物資管理機構

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　　物資管理機構是指完成物資分配和供銷業務的單位和組織形式，它是貫徹國家物資管理方針政策、搞好物資流通業務的組織保證。

　　與物資管理體制相適應，必須建立健全物資管理機構。物資供應的組織管理機構按管理系統劃分，有如下組織形式:

　　(一)中央物資分配計劃機構

　　國家計劃委員會物資分配部門是中央物資分配計劃機構，其主要任務是根據全國的物資資源和需要情況編製物資革街表和分配計劃，按照國家所規定的中央統配物資目錄進行平衡和分配，以保證國民經濟各部門之間的協調發展；

　　(二)中央物資管理機構

　　國家物資總局是中央物資管理機構，其主要任務是組織執行物資分配計劃的調度和供應工作，並相應地在各大區及主要城市建立機電公司及機電一級站和儲運機構以便統一平衡分配二類機電產品，及時調節生產的需要。

　　(三)中央各工業部物資管理機構

　　供銷局供應局或物資供應公司是中央各工業部的物資管理機構，其主要任務是負責組織執行國家規定的各部乎顴分配的物資並負責本系統直屬企業的物資分配和供應管理工作。

　　(四)省、市、自治區物資分配與供應機構

　　省、市、自治區計劃委員會是省、市、自治區物資分配、計劃部門。其主要任務是編製地方乎徹的物資平衡表(在已確定為地區平衡、差額調撥的地區)並編製調出調入計劃及本地區所需向中央申請統部管物資計劃。

　　省、市、自治區物資局的主要任務是按計委分配計劃組織供應，調劑多餘物資和呆滯物資，同時，在省、市。—自治區各工業局中沒有物資處，負責本工業系統的物資計劃編製，申請分配、組織供應等項物資管理工作。

　　(五)工業企業的物資供應機構

　　工業企業一般設有供應處或供應科。其主要任務是負責編製本企業物資申請計劃和採購計劃，並組織物資的正常供應等項物資管理工作。

　　如煤炭工業系統的物資管理機構的設置大致是：煤炭部設物資供應局，省、市、自治區煤管局設物資供應處，礦務局設供應處，礦設供應科。

　　物資管理機構是完成企業物資管理各項任務的重要組織保證。如果不重視物資管理組織工作，管理機構不健全、管理制度不合理，人員配備不稱職，組織工作渙散無力，分工不明，職責不清，不僅會影響物資部門本身的工作質量，而且會直接影響整個企業生產經營的順利進行。為此，企業必須加強物資管理的組織工作。

　　(一)物資管理機構是企業管理的重要組成部分

　　物資管理業務，涉及到企業所有的職能部門，尤其與生產、銷售、財務、技術、質量等部門有著密切的聯繫。企業物資管理組織，具有全面綜合性的管理功能．對於整個企業的管理工作具有舉足輕重的影響。在企業物資管理中，如果物資管理組織不合理不健全，物資管理必然混亂，物資就會變成倉庫堆放，物資儲存等日常簡單的保管工作。所以，除了加強物資部門的組織領導外，還要加強對全體職工的物資管理意識教育。企業領導和決策者應掌握和領導全面綜合性的管理工作。

　　(二)物資管理機構是實現企業目標的重要保證

　　企業生產經營方針、目標和生產經營計劃的完成，是建立在一定的物質基礎上的。這個物質基礎，除機器設備等生產手段外，主要是原料、材料、輔助材料、燃料、動力、工具等的組織供應和管理的組織機構是必不可少的。為了實現企業的經營目標，必須建立和健全一個集中統一、指揮靈敏的物資管理組織，以加強全面綜合性的物資管理，使企業內部各部門物資管理統一在一個管理系統之下，在廠長授權下，由生產經營副廠長或總經濟師主管物資管理部門，直接指揮、監督、保證物資工作、方針、政策的貫徹執行，指導企業各部門物資的有效管理，保證物資供應計劃的完成，以及採購、供應、管理、節約使用和綜合利用，使企業生產經營活動順利進行。

