責任成本法

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責任成本（Responsibility Cost Method）

　　責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為範圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。所謂可控成本指在責任中心內，能為該責任中心所控制，併為其工作好壞所影響的成本。確定責任成本的關鍵是可控性，它不受發生區域的影響。責任成本是按照誰負責誰承擔的原則，以責任單位為計算對象來歸集的，所反映的是責任單位與各種成本費用的關係。

　　責任成本法按可控原則把成本歸屬於不同責任中心，誰能控制誰負責，不僅可控的變動製造費用要分配給責任中心，可控的固定間接費也要分配給責任中心。

　　責任成本法是介於製造成本和變動成本之間的一種成本方法，有人稱之為“局部吸收成本法”或“變動成本和吸收成本法結合的成本方法”。

　　從成本發生地點來看，責任成本以下兩種形式：

　　第一，本責任中心所發生，並且能夠為該責任中心所控制和影響的成本。

　　第二，發生在其他部門而應由本責任中心承擔的成本。後者一般是指本責任中心承擔的成本。後者一般是指本責任中心的其他部門所提供的材料、半成品的及勞務費用。

　　從一般的意義上講，責任成本應該具備以下四個條件。

　　第一，可預計性。也不是說，責任中心有辦法知道它的發生以及發生什麼樣的成本。

　　第二，可計量性。責任中心有辦法計量這一耗費的大小。

　　第三，可控制性。責任中心完全可以通過自己的行動為來對其加以控制與調節。

　　第四，可考核性。責任中心可以對耗費的執行過程及其結果進行評價與考核。

　　1、計算責任成本的關鍵是判別每一項成本費用支出的責任歸屬

　　1）判別成本費用責任歸屬的原則

• 假如某責任中心通過自已的行動能有效地影響一項成本，那麼該中心就要為這項成本負責；
• 假如某責任中心有權決定是否使用某種資產或勞務，它就應對這些資產和勞務的成本負責；
• 某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事項，從而對該項成本的支出施加工廠重要影響，則他對該成本也要承擔責。

　　2）製造費用的歸屬和分攤方法

　　2、一般是依次按下列五個步驟來處理

　　1）直接計處責任中心。

　　2）按責任基礎分配。

　　3）按受益基礎分配。

　　4）歸入某一個特定的責任中心。

　　5）不能歸屬於任何責任中心的固定成本，不進行分攤。

　　3、責任成本的計算方法

　　為了明確各單位責任的執行情況，必須對其定期進行責任成本的計算與考核，以便對各責任單位的工作作出正確的評價。責任成本的計算方法包括直接計演算法和間接計演算法。

　　1）直接計演算法。直接計演算法是將責任單位的各項責任成本直接加和彙總，以求得該單位責任成本總額的方法。其計算方法為：某責任單位責任成本=該單位各項責任成本之和。

　　2）間接計演算法。間接計演算法是以本責任單位的物流成本為基礎，扣除該責任單位的不可控成本，再加上從其他責任單位轉來的責任成本的計算方法。其計算公式為：某責任單位責任成本=該責任單位發生的全部成本－該單位不可控成本+其他單位轉來的責任成本。

　　4、責任成本對單位業績的評價與考核

　　在實際工作中，對責任單位的責任成本評價考核的依據是責任預算和業績報告。對責任單位業績的考核涉及成本控制報告、差異調查和獎懲等問題。考核的目的是糾正偏差，改進工作。

　　1）成本控制報告。

　　2）差異調查。

　　3）獎勵與懲罰。

　　4）糾正偏差。

　　1、採用責任成本法，對於合理確定與劃分各部門的責任成本，明確各部門的成本控制責任範圍，進而從總體上有效地控製成本有著重要的意義。

　　2、使成本的控制有了切實保障建立了責任成本制，由於將各責任部門、責任人的責任成本與其自身的經濟效益密切結合，可將降低成本的目標落實到各個具體部門及個人，使其自覺地把成本管理納入本部門或個人的本職工作範圍，使成本管理落到實處。

　　3、使成本的控制有了主動力建立責任成本制，可促使企業內部各部門及個人主動尋求降低成本的方法，積極採用新材料、新工藝、新能源、新設備，充分依靠科學技術來降低成本。

　　（一）轉變思想觀念、強化成本意識

　　企業全體員工必須轉變思想觀念，強化成本意識。思想是行動的先導，首先應在思想上提高成本意識，從工程項目一開始，就牢固樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”，以及集約經營、精細耕作和挖潛增效的經營理念，努力在企業內部營造出整體重視、全員參與、生產全過程式控制制成本費用的良好氛圍。在實際工作中，從施工的不同階段進行成本控制。例如，在材料採購過程中，嚴把質量關、價格關。

　　（二）改革成本管理機構及管理職能

　　項目管理機構的設立要圍繞成本管理，推行全過程成本管理，成立成本核算責任中心，負責該責任中心的成本管理；設立成本管理機構後，還要配備專職成本會計人員，對項目中的成本預測、成本計劃、成本控制和成本考核、成本分析等工作進行有效的管理和控制。

