現金池

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現金池（Cash Pooling）

　　現金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶餘額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現金池有具體不同的表述。

　　花旗銀行對現金池的定義是：現金池結構是用於企業間資金管理的自動調撥工具，其主要功能是實現資金的集中控制。現金池結構包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶。現金池資金的自動調撥通常在日終發生，調撥的金額取決於各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶餘額為所設定的“目標餘額”，而所有的剩餘資金將全部集中在主賬戶。

　　匯豐銀行在2006年亞太區現金管理指南中對現金池的定義是：現金池也稱利息合計，將多個賬戶餘額進行抵消，並計算凈餘額的利息。這是將多個賬戶餘額通過轉賬機制，使資金在賬戶間進行實質性轉移和集中安排。資金集合類別包括零餘額賬戶（ZBA）、目標餘額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。

　　目前我國不少商業銀行如招商銀行推出的現金池管理，就是以沒有貿易背景資金轉移調度、利息需要對沖、賬戶餘額仍然可以分開、賬戶餘額集中的形式來實現資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然後通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，實現了集團資金的統一營運和集中管理。

　　我國一些大型企業集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內部銀行、資金結算中心、財務公司等，而且又以結算中心和財務公司兩種方式居多。資金結算中心通常是在企業集團內部設立的、辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構，它通常設立於財務部門內，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務公司是由人民銀行批准，在集團下設立併為本集團成員企業提供發展配套金融服務的非銀行金融機構。

　　在現金池框架內，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池裡透支是貸款，要付息；相反，在池裡存款是放款要收取利息。所以，現金池使集團與商業銀行形成了緊密的戰略聯盟關係，具有獨特的管理功效。即使通過結算中心或財務公司來進行資金管理的集團，也應該再導入現金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。

　　隨著市場全球化不斷擴展，企業對流動資產的管理與集中性的要求也變得日益緊迫。同時，企業收購或合併帶來了新的管理系統、與銀行業的聯繫及賬戶結構，使得企業財務的整合過程變得更加複雜。於是，在成本降低、自動化推進與流程歸併中，企業一直面臨著各種壓力。

　　典型的情況是，子公司希望保持與本地銀行的關係或希望將資金放在當地銀行，而子公司此類要求又必須放在整個集團的集中化資產管理過程中來考慮。另一方面，從總公司的角度，將開戶銀行個數限制在一個合理的範圍內，或將資金統一放在總公司層面進行管理，是體現集團集中化資產管理優勢的一個重要部分。

　　同時，國家各項法規的限制也在不斷放寬，為企業資金有效管理和利用提供了更加便利的環境。例如，國家已出台一系列鼓勵企業地區總部發展的法規，使人民幣現金池成為一種受歡迎的流動資產管理方案。此外，對外匯現金池法規的出台也為企業更有效地管理自有外匯提供了基礎。

　　具體而言，對一個跨國公司，尤其是在中國擁有眾多附屬機構的集團公司的財務總監而言，流動資金管理顯得尤為重要。通常，財務總監管理企業流動資金的主要目的有四，一是在集團公司層面管理和控制整個集團的流動性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動性的前提下獲取最高資金回報，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。

　　與此對應，通過建立現金池架構，企業財務主要的改善表現為以下三方面。

　　首先，減少利息成本。自動化資金集中結構降低了集團公司對人民幣貸款的需求。公司內部的融資成本可以設置為低於人民銀行貸款利率。不過，為避免轉移定價問題，利率必須按照“正常交易關係”來設定，換句話說，利率水平必須也能適用於與第三方進行的類似交易。

　　其次，改進流動性管理。在現金池結構中，各子賬戶將保持最少的資金餘額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬戶餘額的盈餘或赤字都將被集中匯划到主賬戶。這樣，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制——盈餘資金可以從一些參加現金池的子公司賬戶中劃轉，用來資助其他現金短缺的實體。

