戰略預算管理

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戰略預算管理(Strategic Budget Management)

　　哈佛商學院教授錢德勒（A.D.Chandler）認為，戰略是一個企業長期目標的決策，以及為實現這些目標所採取行動的路線和資源的配置。該定義體現了戰略對企業中長期經營方向的指導作用和對企業經營資源配置的約束作用。預算管理是利用預算確定和實現公司年度經營目標的過程，是有效配置經濟資源的手段。企業戰略目標與預算管理的相互關係表現在：戰略目標指導預算管理工作，預算目標體現戰略目標，是戰略目標的具體化，是戰略目標的階段性體現。企業預算管理體系首先應體現戰略方面的要求，年度預算的目標既要考慮年度或短期的經營業績，更要考慮企業未來發展的潛力。可以認為，沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的、空洞的戰略；而沒有以戰略導向為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提高企業的競爭能力和價值。

　　戰略預算管理是企業戰略管理的一部分，以企業戰略為核心，以謀求企業價值最大化為最終目標，通過對企業所處競爭環境和企業自身戰略資源及能力的評估，運用多種分析手段和技術方法提供並分析企業財務、顧客、內部業務流程、學習和成長等綜合信息，制訂出企業長期、中期、短期發展計劃及相應的資源配置計劃，以此保持企業的長期競爭優勢。

　　1. 戰略決定預算起點

　　傳統的預算管理模式有兩種：（1）銷售觀預算。其基本步驟是：以銷售預測為起點，根據銷售預算並考慮存貨的變動編製生產預算，最後形成年度財務預算。但是，在實務中，銷售預測通常是由銷售人員在對戰略不甚瞭解的情況下做出的，往往忽略了戰略行動的影響，最終導致在經營過程中出現缺乏資金、人員的支持等問題。（2）利潤觀預算。利潤屬於效益指標，它常常是戰略的結果而不具有直接的戰略導向。因此，需要藉助收入、市場份額或市場增長率等指標來貫徹企業的戰略意圖。以“戰略決定起點”預算管理模式，將預算指標與企業戰略有機結合，有助於企業長遠競爭優勢的獲得和保持。

　　2. 全過程的互動性預算管理

　　傳統的預算管理大多是“自上而下”的預算程式，沒有保持企業、員工、過程上的一致性，預算管理對於企業員工來說其實就是來自上層管理的“預算控制”。而戰略預算管理則是將企業戰略目標、長期計劃、實際執行和員工個人目標聯繫起來的全過程、互動性的管理。預算管理不僅僅停留在全面預算的制定、執行和考核評價層面上，更為重要的是，在編製預算之前還必須對企業的現狀和未來發展進行診斷和分析，制定出企業戰略，據此確定預算目標和戰略實施方案，進一步通過具體預算實現企業戰略到戰術的轉化。

　　3. 財務指標與非財務指標相結合

　　傳統預算主要通過財務指標來詮釋企業的戰略目標和經營規劃，而財務指標大多與追求利潤的目標直接相關，不能將企業的長期戰略目標和短期行動結合起來，不能將資源分配與長期戰略結合起來，從而給戰略目標的制定和實施之間留下了缺口，阻礙了預算與戰略的聯繫。戰略預算管理在財務指標的基礎上，通過非財務指標如客戶、內部過程、員工等指標彌補了缺口，構築了從預算管理到戰略管理的橋梁。

　　4. 內部評價與市場化評價相結合

　　傳統預算僅註重企業內部的生存空間，往往忽視了企業與外部環境的聯繫。戰略預算管理則跳出了傳統預算的內部約束，拓寬了視野，密切關註整個市場和競爭對手的動向。它提供了一些譬如相對成本、相對市場份額等超越本會計主體範圍的更廣泛、更有價值的信息。