　　（三）目標成本制定合理性

　　成本控制的前提是制定合理的目標成本，同時目標成本也是考核各責任中心業績的主要參考指標之一，所以要保證責任成本法的實施需要有合理的目標成本。

　　（四）工程項目主管會計實行委派制

　　工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務人員受項目主管直接領導或聘用，可能受項目利益驅動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認可。所以對於工程項目主管會計應該實行總公司委派制。

　　（五）提高會計人員業務素質

　　責任成本法實施的效果好壞，直接與會計人員業務素質高低、決策能力強弱有關係。會計人員業務素質高、決策能力強，能夠保證責任成本法的順利實施，所以，在項目成本管理中，會計人員起著非常重要的作用，因此，我省公路施工企業應該加強會計人員培訓，提高會計人員的業務素質以適應責任成本核算管理的需要。

　　責任成本法作為企業的一種管理控制技術,它的主權思想是分權管理、系統論、控制論與運籌學和數理經濟的有機結合。它以人為本,以效益為目的,以過程式控制製為手段,以作業單元消耗資源為對象,並拓展知識經濟時代的數位管理理念,實現企業資源的優化配置和倍增效應,從而推動企業的管理創新能力,因此,它要求企業的管理有以下幾個方面的轉變：

　　1.集權管理向分權管理轉變

　　責任成本法對企業的分權管理要求是企業在實施責任成本的過程中有一個合理的分權管理供給系統、分權實施系統、分權保障系統及其糾偏系統,以確保企業責任成本中心的權力不被削弱和剝奪,以確保企業責任中心的權利不被再分配。目前,由於我國企業的法人治理結構本身的缺陷及企業集權管理與分權管理機制的不合理,使企業權利使用上普遍存在管而死、放而亂的問題。現階段,企業應當做的就是建立責任成本法所需要的企業分權管理的內部規範,在企業的法人治理結構上下功夫,理順企業組織結構間的權力分配關係,配套相應的制度。

　　2.共性化管理向個性化管理轉變

　　責任成本法的企業個性化管理的關鍵在於責任主體在企業分權管理的游戲規則內的個性化創造或創新,並充分展示責任主體的發展潛力。由於我國企業的管理一直比較重視和推崇企業的共性化管理,過分強調企業管理共性的集中調度,在分析企業所處的巨集觀經濟環境時都喜歡使用趨同的語言、趨同的思維和趨同的方法和策略在分析企業微觀經濟環境時都能找到相同的辭彙、發出同一種聲音、採用雷同性的企業政策與規章。因此,我國企業在市場經濟環境下、在經濟全球化金融一體化中、在知識經濟的背景下,實施責任成本法的企業應認真研究企業的行業差異、市場差異、群體差異、品質及品種差異、人文差異、科技背景差異以及差異管理,並制定出有利於企業實行責任成本法管理的差異管理的個性化規章措施,從而調動責任主體的積極性和創新能力。

　　3.供給管理向需求管理轉變

　　隨著作業成本法的企業化運用,它極大豐富了責任成本法,也引發了企業管理方式的變革,企業管理由供給主導型向需求主導型管理轉變。目前我國有許多企業的管理仍然採用供給主導型管理,具體表現為企業的組織機構的設置、人力資源的配備、物質資源的供應、資金管理等方面不是以市場為導向、不是以企業管理需求為導向,而是襲用企業現有的人、財、物資源為基礎而進行機械式的供給分配,往往忽略企業現有資源的整合效益和乘數法則,在企業的運行過程中不知不覺中浪費掉企業的優良資產或將企業的優良資產漸次地轉化為企業的不良資產。企業的需求管理則是以企業的市場需求和管理需求為導點,充分利用企業現有資源的組合效用,不斷創新體制、創新管理不斷優化企業資源,剝離或清除不良資產,推動企業優良資產的指數增長優勢。

　　4.粗放式管理向精細化管理或集約化管理轉變

　　責任成本法的企業人性化管理特色以及作業成本法的引人,為企業推行精細化管理或集約化管理提供了新的管理手段,同時企業的生存發展方式選擇也產生了質的變化,企業的微觀管理層面的項目法引人和產品的作業化管理,無不是責任成本法的具體運用,雖然企業的管理層面的項目細化有較大難度,涉及到項目的細化成本、項目間的介面成本、項目的核算成本以及項目的考核跟蹤糾編成本,但我們更多地觀註成本效益法則,以此作為我們取捨的依據,同樣,企業產品或流程的細分我們應守同一規範,併在企業管理和生產中有效引入作業單元概念,賦予作業單元權責,使其成為能動的主體。企業最重要就生存與發展,企業要想一直存在下去的關鍵就生產的產品能被顧客所接受,企業產品的市場認可度主要取決於產品的質量、性能和功能的實用和安全保障程度,因此,企業產品的作業流程與工藝流程的質量安全保障才是企業整個生命所在,責任成本法的制度規範和實施規範能充分滿足企業這基本要求5.組織管理向項目管理轉變。