　　(三)物資管理機構對提高企業經濟效益具有重要作用

　　現代企業要使生產經營不間斷地、有節奏地、均衡地進行，就需要經常不斷地按質、按量、按時配套地供應各種原材料。目前，加工企業物資的消耗費用一般占產品總成本的70-80％左右，物資儲備量在企業流動資金中所占的比重也比較大。因此，合理使用和節約物資對提高產品質量，降低物資消耗和產品成本，加速資金周轉，增加企業經濟效益，促進企業生產經營的發展，具有積極的作用。物資管理機構，要做好縱橫向協調，互相配合，在科學合理分工的基礎上，把任務、責任、權力和利益有機地結合起來，充分發揮領導和職工群眾的積極性，以達到最佳的經濟效益。

　　企業物資管理機構的設置，要從本企業生產經營的特點出發，服從企業管理任務的需要，根據“精簡、效能、統一”的原則，做到組織合理，機構精幹，職責分明，工作效率高，管理效果好等要求。一般要考慮以下具體因素，即企業的生產類型、工藝性質和技術特點；企業規模的大小；廠址及廠房；庫房的分佈狀況；交通運輸及通訊條件；物資供應管理業務的繁簡和工作量的多少；物資供應條件的優劣等。

　　根據現代化組織管理的要求，物資管理機構的設置必須遵循以下四條原則：

　　(一)統一指揮的原則

　　統一指揮是組織管理中一項重要原則，早期的管理理論已明確用這個原則處理上下級關係。儘管現代企業的物資管理組織結構已趨向多樣化，職能分工也日益精細，但是，組織設計上仍然遵循統一指揮的原則。在貫徹這一原則時，必須掌握以下幾點要求：

　　1.每個職工只能接受一個上級的直接領導和指揮，嚴格實行一個頭領導，指揮者負指揮之責，執行者負執行之責，防止“多頭領導”、“政出多門”和“各行其事”，否則會使下級無所適從，造成管理混亂。

　　2.上下級之間形成一條指揮鏈，一級指揮一級。企業物資管理由廠長授權給分管副廠長或總經濟師，再由分管副廠長或總經濟師授權給有關的職能科長，從上層到基層，層層指揮不可中斷。當然，授權不等於卸責，領導責任不能推卸。要正確處理好集權與分權的關係。

　　3.不允許越級指揮，也就是說任何一個下級不能超越直接上司接受高一級的領導和指揮。例如廠長與副廠長、科長與劇科長之間應明確是領導與被領導的關係。如果採購方面任務由科長授權副科長分管，科長就不應再直接指揮這方面工作，否則，就會職責不清，影響統一指揮原則的執行。

　　(二)管理幅度和管理層次適宜的原則

　　管理幅度是指一個管理人員直接指揮下層的人員。任何一級領導，其能力總是有限的，要保證對下級人員指揮好，管理幅度的範圍必須控制好。一個管理者下屬人數是以算術級增加的，而工作中的相互關係是以幾何級增加的，管理專家格蘭丘納斯(美國)根據下屬人數和相互關係列出的計算公式如下：

　　式中：C——人與人之間的相互關係

　　n——直接指揮的下屬人數下屬人數和相互關係計算結果，見下表

　　人與人之間的相互關係計算結果

　　從上表可以清楚地看出，一個管理者下屬人數越多，其相互關係越複雜。例如，一個管理者下屬有兩個人，即產生六個相互關係，見下圖。

　　研究管理幅度，對於建立組織機構以及每一級應有幾個副職人員有著十分重要的關係。但是，每一個管理人員應管轄多少人員為宜，是根據工作任務的複雜程度及其管理者個人能力決定的。一般地說，上層管理者由於任務較重，智力結構要求高，管轄的人數應控制在3—6人為宜，下屬管理者由於任務比較簡單，智力結構要求較低，管理的人數可以控制在7-12人為宜。

　　考慮管理幅度必然會涉及管理層次問題，兩者是物資管理組織結構設計最基本的參數，管理幅度愈寬，則管理層次愈少；反之，管理幅度愈窄，則管理層次愈多。管理層次少的叫做扁平型組織結構；管理層次多的叫做高層型組織結構。

