责任成本法

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责任成本（Responsibility Cost Method）

　　责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。责任成本是按照谁负责谁承担的原则，以责任单位为计算对象来归集的，所反映的是责任单位与各种成本费用的关系。

　　责任成本法按可控原则把成本归属于不同责任中心，谁能控制谁负责，不仅可控的变动制造费用要分配给责任中心，可控的固定间接费也要分配给责任中心。

　　责任成本法是介于制造成本和变动成本之间的一种成本方法，有人称之为“局部吸收成本法”或“变动成本和吸收成本法结合的成本方法”。

　　从成本发生地点来看，责任成本以下两种形式：

　　第一，本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本。

　　第二，发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本。后者一般是指本责任中心承担的成本。后者一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品的及劳务费用。

　　从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。

　　第一，可预计性。也不是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。

　　第二，可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。

　　第三，可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。

　　第四，可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。

　　1、计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属

　　1）判别成本费用责任归属的原则

• 假如某责任中心通过自已的行动能有效地影响一项成本，那么该中心就要为这项成本负责；
• 假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产和劳务的成本负责；
• 某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加工厂重要影响，则他对该成本也要承担责。

　　2）制造费用的归属和分摊方法

　　2、一般是依次按下列五个步骤来处理

　　1）直接计处责任中心。

　　2）按责任基础分配。

　　3）按受益基础分配。

　　4）归入某一个特定的责任中心。

　　5）不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。

　　3、责任成本的计算方法

　　为了明确各单位责任的执行情况，必须对其定期进行责任成本的计算与考核，以便对各责任单位的工作作出正确的评价。责任成本的计算方法包括直接计算法和间接计算法。

　　1）直接计算法。直接计算法是将责任单位的各项责任成本直接加和汇总，以求得该单位责任成本总额的方法。其计算方法为：某责任单位责任成本=该单位各项责任成本之和。

　　2）间接计算法。间接计算法是以本责任单位的物流成本为基础，扣除该责任单位的不可控成本，再加上从其他责任单位转来的责任成本的计算方法。其计算公式为：某责任单位责任成本=该责任单位发生的全部成本－该单位不可控成本+其他单位转来的责任成本。

　　4、责任成本对单位业绩的评价与考核

　　在实际工作中，对责任单位的责任成本评价考核的依据是责任预算和业绩报告。对责任单位业绩的考核涉及成本控制报告、差异调查和奖惩等问题。考核的目的是纠正偏差，改进工作。

　　1）成本控制报告。

　　2）差异调查。

　　3）奖励与惩罚。

　　4）纠正偏差。

　　1、采用责任成本法，对于合理确定与划分各部门的责任成本，明确各部门的成本控制责任范围，进而从总体上有效地控制成本有着重要的意义。

　　2、使成本的控制有了切实保障建立了责任成本制，由于将各责任部门、责任人的责任成本与其自身的经济效益密切结合，可将降低成本的目标落实到各个具体部门及个人，使其自觉地把成本管理纳入本部门或个人的本职工作范围，使成本管理落到实处。

　　3、使成本的控制有了主动力建立责任成本制，可促使企业内部各部门及个人主动寻求降低成本的方法，积极采用新材料、新工艺、新能源、新设备，充分依靠科学技术来降低成本。

　　（一）转变思想观念、强化成本意识

　　企业全体员工必须转变思想观念，强化成本意识。思想是行动的先导，首先应在思想上提高成本意识，从工程项目一开始，就牢固树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”，以及集约经营、精细耕作和挖潜增效的经营理念，努力在企业内部营造出整体重视、全员参与、生产全过程控制成本费用的良好氛围。在实际工作中，从施工的不同阶段进行成本控制。例如，在材料采购过程中，严把质量关、价格关。

　　（二）改革成本管理机构及管理职能

　　项目管理机构的设立要围绕成本管理，推行全过程成本管理，成立成本核算责任中心，负责该责任中心的成本管理；设立成本管理机构后，还要配备专职成本会计人员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制和成本考核、成本分析等工作进行有效的管理和控制。

　　（三）目标成本制定合理性

　　成本控制的前提是制定合理的目标成本，同时目标成本也是考核各责任中心业绩的主要参考指标之一，所以要保证责任成本法的实施需要有合理的目标成本。

　　（四）工程项目主管会计实行委派制

　　工程成本分析、计划、控制、核算、分析、报表、考核等均需会计人员来完成、参与，如果财务人员受项目主管直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能按照会计制度来报账、编报报表，这样对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的认可。所以对于工程项目主管会计应该实行总公司委派制。

