SPA模式

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SPA模式(Speciality Retailer of Private Label Apparel)

　　SPA模式是一种从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能有效地将顾客和生产联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新的供给方式以及供应链的整合和管理，实现对市场的快速反应。SPA模式实际上是一种先进的供应链管理思想,快速响应和准确供应是SPA模式的核心。

　　SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)译为“自有品牌服饰专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”(Vertical Integration)较为相似，但也兼有“横向一体化”(Horizontal Integration)特征。

　　SPA的销售模式是由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，这一模式从上世纪六七十年代始就成为GAP公司业务发展的根本体制，并于1986年在公司的年度报告中正式定义SPA模式。到了上世纪80年代末90年代初，凭借着这种新业务模式，GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张，这种 GAP式的SPA在世界范围内也开始得到广泛认可。

　　SPA模式随着市场的变迁不断的做着改进和调整，总体上，SPA的发展阶段分为三代：第一代就是美国GAP公司提出并发展的SPA模式；第二代则是以UNIQLO品牌为代表大众基本款日本化SPA；第三代则是将平民快速时尚发展到极致的西班牙ZARA、瑞典H&M这样的欧洲品牌。ZARA、H&M的经营理念是在吸收美国GAP和日本UNIQLO的SPA模式优势基础上，强调对供应链的整合，开创了“平价快时尚”的模式，并基于高效的生产能力，保障产品的快速更新。

　　SPA模式的成功运用为上述服装巨头带来了快速的发展及骄人的业绩，根据华通明略(Millward Brown)2010年发布的全球最具价值服装品牌榜，H&M、ZARA、GAP分别以121.31亿美元、89.86亿美元、13.21亿美元分别排在第2、3、9位。日本UNIQLO创始人柳井正在2009年《福布斯》排行榜中以61亿美元的个人财富成为日本首富。哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。

　　前提：定位于零售商

　　曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职业行列，诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模式。归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种模式，在“耐克模式”中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等学科技术。

　　ZARA和LO品牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。

　　ZARA的创始人奥尔特加 高纳(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产品。此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。奥尔特加将ZARA定位于“价格适中的中档时装商店”。

　　需要特别说明的是，ZARA的母公司Inditex总部位于西班牙西北部的加利西亚省(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看，西班牙拥有相对多的服装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚设计、国际化品牌的综合服装竞争力。从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激烈。在独特的外部环境下，ZARA能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。ZARA公司认为：“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模式是非常重要的。”

　　1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年，柳井正在美国考察，受到美国大学校园内仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式。1984年6月，首家LO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，定位于“以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装”。同样需要说明的是，日本纺织服装行业较为发达，从高档面料到纺织机械再到服装零售业。在20世纪90年代全球服装生产布局大变革后，中国临近日本，成为其主要供应商。

　　零售商的角色定位对于理解SPA模式是至关重要的。1)从全球服装生产布局和贸易来看，服装零售商在主要市场上的不断集中是国际贸易增长的主要驱动因素。在过去十年，独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代。2)大型服装零售商在增强快速反应(Quick Response，QR)中发挥着主导作用。QR是为了改善零售业与制造业之间的协作关系，以便提高对市场变化的反应速度和灵敏度。在ZARA和LO起步发展阶段，在西班牙和日本，都提供了这样的发展空间和产业环境，在服装零售与制造之间建立起QR能力。3)尽管全球化潮流不可逆转，但零售活动依然是高度本土化的。QR终究是对市场的反应，因此，ZARA和LO这样的品牌零售商从理论上更有可能做到最快的QR。

　　核心：时尚转换力

　　ZARA和LO将自身定位于零售商顺应了服装业发展潮流，但这并不意味着它们能够创造潮流，即服装的时尚性。因此，将消费者对于时尚的需求转化为设计与生产的时尚，则是SPA模式中决定性环节的技能。

　　为了获取最有价值的消费需求信息，ZARA和LO都没有将自身定位于价格昂贵的精品时装品牌。在大众可接受的范围内，这样可以获得广泛消费群体和他们的消费信息。ZARA和LO同时还强调，它们从不创造时尚，而是通过对零售市场中消费者需求的理解，以最快的QR紧跟时尚。这种通过逆向一体化成为市场反应最迅速的潮流追随者的战略，与传统服装行业由设计师主导的明显超前的设计、生产与销售的方法是完全不同的。