　　扁平型組織結構，在供應科長的直接指揮下，只有兩個管理層次，有利於加速信息溝通，提高工作效率。這種結構形式，科長必須具有較高的能力和水平，否則是難以勝任的。這種結構，一般適用於中小型企業的物資部門。扁平型組織結構如圖所示。

　　高層型組織結構，一般只適用於企業性公司，總廠或大型企業的部門，由於人員眾多，信息量大，管理幅度有限，需要多層次管理。但是，按照管理層次原理，組織層次應儘量少，以利於相互之間溝通聯繫，提高工作效率，保證實現統一指揮。不過，管理幅度過大。各級領導容易陷入大量的事務工作，難以控制和監督。一般以二層次到四層次為宜。高層型組織結構如圖所示。

　　由於我國在企業管理設置的理論和實踐上很少研究管理幅度和層次，因此，目前企業管理組織機構普遍地存在機構龐大、層次過多、副職過多、回人設事、人浮於事、不註意授權等弊病。要解決這個問題，關鍵是要求管理人員有較高管理水平和組織能力，適當地擴大管理幅度，或以一個職務為主，其他為輔，實現減少管理層次和管理人員的目的。

　　(三)責、權、利相結合的原則

　　責，是指擔任一定職務或職位者應盡的責任和義務；權，是

　　指一定的職責或職位所擁有的權力；利，是指依據按勞分配原則，對責任者完成任務和責任大小給予相應的利益。根據上述原則，各級領導和管理人員必須明確所擔負的任務和責任，從而依據任務和責任來規定必要的權力。如果是超越任務和責任的權、利，那就是“特權”，就是不應享有的權力和利益。

　　長期以來，在企業管理上一個主要的弊端，就是權、責、利的分裂，有權決定的可以不負責；而承擔實際責任的卻沒有相應的權力，違背了責、權、利相結合的原則。因此，必須深化企業改革，完善企業經營機制和崗位經濟責任制，正確處理責、權、利之間關係。

　　(四)才、職相稱的原則

　　才、職相稱的原則是企業物資管理機構設置必須堅持的一個重要原則。因此，有的企業領導對物資管理幹部比較重視，分工也比較細，有計劃、採購、倉庫、運輸以及定額和能源等管理人員。由於各類工作有其不同的特點和要求，必須明確規定各種職務、職位以及所需的知識和技能的標準，並以此為據配置適當的人員。配置人員要運用科學的評選方法，使每一個職工的才能儘量與職務、職位的要求相適應做到人盡其才，才得其用，用得其所。

　　對於物資管理幹部的要求，除嚴格遵循革命化、知識化、年輕化、專業化的標準外，還要考慮具備物資管理的組織能力、判斷能力和業務處理能力；對於採購，除一般管理人員的要求外，還必須具有對外獨立工作和處理協作關係的才能。

　　正確地貫徹才、職相稱的原則，還必須大力加強對物資管理職工的培訓工作，新職工或調任物資管理工作崗位的，一定要經過培訓或考試合格。

　　物資管理機構的設置，除了要遵循上述四個原則以外，隨著國民經濟和科學技術的發展，市場條件的變化，還要及時總結出新的設計原則，不斷創新，使企業物資管理機構及人員的素質不斷提高，才能適應新形勢的需要，以達到新的更高的管理水平。

　　企業物資管理的組織機構，要按照企業的生產規模和生產技術特點，從企業的實際出發，以講求實效，能保證完成所擔負的任務為原則，力求建立最精簡的組織機構。目前，我國企業物資管理的組織形式，主要有以下幾種類型。從縱向看，有一級管理制(廠部一級)、多級管理制(廠部、車間)等模式；從橫向看，有統一管理制(企業需用的各種物資由一個部門統一集中管理)和分散管理制(企業需用的各種物資，分別歸口於不同的業務部門管理)等模式。無論縱向或橫向的管理模式，實質上是如何正確處理集權和分權的關係。使兩者合理地結合起來。

　　一級管理，是指企業內部設置物資供應處(或公司、科)，下設若幹供應站，直接將物資供應到分廠或車間的工段、班組，物資供應管理的業務，全部由廠級的物資部門承擔。具體的組織形式如圖所示。