　　（五）提高会计人员业务素质

　　责任成本法实施的效果好坏，直接与会计人员业务素质高低、决策能力强弱有关系。会计人员业务素质高、决策能力强，能够保证责任成本法的顺利实施，所以，在项目成本管理中，会计人员起着非常重要的作用，因此，我省公路施工企业应该加强会计人员培训，提高会计人员的业务素质以适应责任成本核算管理的需要。

　　责任成本法作为企业的一种管理控制技术,它的主权思想是分权管理、系统论、控制论与运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本,以效益为目的,以过程控制为手段,以作业单元消耗资源为对象,并拓展知识经济时代的数位管理理念,实现企业资源的优化配置和倍增效应,从而推动企业的管理创新能力,因此,它要求企业的管理有以下几个方面的转变：

　　1.集权管理向分权管理转变

　　责任成本法对企业的分权管理要求是企业在实施责任成本的过程中有一个合理的分权管理供给系统、分权实施系统、分权保障系统及其纠偏系统,以确保企业责任成本中心的权力不被削弱和剥夺,以确保企业责任中心的权利不被再分配。目前,由于我国企业的法人治理结构本身的缺陷及企业集权管理与分权管理机制的不合理,使企业权利使用上普遍存在管而死、放而乱的问题。现阶段,企业应当做的就是建立责任成本法所需要的企业分权管理的内部规范,在企业的法人治理结构上下功夫,理顺企业组织结构间的权力分配关系,配套相应的制度。

　　2.共性化管理向个性化管理转变

　　责任成本法的企业个性化管理的关键在于责任主体在企业分权管理的游戏规则内的个性化创造或创新,并充分展示责任主体的发展潜力。由于我国企业的管理一直比较重视和推崇企业的共性化管理,过分强调企业管理共性的集中调度,在分析企业所处的宏观经济环境时都喜欢使用趋同的语言、趋同的思维和趋同的方法和策略在分析企业微观经济环境时都能找到相同的词汇、发出同一种声音、采用雷同性的企业政策与规章。因此,我国企业在市场经济环境下、在经济全球化金融一体化中、在知识经济的背景下,实施责任成本法的企业应认真研究企业的行业差异、市场差异、群体差异、品质及品种差异、人文差异、科技背景差异以及差异管理,并制定出有利于企业实行责任成本法管理的差异管理的个性化规章措施,从而调动责任主体的积极性和创新能力。

　　3.供给管理向需求管理转变

　　随着作业成本法的企业化运用,它极大丰富了责任成本法,也引发了企业管理方式的变革,企业管理由供给主导型向需求主导型管理转变。目前我国有许多企业的管理仍然采用供给主导型管理,具体表现为企业的组织机构的设置、人力资源的配备、物质资源的供应、资金管理等方面不是以市场为导向、不是以企业管理需求为导向,而是袭用企业现有的人、财、物资源为基础而进行机械式的供给分配,往往忽略企业现有资源的整合效益和乘数法则,在企业的运行过程中不知不觉中浪费掉企业的优良资产或将企业的优良资产渐次地转化为企业的不良资产。企业的需求管理则是以企业的市场需求和管理需求为导点,充分利用企业现有资源的组合效用,不断创新体制、创新管理不断优化企业资源,剥离或清除不良资产,推动企业优良资产的指数增长优势。

　　4.粗放式管理向精细化管理或集约化管理转变

　　责任成本法的企业人性化管理特色以及作业成本法的引人,为企业推行精细化管理或集约化管理提供了新的管理手段,同时企业的生存发展方式选择也产生了质的变化,企业的微观管理层面的项目法引人和产品的作业化管理,无不是责任成本法的具体运用,虽然企业的管理层面的项目细化有较大难度,涉及到项目的细化成本、项目间的接口成本、项目的核算成本以及项目的考核跟踪纠编成本,但我们更多地观注成本效益法则,以此作为我们取舍的依据,同样,企业产品或流程的细分我们应守同一规范,并在企业管理和生产中有效引入作业单元概念,赋予作业单元权责,使其成为能动的主体。企业最重要就生存与发展,企业要想一直存在下去的关键就生产的产品能被顾客所接受,企业产品的市场认可度主要取决于产品的质量、性能和功能的实用和安全保障程度,因此,企业产品的作业流程与工艺流程的质量安全保障才是企业整个生命所在,责任成本法的制度规范和实施规范能充分满足企业这基本要求5.组织管理向项目管理转变。

　　责任成本法要求企业管理创新,目的在企业能提供一种适合责任成本实施的管理方式。这就必然会导致企业传统的组织管理的深刻变革。事实卜,影响这一变革最根本的因素莫过于经济全球来的金融自由化和金融体制创新,由于资本的全球化与创新快速化两者的合力,项目管理正改变着传统的职能性组织管理,企业项目管理的本质特性、运作方式与责任成本的企业性运作管理需求不谋而合。