　　制定出具有可操作性的企業發展戰略，是完善全面預算管理的前提。在這裡，可操作性是指能夠將戰略目標指標化，並將其納入預算管理體系中加以考核。

　　戰略預算管理的基本思路：（1）分析企業的現狀和未來發展，制定科學合理的戰略目標；（2）將戰略目標細化為財務指標和非財務指標；（3）根據細化的戰略目標確定預算目標，並將細化的戰略目標分解為可操作的預算目標；（4）確定預算指標體系；（5）編製預算方案；（6）實施預算方案；（7）預算方案的調整、實施控制和業績評價。

　在上述思路中，主要的難點在於如何將戰略目標進行細化，進而確定合理、可行的預算指標體系。由Robert S.Kaplan和David P.Norton 率先提出的平衡計分卡（ Balanced Score Card）可以解決這一難題。它的主要特征是：以企業戰略為核心，通過財務、顧客、內部業務流程、學習與成長4個維度，體現了財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、內部與外部、結果與過程、管理業績與經營業績關係的平衡。

　　（1）財務維度。列出了企業的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否為改善最終的經營成果做出貢獻。可細化為營業收入增長率、資本報酬率、現金流量、經濟增加值等財務指標。

　　（2）顧客維度。管理層確認了企業將要參與競爭的客戶和市場部分，可將目標細化成一組指標，如市場占有率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平、重要顧客的購買份額等。

　　（3）內部業務流程維度。平衡計分卡在這方面重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。管理當局必須從內部價值鏈分析入手，對企業內部進行業務再造。典型的指標包括影響新產品引入、周轉期、質量、雇員技能和生產率的各種因素。為此，可通過新產品開發周期率、保本時間、及時發貨率、顧客需求反映時間等指標滿足要求。

　　（4）學習和成長維度。企業創新、提高和學習的能力是與企業價值直接相連接的。該維度主要反映員工的能力及企業在人力資源方面的投資。可細化成員工滿意度、員工生產率、員工培訓次數、員工提供合理建議的數量等指標。

　　1. 保持預算的嚴肅性和靈活性

　　預算目標是企業戰略目標在本預算期的具體體現，為了保證預算的嚴肅性，預算指標確定後，一般不輕易做出調整。但這並不意味著預算不能做出調整，在外部環境發生重大變化時或企業戰略決策發生重大調整時，企業應該對預算做出適當的調整，但要以建立規範的調整程式和調整權力的相互制衡為前提，保證預算目標實現。

　　2. 預算控制方法的多樣性

　　為了發揮預算管理的戰略性，在預算控制方法上，要註意預算編製方法的多樣性。比如：（1）固定預算與滾動預算相結合。通過固定預算以及年度預算按月滾動和中長期預算按年度滾動的方式來保證企業戰略意圖的貫徹。（2）增量預算與零基預算、概率預算相結合。企業可以在經營環境相對穩定、經營活動變化不大時採用增量預算。為了使預算更迅速有效地適應環境的變化，保證戰略的落實，企業可以根據環境變化，採用零基預算、概率預算來重新配置資源。

　　3. 預算緊控制與松控制相結合

　　預算緊控制屬短期行為，重視預算目標的實現。而預算松控制則具有長期性，它並不認為預算是對管理人員的約束，預算目標沒有達到並不說明業績不佳，強調預算計劃和溝通的作用。在戰略預算管理的實施過程中，企業要根據自身特點，尋求二者之間的最佳結合點，這樣，既有利於企業長期戰略目標的完成，又保證了工作更有效率。

　　傳統全面預算管理體系側重於對財務目標的預算和控制，在激烈競爭的經濟環境中，由於其本身存在提供的信息不能全面反映企業未來的發展戰略、忽略了非財務指標的重要性、導致短期行為等一系列局限性，這種預算體系已經難以實現企業的長期戰略遠景。而戰略預算管理以企業價值最大化為最終目的，通過運用財務與非財務信息來發展卓越的戰略，正確評價企業經營業績的是非、得失與功過，從而確立企業在市場競爭中的戰略優勢地位。