　　遠離廠部的分廠、車間還給予一定的物資品種範圍和資金限額的採購權。同時，廠級物資部門要加強對二級廠礦物資管理業務的領導，具體的組織形式如圖所示。

　　統一管理制和分散管理制可具體化為以下幾種形式：

　　(一)職能式組織

　　職能式組織，即按業務性質分工，成立物資管理部門。這種形式一般是在主管廠長或總經濟師的領導下，物資管理的全部業務工作由物資供應科(大廠設處)長或組長統一指揮，併在科內按照不同業務分別設立計劃組、採購組、倉庫組、運輸組、下料組、服務組等。全廠實行採購集中、倉庫集中、運輸集中、下料集中、送料上門等管理方式。這種組織形式的優點是：管理集中、權力集中、分工明確，每個職工有固定的工作崗位，各司其職，專業熟悉，可以發揮專業待長，機構較簡單，職責許可權明確，指揮管理統一，中轉環節少，調度靈活，有利於提高工作效率和經濟效益。主要缺點是：物資管理部門業務活動分割，容易產生脫節，一有矛盾容易產生本位主義，相互扯皮。剋服這個缺點，關鍵在於要有一個強有力的領導者，配備好既懂業務又善管理的科長和組長，他們要善於協調各業務組織之間的工作，並按照物資供應任務和不同生產規模，企業物資管理的需要，實事求是地確定物資管理組織體系。一般情況下的企業物資管理組織體系如下圖。

　　(二)區域式組織

　　這種形式，一般適用於聯合企業、總廠和大型企業。企業物資部門主要負責計劃的綜合平衡，物資指標的分配，進行業務指導，以及調度和調節各倉庫的餘缺物資等。物資管理的具體業務工作，包括編製物資計劃、採購和倉庫管理等工作，分別由分廠和車間統一負責。這種管理組織的優點是基層的物資部門與生產部門配合比較緊密，信息傳遞較快，採購、供應較靈活，歸口分級管理。缺點是採購管理分散，各自為政，易出現“小而全”的弊病，經濟效益也相對較差，造成人力物力的浪費。

　　(三)專業式組織

　　這種形式，是按產品或按物資本身的自然屬性(或供應渠道)分類成立專業倉庫。每個倉庫作為一個相對獨立的物資管理系統，下設計劃組、採購組、倉庫和統計核算人員，形成業務的一條龍管理。企業的物資管理部門主要負責編製物資綜合計劃、物資指標的分配以及物資調度和運輸調度等工作。這種組織形式，通常適用於規模較大，品種較多的企業或企業性公司。其優點是按產品或物資類別一統到底，適應性較強。有利於掌握同類物資的全面情況，加強專業分工的責任制。缺點是由於業務工作頭緒多，組織分散，別弱丁不同類別物資的同性質業務之間的內在聯繫，不利於集中管理協調，綜合平衡工作比較困難，層層設庫，容易造成物資積壓，資金周轉緩慢。專業式組織形式如圖所示。

　　上述三種組織形式，各有優缺點。在實踐中，應綜合這三種形式，從實際情況出發，靈活組合使用。我國有些企業，綜合這三種形式，既有集中的，又有分散的。如有的企業對於比較集中的車間或分廠實行職能式的集中統一管理，對於距離較遠的車間或分廠實行區域式組織形式，或者設立專業性很強的專用倉庫以及產品配套倉庫等形式。如有色礦山企業，地處偏僻地區，交通運輸不便，作業地點分散，生產戰線長，要合理地分片、分區(井下作業段)，適當增設若幹現場性供應網點，這樣可以直接把物資供應到生產第一線(工段、班組、作業面)，以便充分發揮物資工作服務於生產、促進生產建設發展的作用。

　　(四)供銷結合式組織

　　這是把供應業務和銷售業務合併起來，成立供銷科，由科長全面負責統一指揮的形式。我國有較多的中小企業實行這一組織形式。其優點是有利於精兵簡政，簡化組織機構。但是，由於供銷兩項業務性質不同，容易造成顧此失彼。因此，如果供銷兩項任務不重，合併較為有利，如果兩項任務都很繁重，一般以分開為有利。近幾年來，有不少企業，學習外國經驗，把物資採購工作獨立出來，專門設立物資採購部門，把採購工作高度集中，全面負責物資採購和對外業務工作，實行統一採購，統一對外，而企業內部的物資管理，則由生產部門統一管理，也就是從物資進廠，一直到物資消耗掉為止，包括原材料、在製品和半成品，均由生產管理部門全面負責。這種組織形式，把企業的外部採購與內部物資管理，實行專業分工，使企業的生產管理與物資供應管理高度結合起來。有利於生產管理人員重視和加強物資管理。

