SPA模式

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SPA模式(Speciality Retailer of Private Label Apparel)

　　SPA模式是一種從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式，能有效地將顧客和生產聯繫起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新的供給方式以及供應鏈的整合和管理，實現對市場的快速反應。SPA模式實際上是一種先進的供應鏈管理思想,快速響應和準確供應是SPA模式的核心。

　　SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)譯為“自有品牌服飾專營商店”。SPA是一種企業全程參與商品(設計)企劃、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運營形態看，“SPA模式”與“縱向一體化”(Vertical Integration)較為相似，但也兼有“橫向一體化”(Horizontal Integration)特征。

　　SPA的銷售模式是由美國服裝巨頭GAP公司從快速消費品行業的經營模式中提煉出來，這一模式從上世紀六七十年代始就成為GAP公司業務發展的根本體制，並於1986年在公司的年度報告中正式定義SPA模式。到了上世紀80年代末90年代初，憑藉著這種新業務模式，GAP公司在美國本土和國際市場成功擴張，這種 GAP式的SPA在世界範圍內也開始得到廣泛認可。

　　SPA模式隨著市場的變遷不斷的做著改進和調整，總體上，SPA的發展階段分為三代：第一代就是美國GAP公司提出併發展的SPA模式；第二代則是以UNIQLO品牌為代表大眾基本款日本化SPA；第三代則是將平民快速時尚發展到極致的西班牙ZARA、瑞典H&M這樣的歐洲品牌。ZARA、H&M的經營理念是在吸收美國GAP和日本UNIQLO的SPA模式優勢基礎上，強調對供應鏈的整合，開創了“平價快時尚”的模式，並基於高效的生產能力，保障產品的快速更新。

　　SPA模式的成功運用為上述服裝巨頭帶來了快速的發展及驕人的業績，根據華通明略(Millward Brown)2010年發佈的全球最具價值服裝品牌榜，H&M、ZARA、GAP分別以121.31億美元、89.86億美元、13.21億美元分別排在第2、3、9位。日本UNIQLO創始人柳井正在2009年《福布斯》排行榜中以61億美元的個人財富成為日本首富。哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來製造業的典範。

　　前提：定位於零售商

　　曾幾何時，人們開始追求潮流和所謂的時尚，這讓服裝設計師進入“偉大”職業行列，誕生了許多著名設計師品牌。而服裝行業，也因此形成自上而下的設計資源壟斷競爭模式。歸根結底，優秀服裝廠商始終追求設計出新時尚，來吸引消費者。這種模式，在“耐克模式”中充分顯現，耐克公司的產品設計甚至還融合了生理、醫學、化工(新面料)等學科技術。

　　ZARA和LO品牌的誕生不是來自設計師，而徹徹底底是一個零售品牌。

　　ZARA的創始人奧爾特加 高納(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差，他在1963年創立了Confecciones，生產家居服類產品。此後，奧爾特加不斷加強生產和零售之間的銜接性，最終在1975年，在拉科魯尼亞一條繁華的商業街開設了第一家ZARA服裝店。奧爾特加將ZARA定位於“價格適中的中檔時裝商店”。

　　需要特別說明的是，ZARA的母公司Inditex總部位於西班牙西北部的加利西亞省(Galicia)，這裡的經濟依賴農業和漁業，是西班牙17個自治省中第三貧困的。加利西亞人歷史可追溯到文藝復興時期，曾是當時貴族們的裁縫。從歐洲角度看，西班牙擁有相對多的服裝生產廠商，但缺少義大利那樣非常發達的從高端原材料、紡織設備到時尚設計、國際化品牌的綜合服裝競爭力。從消費角度看，西班牙消費者要求低價格，市場競爭激烈。在獨特的外部環境下，ZARA能夠有效整合外部服裝生產能力，並以適度價格出售商品。ZARA公司認為：“從運輸成本角度看，加利西亞在歐洲的一角，對於我們所實行的商業模式是非常重要的。”