　　第三，節約管理成本。維持很少的人民幣貸款，可以減少公司對資金賬戶管理的成本。此外，報告服務能提供詳細的信息報告以簡化現金池的監控流程。花旗銀行的流動性管理系統包括一套協調的預先定義報告以及通過花旗銀行電子銀行系統可達到的賬戶頭寸跟蹤。

　　實質上，現金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作並取得預期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜複雜的資金配置與管控體制進行通盤設計、精心組織。

　　1、選擇適宜的現金池運作方式

　　集團現金池通常需要藉助外部銀行系統的支持來完成，分為實體現金池（Physical Pool）和名義現金池（Notional Pool）。

　　實體現金池即賬戶零餘額集合，指將若幹分（子）公司的現金以現金集中或現金清零的形式管理，分（子）公司通過零餘額子賬戶來完成業務分離。比如招商銀行推出的現金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，並集中到集團總公司“現金池”（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業賬戶餘額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額。

　　名義現金池，是指用各銀行賬戶中的不同現金頭寸產生的綜合盈餘來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現金池的公司保留歸於現金池的貨幣所在賬戶，然後銀行綜合所有參與賬戶，綜合結出一個凈額以反映現金頭寸，並沒有實際資金轉移。

　　儘管現金池成員屬於同一個母公司，但仍維持法律和稅務上的相互分離。由於我國法律限制企業間的借貸行為，因此集團內部各子公司主要通過“委托貸款”（或協議轉賬）的方式實現實體現金池管理。

　　另外，按是否主要藉助於銀行來考查，現金池可分為以銀行為中介的現金池與以企業集團財務公司為中介的現金池。

　　以銀行為中介的現金池，是採用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現金池中的委托存款餘額不小於委托貸款。集團企業和法人關聯公司的賬戶超過目標餘額（由於每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業稅，零餘額賬戶不經濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現導致現金池中的委托存款餘額小於委托貸款餘額的借入委托貸款請求，由委托存款餘額小於委托貸款餘額的部分形成資金需求企業的賬戶透支。

　　以企業集團財務公司為中介的現金池，服務仍由銀行提供，不同的是銀行並不是以委托貸款中介出現，而是以現金池軟體和支付中介的身份出現，其原理比以銀行為中介的現金池要簡單得多。集團內的法人公司富餘資金統一上存到財務公司的委托存款賬戶，需要資金的企業在委托存款大於委托貸款的金額內借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務公司提供流動資金貸款解決。

　　2、現金池管理必備的內部制度體系

　　現金池實質上是一種集團集權、資金集中管控的制度，需要通過培訓、內部溝通來構造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業務成本高低為導向的公司文化，子公司管理層對現金池的認同、支持和配合是最為關鍵的基本前提。

　　由於子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現金池，不僅要與子公司“少數股東”進行必要協商，而且要根據現金集中的“深度”和“廣度”設計不同的集中管理體制。並且，在現有制度下，集團將上市的子公司納入集團現金池管理範圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）

　　配合現金池管理，迫切需要建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規則、內部審計、業績評價等一系列制度。以資金預算為例，應該圍繞“資金預算——資金審批——資金營運——業務控制——風險防範——決策支持”等流程，做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。

　　3、集團總部要著力提升四種能力

　　推行現金池業務考驗著集團下屬企業是否能夠服從大局，並把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據我們調查分析，一批集團不能推行現金池業務的最大障礙可能是集團總部的軟弱，總部“總”不起來。

　　打造資金管理的強勢集團總部是現金池業務取得長期、實質效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。

　　首先是集中統一的對外融資能力。現金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現金儲備為前提。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證充足的現金供應。

　　其次是集團總部的資金調度能力。現金池業務是以委托貸款的形式，把擁有多餘頭寸賬戶的資金轉移到透支賬戶上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業、跨企業的調度與配置是高風險理財業務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。

　　第三是集團總部的資金控制力。依托現金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規範化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業內部的經營與業務運作中，密切關註所屬企業未來一段時間的產品競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。