　　但是，這對生產部門要求更高了，加重了生產管理的任務和責任。也有把物資運輸：工作獨立出來，專門成立物資運輸部門，全面負責內外物資運輸職能。下料工作也有獨立出來，專門成立準備車間(下料工段)，全面負責生產技術，包括木模、鍛鑄件、金屬材料下料、送料服務到生產車間現場。有的把產品銷售和成品發運等物資管理部門合併，成立供銷科(組)，負責物資供應和產品銷售的業務和管理。有的企業物資管理工作，全部由生產部門統一負責。這些組織形式、有的把企業內部和企業外部工作實行明確分工；有的則把物資供應和產品管理緊密結合起來。

　　總之，每一個企業的物資管理部門，究竟應採用哪一種組織形式，一定要適應企業的具體情況。企業的物資管理組織機構，既要有利於為生產建設服務。又要有利於提高經濟效益。但是，必須指出，任何一種組織形式都不可能是一勞永逸或十全十美的，需要不斷的進行改革和創新。管理的生命力就在於創新能力。

　　中國物資管理機構根據不同的標準可以劃分為不同類別。

　　按所在領域的不同，可劃分為生產領域物資機構和流通領域物資機構。各生產企業的物資管理機構就是生產領域的物資機構，是組織生產供應和產品銷售的基層組織。流通領域的物資管理機構，主要是指物資管理部門，商業部門、供銷合作社和各生產主管部門的物資管理機構，是連結生產單位和生產性消費單位的橋梁和紐帶。

　　按在物資管理中的不同任務，可以劃分為物資管理的行政機構和物資管理的業務經營機構，物資管理的行政機構，如各級物資局，主要負責制定物資管理的制度和辦法；對物資實行計劃管理，編製物資計劃並組織實施；對所屬單位進行指揮和領導工作。業務經營機構，如各級公司、站、處、庫等，是負責執行物資計劃和具體經營物資供銷業務的機構。

　　按管理系統的不同可以劃分為四類，即各級計委的物資管理機構(所、處、科等)，主要任務是編製比較重要的國家統配、部管物資和地方管理物資的平衡(申請)分配計劃，並監督這些計劃的執行；各級物資局以及所屬經營物資的專業公司，主要負責組織物資分配和供銷工作，生產部門和消費部門的物資機構，主要任務是負責部管物資的平衡分配，按照國家的計劃和物資分配計劃，參與安排生產，編製所需企業的物資計劃，調劑本部f1的機動物資，管理物資消耗定額，推行物資管理經驗，組織和參加訂貨工作，監督企業完成供貨合同，商業、供銷合作社的生產資料經營機構，主要負責一些不直接納入國家計劃的零星分散的物資(包括個別的統配物資)和某些統配、部管物資的小額需要。

　　隨著我國經濟體制改革的深入發展，單一的計劃分配、條塊分割和高度集中的物資管理體制不斷打破，物資指令性計劃範圍的比重也逐步縮小，日前全國已建立了約3．4萬個生產資料經營網點，初步形成了具有相當規模的生產資料市場體系。1978年國家和各部指令性計劃分配的物資有837種，1988年之後減少到72種；其中國家統配物資由256種減少到27種。放開的品種除一部分國家合同訂購或國家絲l織產需銜接外，大部分完全實行市場調節。在繼續實行計劃分配的重要物資中，已經有相當大的比重進入市場自由流通，如綱材1988年已有30%進入市場。牛產資料市場的形成，改變了產品經濟生產方式，推動了生產企業的轉軌變型，促進了物資企業的轉軌變型，1988年物資企業進貨資源中，市場部分已占70%，銷售額中，市場銷售比重已達80%以上。

• 物資供銷體制

• 物資分配體制