　　戰略預算管理將顧客、企業以及企業的競爭對手組成一個“戰略三角”，因此它提供給企業一個全新的面對市場的機會和空間，在預算編製的全過程中就有企業的戰略的整體思想在指導整個預算管理的團隊，也不會使預算部門和其他部門產生衝突，減少不必要的成本。要在企業有效實施戰略預算，首先必須建立一套完備的戰略預算管理體系。戰略預算管理涉及到戰略目標確定、預算制定、戰略執行、戰略考評等模塊，這一系列模塊的有圖1戰略預算管理體系機結合和統一構成了戰略預算管理體系。戰略預算管理體系的整體構建如圖1所示。

　　一、戰略預算目標的確定

　　戰略目標是在企業目標下適應環境變化的產物，一般由高層領導者制定並反映利益相關者的期望。相對於企業目標，戰略目標是企業切實可行的行為方向。企業組織形態、外部競爭環境、企業文化等諸多因素都會影響戰略目標的定位。這就造成了企業戰略選擇的多樣性、低成本戰略、混合戰略、集中差異化等等。不同的戰略選擇直接決定企業的發展重點和措施，而這些措施無疑會在預算中加以體現。戰略預算的目標以BSC為導向，按四個維度的績效指標及其具體目標，具體制定。它包括財務目標與非財務目標(顧客、內部業務流程、學習與成長)，是預算編製過程中最重要的任務，也是最首要的任務。在制定公司的戰略目標時，要著眼於公司持久的生命力和競爭優勢，摒棄一味追求最大利潤的片面思想，兼顧規模增長、投資回報、風險控制這三重任務，只有這樣公司才能發展壯大。

　　二、戰略預算編製

　　戰略預算管理目標的確定為企業發展指明瞭方向，短期的財務計劃則如一級級階梯，為通往這一方向鋪就了一條道路。企業長期戰略目標的基礎上，可以將財務目標分解成短期財務目標並制定短期財務計劃，圍繞各個階段的財務計划進行全面預算。

　　各個責任中心可以根據已經制定的短期財務計劃，編製責任中心年度預算，各中心在戰略基礎上結合自身資源情況制定出切實可行的具體方案。成本中心沒有收入只對成本負責，所以應從降低生產成本的角度考慮購貨渠道、生產配置等問題;利潤中心不僅要對成本負責，還要對企業所獲利潤情況負責，要在降低成本的同時，顧及產品質量、銷售數量、銷售費用等因素，進而核算出企業的利潤;投資中心經理所擁有的自主權不僅包括制定價格、確定產品和生產方法等短期經營決策權，而且還應包括投資規模和投資類型等投資決策權。投資公司的經理能夠控制除公司分攤管理費用外的全部成本和收入，並且能控制占用的資產，因此，在衡量其利潤的同時，還要衡量其資產並把利潤與其所占用的資產聯繫起來。在成本中心、利潤中心和投資中心編製的預算基礎上，財務部門媛終匯總資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤等要素，編製出預算資產負債表、預算損益表和預算的現金流最表。

　　此外，在編製短期財務預算的同時，要兼顧企業制定的非財務預算指標，保證企業成功實現長期戰略預算目標。

　　三、戰略執行

　　戰略執行階段是指在分級BSC的框架下，建立分級預算控制體系，同時，利用BSC的戰略管理系統，對預算的執行過程進行實時監控，並結合戰略的動態變化調整預算。對預算執行結果的分析，按照因果關係鏈，找出差異的形成原因，並作出及時反饋。