　　1972年，畢業於早稻田大學經濟學專業的柳井正進入家族企業。1982年，柳井正在美國考察，受到美國大學校園內倉儲式銷售方式的啟發，回國後便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝，併在日本首次引進了大賣場式的服裝銷售方式。1984年6月，首家LO倉儲型服飾專賣店在日本廣島正式開業，定位於“以低廉的價格向所有的消費者提供時尚的休閑服裝”。同樣需要說明的是，日本紡織服裝行業較為發達，從高檔面料到紡織機械再到服裝零售業。在20世紀90年代全球服裝生產佈局大變革後，中國臨近日本，成為其主要供應商。

　　零售商的角色定位對於理解SPA模式是至關重要的。1)從全球服裝生產佈局和貿易來看，服裝零售商在主要市場上的不斷集中是國際貿易增長的主要驅動因素。在過去十年，獨立商店逐漸被品牌零售連鎖店取代。2)大型服裝零售商在增強快速反應(Quick Response，QR)中發揮著主導作用。QR是為了改善零售業與製造業之間的協作關係，以便提高對市場變化的反應速度和靈敏度。在ZARA和LO起步發展階段，在西班牙和日本，都提供了這樣的發展空間和產業環境，在服裝零售與製造之間建立起QR能力。3)儘管全球化潮流不可逆轉，但零售活動依然是高度本土化的。QR終究是對市場的反應，因此，ZARA和LO這樣的品牌零售商從理論上更有可能做到最快的QR。

　　核心：時尚轉換力

　　ZARA和LO將自身定位於零售商順應了服裝業發展潮流，但這並不意味著它們能夠創造潮流，即服裝的時尚性。因此，將消費者對於時尚的需求轉化為設計與生產的時尚，則是SPA模式中決定性環節的技能。

　　為了獲取最有價值的消費需求信息，ZARA和LO都沒有將自身定位於價格昂貴的精品時裝品牌。在大眾可接受的範圍內，這樣可以獲得廣泛消費群體和他們的消費信息。ZARA和LO同時還強調，它們從不創造時尚，而是通過對零售市場中消費者需求的理解，以最快的QR緊跟時尚。這種通過逆向一體化成為市場反應最迅速的潮流追隨者的戰略，與傳統服裝行業由設計師主導的明顯超前的設計、生產與銷售的方法是完全不同的。

　　首先，這種根據潮流和市場間的差異進行調整的過程依賴於高密度的信息。在這方面，IT系統顯得尤為重要。ZARA和LO都在IT信息系統方面有著巨大的投資。奧爾特加在1976年就買了第一臺電腦，用它來分析發生於工廠、零售的和消費者需求之間的信息。

　　其次，設計能力。ZARA強調，設計部門並非由藝術大師來指導，而是強調很大眾化並關註適合大眾市場的日常生活中的潮流變化。為此，在每一個產品種類中，通常會安排由設計師、原料採購員和產品開發人員共同組成的創作團隊。總之，ZARA設計團隊的職責已經超越了狹義的服裝設計概念。他們不斷追蹤顧客的偏好，並利用其他消費信息系統所包含的銷售信息，來準確定義產品生命周期，將重覆訂單和新的設計傳遞給內部和外部供應商。這樣，ZARA可以實現更小規模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨，零售店減少預測失誤和庫存風險。

　　QR有效地壓縮了商品流轉周期，大大提高了公司資金使用效率。有意思的是，ZARA和LO在運作模式上的變革，極大地降低了公司用於銷售、日常開支和管理支出的費用，這對於提高公司績效有著重要的意義。

　　爭議：生產能力

　　ZARA和LO都將自身的業務範圍擴展至生產環節，這被普遍看作是其採用“縱向一體化”的表現。其目的，被認為是出於降低成本和低售價的考慮——由於不存在中間環節，不需要支付中間環節的佣金。遺憾的是，這種理解是致命的。

　　一直以來，服裝零售業的風險來自庫存，而庫存的風險來自對時尚的把握。ZARA和LO都註重通過市場分析來儘可能降低市場預判失誤和庫存風險，然而，這也可能降低其生產響應速度。因為，從備料到生產，依然存在一個需要準備的過程。