　　首先，这种根据潮流和市场间的差异进行调整的过程依赖于高密度的信息。在这方面，IT系统显得尤为重要。ZARA和LO都在IT信息系统方面有着巨大的投资。奥尔特加在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售的和消费者需求之间的信息。

　　其次，设计能力。ZARA强调，设计部门并非由艺术大师来指导，而是强调很大众化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。为此，在每一个产品种类中，通常会安排由设计师、原料采购员和产品开发人员共同组成的创作团队。总之，ZARA设计团队的职责已经超越了狭义的服装设计概念。他们不断追踪顾客的偏好，并利用其他消费信息系统所包含的销售信息，来准确定义产品生命周期，将重复订单和新的设计传递给内部和外部供应商。这样，ZARA可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货，零售店减少预测失误和库存风险。

　　QR有效地压缩了商品流转周期，大大提高了公司资金使用效率。有意思的是，ZARA和LO在运作模式上的变革，极大地降低了公司用于销售、日常开支和管理支出的费用，这对于提高公司绩效有着重要的意义。

　　争议：生产能力

　　ZARA和LO都将自身的业务范围扩展至生产环节，这被普遍看作是其采用“纵向一体化”的表现。其目的，被认为是出于降低成本和低售价的考虑——由于不存在中间环节，不需要支付中间环节的佣金。遗憾的是，这种理解是致命的。

　　一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。ZARA和LO都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也可能降低其生产响应速度。因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。

　　ZARA和LO共同的做法是：1)在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产。2)把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。3)更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。4)自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。

　　ZARA的生产一体化开始于1980年。在1990年，公司进行了大量投资与日本丰田汽车合作，在工厂中安装实施了丰田“即时生产系统”(Just in Time)。这样，员工必须学会使用新机器并在复合型团队中工作，这事实上更加接近于SPA模式的理想状态——整个产业链的每一个环节是紧密联系并相互促进的。

　　诀窍：门店展示

　　ZARA和LO并不是时尚创造者，但却成为最有魅力的时尚吸引者。事实上，ZARA和LO用于广告、时装展示会等方面的支出费用较少。它们的时尚性，全部体现在门店展示方面。

　　首先，ZARA和LO对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，创造了一种稀缺感和引人注意的气氛。新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店，而每家门店又都有不同的新品。稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对单个商品在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA对这种做法的观点是：

　　我们在重要地段投资。我们非常关注研究店面的形象，我们希望客户走进一家漂亮的商店，里面提供最时尚的商品。但更重要的是，我们希望顾客能够明白，如果他们喜欢某样东西，就必须马上购买，因为下周它可能就不在这里了。这都是为了营造一种稀缺和机会难得的氛围。

　　其次，ZARA和LO在门店翻新上的投资较多，也较为频繁。比如ZARA每个3、4年就会对老店进行翻新。ZARA也随着季节变化和产品更新，依靠大量门店外橱窗陈列和商店内部展示来提升市场形象。

　　SPA模式是在传统“横向一体化”和“纵向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式，它的全新价值组成模式展示了“宽市场”创新原则，这表现在：

　　1)商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。

　　2)利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的过程控制效率提升了公司运营现金流运用能力，其价值并不直接表现在公司利润层面，而是让公司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环的商业模式。

　　3)依赖于IT及其他辅助系统完成消费信息传递，实现零售、设计、生产等环节的价值转换。即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接，这是“宽市场”创新理论中最核心的价值转换方法。

　　企业的组织结构好比人类的骨骼系统，支撑着企业研发、生产和销售的整个运营体系，承载着企业躯干不断发展壮大的重要任务。从定义来说，企业的组织结构是指为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。国内服装企业常见的组织结构，主要是传统的金字塔式组织结构。它等级森严，结构严谨，由于存在管理层级多、信息传递不畅、下属潜能难以发挥等局限性，从一定程度上制约了服装快时尚产业发展的脚步。而国际SPA型服装企业的组织结构普遍采用扁平化的组织结构，还有买手模式的组织结构、产销一体化的组织结构。

　　1.扁平化组织结构

　　扁平化组织结构改变了传统企业中上下级部门之间的纵向联系方式，企业内部平级部门增多，横向联系加大，充分发挥了部门之间协同工作和优势互补的功能；扁平化组织结构纵向管理层次简化，指挥链条变短，提高了管理效率；扁平化组织结构让资源和权力下放，使基层员工拥有部分决策权，避免顾客反馈信息向上传达过程中的失真与滞后，快速地响应市场变化。