　　6.直线管理向扁平管理转变

　　责任成本法要求的企业组织设计必须围绕仁作流程而不是部门职能,对传统职能部门只作少数量的保留,比如财务和人力资源部门,企业的管理委托到最低层,使更多的员工参与。这种变革除了责任成本法因素外,还有企业面对全球竞争残酷现实和市场经济的残酷性。因此挤压或消除企业管理的冗余就成为企业的必然选择,从企业管理的横跨和纵跨两个方面缩短管理跨度,从而缩小企业与市场的界而距离。

　　7.对称性管理向非对称性管理转变

　　责任成本法的企业管理需求的灵变性决定了企业管理的卜对称性,尤其是在市场经济条件下的企业经济环境的多变性更是加速了企业管理非对称化管理趋势,其目的在于促使企业资源配置有序、有效,从资源结构卜进行优化,从市场需求结构上进行重组,灵活应对市场实现企业资源开放式的零界面组变。因此,企业总是选择激活性管理,创造财富回报的员工或社会,创造服务回报顾客。

　　8.树状管理向网络管理转变

　　企业树状管理模式的信息流、物流、人力资源流毕单向流动,其成本流动模式也是单向的,树状型管理模式的界面接日成本、信息传递成本、信息传递的失量成本、决策误导成本呈上升态势。企业实施网络化管理,可以补偿企业信息传递的失最成本及决策误导成本,变节企业资源流的流动方向,压缩企业管理层次,使企业管理的网点能动地面对市场、而对竟争责任成本法的企业管理循环从现明撇的网络架构,责任成本法的企业实施应建立预算前控系统、实施控制系统、信息跟踪系统、信息反馈系统、考核评信系统和纠偏系统,各系统间或系统内必须进行实时信息的多向交互。

　　9.模糊管理或定性管理主型向数位管理或定量管理主导型转变

　　责任成本法的企业主导管理思想是量化管理定式,采用数理经济模型,制作企业资源计划和制造资源计划,并缺化企业资源责任,促进企业生产管理创新,以解决现场人流、物流、信息流的有序流动,通过定置管理使加「零部件的放置、距离都有成规。推动企业管理岗位责任成本管理,量化岗位费用,企业的管理岗位的量化采用总量控制,以模糊管理为主,企业的生产岗位以数位管理为胜导,细分责任细化费用。

　　10.中心经营管理向非中心经营管理或全球中心管理体制转变

　　传统的企业管理一般情况均采用总部中心管理模式,成立企业管理总部以此作为企业管理绝对集中地,但是这种企业管理方式的最大问题是人的活汤胜因子被扼杀,企业的管理动力逐渐消失,在应对市场经济条件下企业竞争时,常常使企业处一较为被动的境地。

　　企业尤其是大型企业集团或跨国企业集团所面对的市场不仅仅是细分的区域或地区市场和国内市场,也许市场的竞争度不是非常高,然而企业要面对国际化或全球化市场的竟争,企业的中心管理模式就会受到严峻的挑战,一方面是企业的市场决策管理信息流失成本增人,存在较大的决策失误风险、另一方面是企业的时间机会成本损失增大,可能会因为信息的传输问题导致企业的破产或倒闭。责任成本法的企业推广应用所要求的企业管理属于企业管理无中心论,也就是说在企业管理的日标内,可以充分发挥其责任中心的管理潜能,积极应对市场、应对需求、应对变化。

　　11.封闭式管理向开放式管理转变

　　市场经济是开放式经济,WTO的游戏规则更是开放式经济的具体表现,而责任成本法的企业运作也要求企业经济形态是开放的,由于它有充分的市场接口界面,能充分发挥其子系统的活性,同时,责任成本法的企业运作,使其责任主体成为企业的相对独议运作的子系统,实时都在与其他系统或关联层面进行资源性的多向交流。因此,企业责任成本管理运用不存在封闭点。

　　12.物本位管理向人本位管理转变

　　知识经济时代正在改变企业的物本位管理理念,积极探索企业人本管理方式,控制企业的资源要素。当前不少的企业针对知识资源的无形性、使用价值的间接性、共享性、增白险创造性全面提升企业的管理技术水平,以量化管理为目标,以质变为动力、实现企业管理技术的高新化,以确立企业人本位管理的主导地位,实现企业在知识经济条件下的管理领先和优势地位。责任成本法作为企业较为成熟的管理控制技术,在吸收了企业的一些新创管理控制技术精华的基础上,要求企业全员参与企业所有管理层面的控制计划包括全方位、全过程参与实施,对企业管理控制对象实施人的主体影响力,全面细化和广化企业员工的管理控制的参与度,其核心就是开发和挖掘人的创造性和积极性。