　　ZARA和LO共同的做法是：1)在生產小批量約束下，對新潮流最敏感的款式採用垂直一體化生產。2)把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商。3)更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商。4)自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業化，並且集中在生產過程中資本密集型環節，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。

　　ZARA的生產一體化開始於1980年。在1990年，公司進行了大量投資與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實施了豐田“即時生產系統”(Just in Time)。這樣，員工必須學會使用新機器併在複合型團隊中工作，這事實上更加接近於SPA模式的理想狀態——整個產業鏈的每一個環節是緊密聯繫並相互促進的。

　　訣竅：門店展示

　　ZARA和LO並不是時尚創造者，但卻成為最有魅力的時尚吸引者。事實上，ZARA和LO用於廣告、時裝展示會等方面的支出費用較少。它們的時尚性，全部體現在門店展示方面。

　　首先，ZARA和LO對消費者擁有很強的吸引力說明它們的產品是新穎的，創造了一種稀缺感和引人註意的氣氛。新穎來自產品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量採購、稀疏的展示架、對單個商品在店內銷售時間不超過規定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀點是：

　　我們在重要地段投資。我們非常關註研究店面的形象，我們希望客戶走進一家漂亮的商店，裡面提供最時尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣東西，就必須馬上購買，因為下周它可能就不在這裡了。這都是為了營造一種稀缺和機會難得的氛圍。

　　其次，ZARA和LO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每個3、4年就會對老店進行翻新。ZARA也隨著季節變化和產品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內部展示來提升市場形象。

　　SPA模式是在傳統“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎上創新而成的一種新商業模式，它的全新價值組成模式展示了“寬市場”創新原則，這表現在：

　　1)商業模式的基本驅動力來自零售業，零售終端創造了收入。連鎖零售網路的另一個重要性是，它彙集了廣泛的消費者需求信息。對於消費需求的分析從根本上決定了SPA模式中廠商對上游資源的整合力度與模式。

　　2)利潤來自過程式控制制，由消費信息整合、IT系統、物流、柔性生產組織、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的過程式控制制效率提升了公司運營現金流運用能力，其價值並不直接表現在公司利潤層面，而是讓公司有了更多的預算，提高了SPA模式中零售終端的擴展能力，由此形成了一個良性迴圈的商業模式。

　　3)依賴於IT及其他輔助系統完成消費信息傳遞，實現零售、設計、生產等環節的價值轉換。即通過“軟交換”能力實現多個產業價值鏈的對接，這是“寬市場”創新理論中最核心的價值轉換方法。

　　企業的組織結構好比人類的骨骼系統，支撐著企業研發、生產和銷售的整個運營體系，承載著企業軀幹不斷發展壯大的重要任務。從定義來說，企業的組織結構是指為實現企業目標，在工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權力等方面所形成的結構體系。國內服裝企業常見的組織結構，主要是傳統的金字塔式組織結構。它等級森嚴，結構嚴謹，由於存在管理層級多、信息傳遞不暢、下屬潛能難以發揮等局限性，從一定程度上制約了服裝快時尚產業發展的腳步。而國際SPA型服裝企業的組織結構普遍採用扁平化的組織結構，還有買手模式的組織結構、產銷一體化的組織結構。

　　1.扁平化組織結構

　　扁平化組織結構改變了傳統企業中上下級部門之間的縱向聯繫方式，企業內部平級部門增多，橫向聯繫加大，充分發揮了部門之間協同工作和優勢互補的功能；扁平化組織結構縱向管理層次簡化，指揮鏈條變短，提高了管理效率；扁平化組織結構讓資源和權力下放，使基層員工擁有部分決策權，避免顧客反饋信息向上傳達過程中的失真與滯後，快速地響應市場變化。

　　扁平化組織結構與傳統金字塔式組織結構相比較，宛如橄欖球形與金字塔形的比較。從管理思想、溝通路線、適用環境等方面對比扁平化組織結構與傳統金字塔式組織結構，我們發現扁平化組織結構具有如下優勢：