　　最後是總部對下屬企業高質量的服務能力。現金池業務要求總部把對所屬企業的管理與服務有機結合起來，寓服務於管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最後是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。

　　現金池的建立，在國際國內有廣泛的應用，國際上最為著名的就是GE公司“現金池”，而國內開展較為成功的是中石油和廣東交通集團。現在以GE在中國的“現金池”為例，詳細描述現金池的最佳實踐。

　　2005年8月，國家外匯管理局批覆了通用電氣（GE）通過招標確定招商銀行實施在華的美元現金池業務。GE目前在全球各地共有82個現金池，此次招標是GE第一次在中國大陸運用現金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經投資設立了40多個經營實體，投資規模逾15億美元，投資業務包括高新材料、消費及工業品、設備服務、商務融資、保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫療和消費者金融等十多項產業或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業務的擴張，各成員公司的現金的集中管理問題由於跨地區、跨行業的原因顯露出來。在GE現金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業務在2002年才實現了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現金池業務的形式由建行實施的。

　　GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產，而2004年以前我國外匯資金管理規定：兩個企業不管是否存在股權關係，都不能以外幣進行轉賬。這其實意味著對於在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業務的集中管理就不能實現。直到2004年10月，外匯管理局下發《關於跨國公司外匯資金內部運營管理有關問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規避政策壁壘實現了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業務都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之後，各子公司的開證、貼現等國際業務將會統一到招行。

　　GE公司在中國設立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鐘，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，並將子公司賬戶清零，嚴格按照現金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鐘，系統電腦開始自動掃描，發現賬上透支80萬美元，於是便從集團公司的現金池裡劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈餘，則划到現金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司後，顯示的總金額為20萬 美元。

　　這種做法實現了集團內部成員企業資金資源的共用：集團內部成員企業的資金可以集中歸攏到一個“現金池”中，同時成員企業可以根據集團內部財務管理的 要求有條件地使用池內的資金。總部現金池賬戶彙集了各成員單位銀行賬戶的實際餘額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現金池賬戶； 各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現金池 賬戶聯動反映，實時記錄資金變化信息；實行集團資金“現金池”管理，盤活了沉澱資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風 險。

　　究其本質，招商銀行的GE美元現金池項目就是對委托貸款的靈活應用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然後通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協議，使得原來需要逐筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，從而實現了整個集團外匯資金的統一營運和集中管理。

　　GE的案例其實是一個關於集團資金集中管理的常見做法。現金池只是集團資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財務管理理念和資金調控技術，值得總結、提升和推廣。集團總部要發揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，降低現金持有規模，加速資金周轉，提高集團總體資金使用效率。公司總部對於公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨立作戰。放任自流的現象絕非個案。實踐表 明：公司在現金控制上的分權體制的結果會降低公司盈利能力，加大公司財務風險，而以把控現金流為重點的財務集中管理是惟一理性的制度安排。

　　與GE現金池業務相類似，我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設立內部銀行、結算中心，利用集團財務公司等，以結算中心和財務公司兩種方式居多。結算 中心通常是由企業集團內部設立的。辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構，通常設立於財務部門內，是一個資金運作的職能部門。而財務公司是 集團公司下屬的、由人民銀行批准的非銀行金融機構，它作為集團企業的子公司設立。無論是結算中心還是財務公司，儘管都須藉助於外部商業銀行才能履行其職 責，但是對於“現金池”業務來說，集團資金管理主要是依托商業銀行，或者說銀行已經成為集團實現各成員單位資金集中運作和集團內部資金共用的管理主體之 一，而不僅是資金管控的“配角”。相對於結算中心或財務公司，引入現金池可以充分享受銀行提供的資金結算。

　　集團總部要著力提升資金籌劃、調度配置，投資決策能力。推行現金池業務，考驗著集團下屬企業能否服從大局並把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著 銀行的服務水平與質量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置和投資決策能力。