是20世紀30--40年代。最初作業成本會計是作為一種正確分配製造費用、準確計算產品成本的方法提出來的，其理論核心是企業各種作業消耗企業資源，而企業產品則消耗各種作業。作業成本核算系統(Activity- Based Costing System)簡稱 ABC系統，是成本管理會計的熱門話題之一，是管理會計針對傳統成本核算系統中產品成本被扭曲，以至於導致錯誤的管理和決策而做出的相應反應。80年代中後期以來，隨著作業成本計演算法在先進位造企業的成功應用，ABC開發的結果逐漸偏離瞭解決成本扭曲的本意，人們發現ABC給企業成本管理提供了很好的基礎。於是，利用ABC提供的成本信息進行成本控制、預算管理、生產管理等的作業成本管理理論及實務紛紛涌現。以作業為中心進行核算、控制。分析和管理，是作業成本控制的基本特征。具體涉及以下幾個方面的內容：

　　(一)建立作業中心

　　首先，應該認識和瞭解企業實際存在的各種本來意義上的作業。這些作業的確定需要全面瞭解企業生產經營佈局和程式、分析企業的有關流程圖等。具體作業的劃分根據企業的規模和條件可粗可細，比如小型企業可將整個購進過程作為一項作業，而大型企業則可進一步將其區分為請購申請、評估報價、簽訂合同等多項作業。作業劃分越細，越有利於成本管理，核算結果越準確，但核算過程也越複雜。

　　在確認了企業的作業後，要進一步分析成本動因，進而組成一系列作業中心。所謂成本動因又稱作業成本驅動因素，是指決定成本發生的哪些作業，可作為分配成本的標準。作業中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項作業或一組作業所組成。其組成應根據重要性原則和相關性原則。

　　在京瓷公司的實踐中，“變形蟲”就是生產過程中的一個作業中心，它是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的生產單位，相當於一個生產小組。比如說某個車間的一道工序，至少需要10個人來乾，就由這10個人組成1個小組，這就形成了一個變形蟲。

　　變形蟲有幾個原則，一個是相對於一個工作量，以最少的必要人數來組成；再一個就是單純化，把一個工程儘量分成一個個最單純的工序，然後針對於每一個工序，形成一個變形蟲。而最重要的一點，就是其大小、組合可以隨時地變化。比如說一道工序的工作量今天增多了，變形蟲的人數就隨之而增加，到明天工作量減少了，變形蟲也隨之縮小。而如果產品的種類、工序發生了變化，變形蟲就隨之而重新去排列組合。也就是說，隨時根據生產的需要，伸縮自在，變化自如。所以這種生產小組，就叫做“變形蟲”。

　　在京瓷，基層單位中沒有固定的組織，只有一個個隨時變化的變形蟲。當然也就沒有班長、組長一類的固定職位。每個變形蟲的負責人，就由對這個變形蟲所承擔的工作最為熟練，最有技術的職工來擔任。而變形蟲的組合變了，負責人也就換了。

　　京瓷公司“變形蟲”組織的建立要點有：第一，作為能夠獨立核算的單位，該部門應該理清收入和經費；第二，作為獨立事業應有足夠的完整性；第三，必須是能夠貫徹執行公司目標的最小單位。這樣一種變形蟲的經營方式，既有效率，又好管理。其大小隨著工作量不斷變化，就避免了工作量減少時容易發生的“窩工”、人員浪費。而每一個變形蟲的規模儘量縮小，又是承擔最為單純化的工作，所以負責人也便於管理，而生產中的各種漏洞、問題，也就可以隨時地發現、糾正。

　　(二)以作業中心作為責任中心，建立責任成本核算體系

　　規劃好作業中心之後，便可以作業中心為基礎進行各項成本的歸集。建立ABC系統的程式一般是先根據成本驅動因素建立作業中心，然後，將成本費用分類彙集於不同的作業中心，在將各作業中心彙集起來的費用分配到成本中心的各種產品上去。

　　利用上述作業成本計算方法並將其應用於成本控制，還必須建立以作業為中心的責任成本核算體系。在作業成本核算體系中，彙集各類不同水平作業的作業中心便可作為責任成本中心。這樣，就把成本責任與應完成某種作業的作業中心相結合，並與服務、管理等部門緊密結合，有效地根據各部門的責任作業控制成本和進行分析與考核。在實踐中，還經常可以設置內部銀行制度，各作業中心(責任中心)之間以內部轉移價格轉移產品，核算各中心“利潤”。

　　變形蟲經營方式的最大特色和妙處，就在於將作業系統與責任成本核算體系相結合，以作業中心——變形蟲作為責任中心。每一個變形蟲，是一個獨立“核算”單位。也就是說，以變形蟲為單位進行獨立的“成本”和“利潤”核算。