　　責任成本法要求企業管理創新,目的在企業能提供一種適合責任成本實施的管理方式。這就必然會導致企業傳統的組織管理的深刻變革。事實卜,影響這一變革最根本的因素莫過於經濟全球來的金融自由化和金融體制創新,由於資本的全球化與創新快速化兩者的合力,項目管理正改變著傳統的職能性組織管理,企業項目管理的本質特性、運作方式與責任成本的企業性運作管理需求不謀而合。

　　6.直線管理向扁平管理轉變

　　責任成本法要求的企業組織設計必須圍繞仁作流程而不是部門職能,對傳統職能部門只作少數量的保留,比如財務和人力資源部門,企業的管理委托到最低層,使更多的員工參與。這種變革除了責任成本法因素外,還有企業面對全球競爭殘酷現實和市場經濟的殘酷性。因此擠壓或消除企業管理的冗餘就成為企業的必然選擇,從企業管理的橫跨和縱跨兩個方面縮短管理跨度,從而縮小企業與市場的界而距離。

　　7.對稱性管理向非對稱性管理轉變

　　責任成本法的企業管理需求的靈變性決定了企業管理的卜對稱性,尤其是在市場經濟條件下的企業經濟環境的多變性更是加速了企業管理非對稱化管理趨勢,其目的在於促使企業資源配置有序、有效,從資源結構卜進行優化,從市場需求結構上進行重組,靈活應對市場實現企業資源開放式的零界面組變。因此,企業總是選擇激活性管理,創造財富回報的員工或社會,創造服務回報顧客。

　　8.樹狀管理向網路管理轉變

　　企業樹狀管理模式的信息流、物流、人力資源流畢單向流動,其成本流動模式也是單向的,樹狀型管理模式的界面接日成本、信息傳遞成本、信息傳遞的失量成本、決策誤導成本呈上升態勢。企業實施網路化管理,可以補償企業信息傳遞的失最成本及決策誤導成本,變節企業資源流的流動方向,壓縮企業管理層次,使企業管理的網點能動地面對市場、而對竟爭責任成本法的企業管理迴圈從現明撇的網路架構,責任成本法的企業實施應建立預算前控系統、實施控制系統、信息跟蹤系統、信息反饋系統、考核評信系統和糾偏系統,各系統間或系統內必須進行實時信息的多向交互。

　　9.模糊管理或定性管理主型向數位管理或定量管理主導型轉變

　　責任成本法的企業主導管理思想是量化管理定式,採用數理經濟模型,製作企業資源計劃和製造資源計劃,並缺化企業資源責任,促進企業生產管理創新,以解決現場人流、物流、信息流的有序流動,通過定置管理使加「零部件的放置、距離都有成規。推動企業管理崗位責任成本管理,量化崗位費用,企業的管理崗位的量化採用總量控制,以模糊管理為主,企業的生產崗位以數位管理為勝導,細分責任細化費用。

　　10.中心經營管理向非中心經營管理或全球中心管理體制轉變

　　傳統的企業管理一般情況均採用總部中心管理模式,成立企業管理總部以此作為企業管理絕對集中地,但是這種企業管理方式的最大問題是人的活湯勝因數被扼殺,企業的管理動力逐漸消失,在應對市場經濟條件下企業競爭時,常常使企業處一較為被動的境地。

　　企業尤其是大型企業集團或跨國企業集團所面對的市場不僅僅是細分的區域或地區市場和國內市場,也許市場的競爭度不是非常高,然而企業要面對國際化或全球化市場的竟爭,企業的中心管理模式就會受到嚴峻的挑戰,一方面是企業的市場決策管理信息流失成本增人,存在較大的決策失誤風險、另一方面是企業的時間機會成本損失增大,可能會因為信息的傳輸問題導致企業的破產或倒閉。責任成本法的企業推廣應用所要求的企業管理屬於企業管理無中心論,也就是說在企業管理的日標內,可以充分發揮其責任中心的管理潛能,積極應對市場、應對需求、應對變化。

　　11.封閉式管理向開放式管理轉變

　　市場經濟是開放式經濟,WTO的游戲規則更是開放式經濟的具體表現,而責任成本法的企業運作也要求企業經濟形態是開放的,由於它有充分的市場介面界面,能充分發揮其子系統的活性,同時,責任成本法的企業運作,使其責任主體成為企業的相對獨議運作的子系統,實時都在與其他系統或關聯層面進行資源性的多向交流。因此,企業責任成本管理運用不存在封閉點。

　　12.物本位管理向人本位管理轉變

　　知識經濟時代正在改變企業的物本位管理理念,積極探索企業人本管理方式,控制企業的資源要素。當前不少的企業針對知識資源的無形性、使用價值的間接性、共用性、增白險創造性全面提升企業的管理技術水平,以量化管理為目標,以質變為動力、實現企業管理技術的高新化,以確立企業人本位管理的主導地位,實現企業在知識經濟條件下的管理領先和優勢地位。責任成本法作為企業較為成熟的管理控制技術,在吸收了企業的一些新創管理控制技術精華的基礎上,要求企業全員參與企業所有管理層面的控制計劃包括全方位、全過程參與實施,對企業管理控制對象實施人的主體影響力,全面細化和廣化企業員工的管理控制的參與度,其核心就是開發和挖掘人的創造性和積極性。