　　扁平化组织结构与传统金字塔式组织结构相比较，宛如橄榄球形与金字塔形的比较。从管理思想、沟通路线、适用环境等方面对比扁平化组织结构与传统金字塔式组织结构，我们发现扁平化组织结构具有如下优势：

　　(1)组织灵活化。扁平化的组织结构将设计、生产与销售整条流程中的相关工序交叉运作，加强每一部门与社会的紧密性，提高了快速响应的效率。

　　(2)权力扁平化。扁平化组织结构扩大了管理幅度，使组织结构更加扁平化的接触顾客，便于信息快速传递、决策迅速形成，满足市场多变的要求。

　　(3)管理柔性化。扁平化组织结构强调充分授权，决策自主，有利于基层人员的成长。

　　(4)双向沟通，上下级关系融洽，注重互动。因此，相对于传统的金字塔式权力组织，扁平化的结构动态灵活，更具有灵活性与应变动态环境的能力，是实现SPA模式的有力保证。服装企业中扁平化的组织结构主要有矩阵型组织结构、团队型组织结构和网络型组织结构等表现形式。其中以ZARA 采用矩阵型的组织结构影响最大，其组织结构呈现扁平化管理模式。公司内部层级减少，上下级之间沟通便捷，能够充分适应外部环境的动态变化，推动快时尚的顺利实施。同时，借助强大的IT系统，保持每天信息的及时更新，为企业实现快速反应保驾护航。

　　2.买手模式的组织结构

　　买手模式是一种全新的服装品牌运营模式，它以“买手”作为产品开发的核心，其组织结构围绕买手工作的顺利开展而设置。GAP、H&M、ZARA、C&A 等快速成长的品牌都采用了买手模式———最大化的收集市场信息，然后运用这些信息改制款式，以形成自己的产品风格。从而真正做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足当季需求。

　　3.产销一体化的组织结构

　　在服装界，季节更迭和时尚潮流导致商品需求变化迅速，快速响应市场有助于企业抓住转瞬即逝的商机。SPA 型服装企业将商品策划、生产制造与终端零售三个环节纳入运营体系，真正实现企业内部可控的产销一体化。从而压缩经营成本，提高产品的流转速度，有效地抓住市场与利润。在此方面，做得最典型的莫过于日本UNIQLO。

　　SPA型服装企业模式决定其企业组织结构，而服装企业组织结构为SPA 型服装企业的运营模式提供支撑，因此SPA 型服装企业组织结构的设置原则对其企业组织结构至关重要。SPA型服装企业组织结构的设置原则应注意以下3个方面：

　　1.以终端店铺为核心，顺应时尚、制造时尚店铺的意义在于带给顾客良好的消费体验，包括商品、形象、空间、陈列、服务、价格等的体验。这些体验的总和构成店铺、品牌的综合竞争力，而经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的。组织结构的设置，要保障将顾客的需求信息及时转化为适销商品，并快速上架。纵观GAP、C&A、UNIQLO、H&M、ZARA 等品牌，均将终端店铺当作品牌运营的根据地，坚持独立运作，积极与顾客沟通，了解和把握市场信息，并将这些信息迅速体现在新商品中。

　　2.以信息技术为手段，整合资源、畅通渠道

　　服装业既是劳动密集型产业，也是流行趋势变化快、产品周期周转快的高技术信息化产业。及时分析处理市场信息，是研究市场规律，制定产品计划，调整经营措施的基本依据。信息化的实施，是畅通企业内外部沟通渠道，整合产业链上下游资源，优化企业传统组织结构的保障。E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等互联网技术的运用，使设计、生产、营销整个产业链实现信息互通、资源共享，提高生产效率与利润。

　　3.以工作流程为重点，结构扁平、快速响应SPA型服装企业的组织结构以快速响应市场需求、缩短产品前导时间为宗旨，围绕“重点流程”建立。相关部门绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客，并向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位。因此，组织结构扁平化，是企业及时应变动态市场的最佳选择。新世纪的服装企业集信息、技术、市场于一体。服装快消品牌要想取得快速发展，就必须

　　以终端店铺为核心，紧紧把握信息技术这一“利器”，通过“整合资源、降低成本、优化管理、快速响应”，以新产品提高顾客回头率和市场占有率，推进企业的顺利发展。