　　戰略預算的執行是指戰略預算要有組織、有領導地實施，它在戰略預算管理中處於核心階段，連接著戰略預算編製和戰略預算考評，為評價和考評提供依據。

　　預算方案經集團董事會批准後，由戰略預算管理機構下發給各單位，各單位依據各自的職責組織實施。戰略預算歸口部門(如財務部、會計部、投資部、經營管理部、審計部)依據平衡記分卡的財務指標和非財務指標，對預算的執行過程進行監督、檢查併進行實時控制、分析，並定期向戰略預算管理機構反饋有關預算執行的實際數據。預算管理機構根據歸口部門提交的有關預算執行情況的資料，定期(每月、半年、每年)向公司提文預算執行分析報告，同時根據預算實際執行情況與預算指標的差異、未來環境的變化等相關因素，提出下期預算執行的修正方案，對預算執行過程實行動態控制和管理。對於預算執行過程中出現的異常情況，預算管理機構應及時指出並上報公司總經理、若事會，同時提出相應的對策，供公司決策時參考。

　　四、戰略預算考評

　　戰略預算考評是用來激勵和監督各級管理者的有效手段，更是戰略預算管理信息系統的一個重要信息反饋機制。它的作用更多的是體現在及時發現問題，管理者能及時採取應變措施或修正戰略及行動方案上。為支持戰略預算管理，戰略預算考評系統所選用的指標不應局限於財務指標，還包括非財務指標，特別是反映競爭地位變化的指標。在財務指標上，除了傳統利潤指標、資產報酬率等指標外，更主要的是反映企業現金流t及其變化的指標，而戰略預算考評周期則因特定的戰略和評價指標而定，靈活性強。一般來說，財務性指標的考評跟傳統預算考評周期相似，而非財務性指標反映的是企業競爭優勢的長期驅動因素，因此一般考核周期會比傳統業績考評周期長一些。

　　1.戰略預算考評目標。對戰略經營單位來說，其預算管理考評目標是分析評議戰略預算決策的正確性以及對企業經營戰略選擇的貢獻。對企業內部各預算執行單位來說，其預算考評目標主要是分析評議戰略預算執行效果以及執行效果對戰略預算管理目標實現的貢獻。

　　2.戰略預葬考評相標。考評指標是企業業績評價的載體，也是業績評價內容的外在表現。企業在進行戰略預算考評時，以實現戰略預算管理目標為核心所設立的評價指標必須圍繞企業的戰略重點，能夠反映競爭優勢的關鍵成功因素，適應企業所處的競爭環境。

　　根據平衡記分卡的內容，戰略預算考評指標應該包括財務指標和非財務指標，其中財務指標又可以細化為盈利指標(利潤)和現金流里指標(現金回收率)，非財務指標由客戶指標(客戶忠誠率)、內部過程指標(新產品率、質t)和員工指標(員工滿意度)構成。企業應當致力於建立財務指標與非財務指標相結合、結果靜態評價與過程實時動態評價相結合、有形業績與無形業績評價指標相結合、所有者利益與市場顧客導向評價相結合等四個結合的戰略預算考評指標體系。

　　3.戰略預葬考評方法。不同的戰略預算評價客體可以根據需要採用不同的戰略預算考評方法。戰略經營單位比較適合採用以標桿學習為基礎的綜合分析判斷法，其主要環節如下:第一，找出影響企業成功的關鍵因素，確定戰略預算考評指標。第二，調查競爭對手的業績水平，瞭解其竟爭優勢之所在，開展標桿學習，確定戰略預算標準。第三，根據標桿學習的實際結果，分析評價預算指標實際值與標準值之間的差距，並找出差距產生的原因。第四，由最高管理當局綜合各種影響戰略預算目標實現的因素，最後做出綜合判斷，得出評價結論。第五，根據評價結論提出下一步戰略方案。

　　五、小結

　　要使戰略預算管理在企業內部有效運行，只有技術上、方法上、理論上的指導還是不夠的，還需要企業全體員工的積極配合;還需要一套切實可行的制度體系、激勵體系，設立專門的戰略預算管理組織機構，包括戰略預算的最高權利機構、預算的編製機構、預算的監控機構、預算的反饋組織等。企業管理部門應當在資源有效配置的基礎上全面實施戰略預算管理，提高企業整體競爭優勢，實現企業快速、健康發展。