　　(1)組織靈活化。扁平化的組織結構將設計、生產與銷售整條流程中的相關工序交叉運作，加強每一部門與社會的緊密性，提高了快速響應的效率。

　　(2)權力扁平化。扁平化組織結構擴大了管理幅度，使組織結構更加扁平化的接觸顧客，便於信息快速傳遞、決策迅速形成，滿足市場多變的要求。

　　(3)管理柔性化。扁平化組織結構強調充分授權，決策自主，有利於基層人員的成長。

　　(4)雙向溝通，上下級關係融洽，註重互動。因此，相對於傳統的金字塔式權力組織，扁平化的結構動態靈活，更具有靈活性與應變動態環境的能力，是實現SPA模式的有力保證。服裝企業中扁平化的組織結構主要有矩陣型組織結構、團隊型組織結構和網路型組織結構等表現形式。其中以ZARA 採用矩陣型的組織結構影響最大，其組織結構呈現扁平化管理模式。公司內部層級減少，上下級之間溝通便捷，能夠充分適應外部環境的動態變化，推動快時尚的順利實施。同時，藉助強大的IT系統，保持每天信息的及時更新，為企業實現快速反應保駕護航。

　　2.買手模式的組織結構

　　買手模式是一種全新的服裝品牌運營模式，它以“買手”作為產品開發的核心，其組織結構圍繞買手工作的順利開展而設置。GAP、H&M、ZARA、C&A 等快速成長的品牌都採用了買手模式———最大化的收集市場信息，然後運用這些信息改製款式，以形成自己的產品風格。從而真正做到以目標市場、消費者為中心，精益敏捷地滿足當季需求。

　　3.產銷一體化的組織結構

　　在服裝界，季節更迭和時尚潮流導致商品需求變化迅速，快速響應市場有助於企業抓住轉瞬即逝的商機。SPA 型服裝企業將商品策劃、生產製造與終端零售三個環節納入運營體系，真正實現企業內部可控的產銷一體化。從而壓縮經營成本，提高產品的流轉速度，有效地抓住市場與利潤。在此方面，做得最典型的莫過於日本UNIQLO。

　　SPA型服裝企業模式決定其企業組織結構，而服裝企業組織結構為SPA 型服裝企業的運營模式提供支撐，因此SPA 型服裝企業組織結構的設置原則對其企業組織結構至關重要。SPA型服裝企業組織結構的設置原則應註意以下3個方面：

　　1.以終端店鋪為核心，順應時尚、製造時尚店鋪的意義在於帶給顧客良好的消費體驗，包括商品、形象、空間、陳列、服務、價格等的體驗。這些體驗的總和構成店鋪、品牌的綜合競爭力，而經營品牌與經營終端店鋪在內涵上是一脈相承的。組織結構的設置，要保障將顧客的需求信息及時轉化為適銷商品，並快速上架。縱觀GAP、C&A、UNIQLO、H&M、ZARA 等品牌，均將終端店鋪當作品牌運營的根據地，堅持獨立運作，積極與顧客溝通，瞭解和把握市場信息，並將這些信息迅速體現在新商品中。

　　2.以信息技術為手段，整合資源、暢通渠道

　　服裝業既是勞動密集型產業，也是流行趨勢變化快、產品周期周轉快的高技術信息化產業。及時分析處理市場信息，是研究市場規律，制定產品計劃，調整經營措施的基本依據。信息化的實施，是暢通企業內外部溝通渠道，整合產業鏈上下游資源，優化企業傳統組織結構的保障。E-mail、辦公自動化系統、管理信息系統等互聯網技術的運用，使設計、生產、營銷整個產業鏈實現信息互通、資源共用，提高生產效率與利潤。

　　3.以工作流程為重點，結構扁平、快速響應SPA型服裝企業的組織結構以快速響應市場需求、縮短產品前導時間為宗旨，圍繞“重點流程”建立。相關部門繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客，並向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位。因此，組織結構扁平化，是企業及時應變動態市場的最佳選擇。新世紀的服裝企業集信息、技術、市場於一體。服裝快消品牌要想取得快速發展，就必須

　　以終端店鋪為核心，緊緊把握信息技術這一“利器”，通過“整合資源、降低成本、優化管理、快速響應”，以新產品提高顧客回頭率和市場占有率，推進企業的順利發展。