　　作為一個獨立“核算”單位，變形蟲並不是簡單地從上一個工序接手多少半成品，而是按單價(即內部轉移價格)來計算作為這個變形蟲成本的一部分。然後，再加上這個變形蟲在完成本工序的加工任務中所需耗費的材料、能源、人工等費用，就成為這個變形蟲的“總成本”。於是，在它把自己所完成的半成品交給下一個工序的時候，也就不是單純的“轉交”，而是“賣”，按照內部轉移價格計算，形成變形蟲的“產品銷售額”。而從其產品銷售額中減去其總成本，就形成了這個變形蟲的“利潤”。

　　(三)建立業績考評體系

　　為進行經濟責任完成情況的考核，應建立業績考評體系。傳統的考核計量指標均以貨幣形式出現，是很不完善的。在新體系中，考核計量指標要結合企業管理需要引入多種非貨幣形式的考核指標，以便與作業成本控制的推行有機配合。

　　在京瓷公司的實踐中，看一個變形蟲成績的標準，不是看它“完成了多少生產任務”，而是可以直接著它“賺”了多少錢，獲取了多少利潤。每天只要整個工序在運轉，這種變形蟲之間的“買”、“賣”在進行，每個變形蟲的成本和利潤就一目瞭然。每個變形蟲的成績，最終就落實到每一個人每小時創造的利潤，也就是“用每人每小時的附加價值”來加以衡量。這樣一來，每一個變形蟲，變形蟲中的每一個成員，就不是單單在規定時間內完成生產任務就了事，而必須每日每時都得考慮怎樣去降低成本、增加利潤，怎樣提高每人每小時的產值。於是，在變形蟲中，為了壓低成本，一支鉛筆一個螺絲釘都要成為節約的對象。為了節省時間，提高效率，許多人工作時連廁所都儘量少上，走起路來都是一溜小跑。成本意識、經濟利益的意識，就這樣滲透到了公司的每一個基層單位，滲透到了每一個職工心中。

　　也就是說，變形蟲經營方式在很大程度上是公司內部各個生產小組之間進行的一種“勞動競賽”。

　　這種競賽帶來了一種榮譽。每一個變形蟲的“利潤額”，也就是每人每小時所創造的附加價值的多少，都要換算成一定的點數，每個月在公司內公佈出來，看看誰的點數高，誰為公司做出的貢獻大。

　　京瓷公司通過變形蟲經營方式，使每一個職工在其工作中，都能隨時而又的的確確地感受到自己的每一份勞動所創造的價值，所做的貢獻，同時也使成本意識深入人心。可見實施作業成本控制，對於成本管理和控制有非常重要的作用。

　　(一)有利於成本計算的精確化和科學化

　　眾所周知，作業成本法被提出的初衷是以成本驅動因素理論為基礎，將間接費用分類彙集於各個作業中心，以計算出更合理的產品成本。這種方法從一開始就具有公認的精確性和科學性的性質。

　　(二)有利於分清各作業中心的責任

　　通過劃分作業中心，分類彙集各種成本費用，各作業中心的成績可以一目瞭然。企業內部可以通過計算各作業中心的利潤或建立預算計劃體系，來對各作業中心的成績進行考評，明確分清各作業中心的責任。

　　(三)有利於加強成本控制

　　以作業中心為責任中心，建立一整套完整的記錄、計算、積累有關責任成本的核算，充分體現了成本控制的要求。同時也將成本意識貫徹於每一個職員的工作中，使節約成本、杜絕浪費化為每一個職員自覺的行動。

　　(四)有利於企業總目標的實現

　　作業管理是企業戰略管理的一個組成部分，責任成本制度與作業管理的結合，形成了企業管理制度的一個重要成分，在企業管理中，它是最全面、最系統而且綜合性最完善的管理手段。在這種制度下，各個責任(作業)層次的經營目標是整個企業經營目標的體現。因此，在各個基層組織不斷取得最佳經營成果的同時，推進了企業總體目標的實現。

　　(五)有利於把企業全面經濟核算引向深入

　　在各個責任中心(作業中心)之間發生的產品或勞務的轉移時，要依據企業內部制定的內部轉移價格。它不僅可以衡量各部門經濟責任的完成情況，而且，像市場上的物價直接影響人們的消費行為一樣，內部轉移價格的高低，會對各部門的工作態度產生重大影響，因此，可以利用這一價格杠桿，來調節企業的生產活動，提高勞動效率。經濟核算的目的也是為了加強管理，提高各級負責人的責任心，以提高整個企業的盈利水平和經濟效益。

　　(六)有利於打破集權型的經濟管理體制

　　實行作業成本控制，建立各基層作業中心的目的之一是下放管理許可權，使企業各層機構能有權處理自己的事務，併在企業總目標得到保證的基礎上，完成各自的目標。這種分權管理、民主管理是歷史的必然趨勢，也可以培養更多能為企業經營者分憂的管理人員。

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