敏捷組織

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

敏捷組織（Adroitly Organization）

　　麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛：我們把敏捷性定義為以比較低的成本快速適應外部變化的能力。外部的變化包括監管環境的改變、技術的進步、客戶需求的變化和競爭對手的顛覆等等。現在看來，傳統的大型金字塔式的官僚組織日漸機械僵化，在適應外部變化方面表現不佳，它們必須要提高自身的敏捷性。敏捷組織要具備兩個方面的支撐，既要有高度穩定的平臺、完善的結構和流程，也要具備快速行動和應變的能力。首先是靈活。互聯網企業或是創業公司有很多值得學習的地方。比如把組織打散，組成很多個創業小團隊，不僅內部有競爭，相互之間也有競爭，一切以價值創造力和客戶需求為導向。創業團隊的成效怎麼樣，組織內部很快就能反映出來。同時，創業小團隊還能得到組織足夠的授權和資源。但靈活並不是構建敏捷組織的全部，尤其對大企業來說。大企業需要同時強調組織的穩定性，但這個穩定並不是指傳統意義上的員工終老退休，人員不流動，更多是指組織搭建了一個比較穩定的大平臺。它能夠減少風險，能夠體現規模效應，能夠給做業務、開發新產品等面向客戶的團隊以足夠的資源支撐。

　　“敏捷性”在通用汽車公司和Iacocca研究所共同發表的《21世紀製造企業戰略》中被首次提出，該報告圍繞“敏捷製造”，指出敏捷性是一種滿足市場（包括速度、柔性、消費者、競爭者、供應商等需求）快速變化需要的能力（利用硬體與軟體技術、人力資源、管理技術和信息溝通做出的響應）。報告中指出，現代工業經濟發展已經由大規模的生產製造步入敏捷性競爭時代，製造企業的產品、組織、戰略和供應體系需要進行靈活性調整，根據市場需求的不斷變化同步重塑企業生產製造能力。企業通過充分利用資源的組合來推動內部生產活動，並將柔性的、先進的、實用的製造技術，高素質的勞動力以及企業的戰略管理進行有機結合，實現對客戶新產品或新服務快速響應的目的。

　　隨著“敏捷製造”的成效逐漸被實踐界認可，“敏捷性”的理念逐步延伸到敏捷供應鏈、敏捷研發以及敏捷組織的建設當中。值得一提的是，敏捷開發對敏捷組織的理論研究與實踐探索有著極大的啟發，它奠定了敏捷組織中的敏捷工作模式與工作原則的基礎。2001年由17位軟體開發專家聯合發佈敏捷軟體開發宣言：個體和互動高於流程和工具、工作的軟體高於詳盡的文檔、客戶合作高於合同談判、響應變化高於遵循計劃。宣言催生了圍繞其核心原則的一系列敏捷性實踐方法，如Scrum、精益軟體開發等。宣言所集中體現的價值觀也成功融入進組織敏捷性的研究範疇當中。DYER和SHAFER首次從人力資源戰略的視角探索瞭如何構建敏捷組織，將敏捷性正式引入了組織研究領域。學者們逐漸意識到“敏捷性”不僅意味著提升生產製造速度、改造基礎設施和升級軟體系統，企業必須將“敏捷性”作為一種基因嵌入戰略、文化、市場甚至組織成員的思維和行為中，才能夠實現組織的全面敏捷。由此，敏捷組織成為戰略管理的一項重要任務。“敏捷性”是一種與環境變化相契合的理念，通過與生產製造、供應鏈、組織流程等內容的結合，被具象化為一系列快速感知和響應環境變化的組織活動。

　　敏捷組織的研究始於組織敏捷性的探索。多數情況下組織敏捷性被視為一種企業的能力，但是由於研究學者所立足的情境差異，導致對組織敏捷性的理解主要分化為三組觀點。

　　①將組織敏捷性視為一種流程能力，它允許企業重新設計現有流程並快速創建新流程，以便能夠利用不確定的市場條件。流程視角下擁有組織敏捷性的企業能夠通過感知機會、部署必要資產和知識以及利用快速的關係網路來探索和利用創新和提升競爭績效的機會。LU和RAMAMURTHY認為組織的業務流程和信息技術系統可以圍繞敏捷性展開設計，以儘可能實現對變化的預測和響應，為此企業需要通過持續監控和快速改進產品/服務以滿足客戶需求，也要在其內部業務流程中以物理方式快速應對市場或需求的變化。流程能力視角下組織敏捷性是一種感知響應的行為，通過對組織內外部相關業務流程的預先設計縮短反饋的周期。

　　②將組織敏捷性視為一種動態能力。這一觀點認為組織敏捷性是組織在內部和外部環境允許的情況下，高效和有效地重新部署/重新定向其資源以創造價值和保護價值（以及獲取）高收益活動的能力。除了管理需求的衝擊，敏捷組織必須管理供應方的不確定性，並根據需要調整戰略。TEECE等指出動態能力框架有助於理解組織敏捷性的成本和收益，明確組織敏捷性的邊界。

　　③將組織敏捷性視作一種持續進化能力，強調組織敏捷性是企業相對於競爭對手，通過有意改變變革的幅度和/或產生這種變化的速度來感知和響應環境變化的能力。組織敏捷性不僅是反應性的，而且還支持在變化的背景下主動識別新興商業機會。它不是一次性的行動，而是一個持續的適應過程。因此，組織並不存在“敏捷”或“非敏捷”狀態，而是追求在連續統一中處於不同的敏捷水平。

　　整體來看，以上三組觀點共同構成了對能力視角下組織敏捷性的全面衡量，三者既相互補充，又相互依賴。基於流程的組織敏捷性突出了以客戶為中心和滿足市場變化的重要性，更多地體現為一種在客戶、內部組織和合作伙伴共同支持下的一種感知響應的常規能力。而強調動態能力的組織敏捷性將“敏捷性”的影響從業務層面提升至戰略層面，並與價值的創造與占有相關聯，其涵蓋著對環境不確定性的積極應對，當組織面對深刻的不確定性以及相關的威脅和機遇時，組織敏捷性將異常重要。與此同時，組織敏捷性只能在與業務環境的要求和公司的戰略相協調的情況下尋求。然而，在相對穩定的環境中，組織敏捷性並不是必備的能力。最後，持續進化視角將動態競爭觀引入組織敏捷性的討論中，強調比競爭對手的行動更加快的一種刻意改變，表現為響應的範圍或/和速度的持續更新。基於權變觀指導和適應性的探討卻能夠反映出敏捷組織的本質與獨特之處。

　　組織敏捷性為企業在多變的環境中快速培育競爭優勢提供了基礎。但是隨著技術、經濟和社會環境的不斷變化，有學者認為數字技術提供了一種比傳統信息技術更強的啟示性情境，它們表現出新的特性（可生成、可解耦和可組合性）讓組織敏捷性的研究不再局限於流程的改造，而是試圖藉助數字技術賦予組織中全要素敏捷性的提升。

　　敏捷組織逐漸成為一個被廣泛接受的系統性概念。敏捷組織的構建涉及與客戶和供應商的密切合作、靈活扁平的組織架構、不斷進行知識創造的學習策略、內部團隊的持續協同以及鼓勵、支持性的領導力等。為了構建敏捷組織，提高可擴展的勞動力、快速的組織學習（知識一致性和創造）以及高度適應性的組織基礎架構是管理者必須要考慮的實質性任務。數字化時代敏捷組織是一種以客戶為導向，通過部署一系列的敏捷性要素，使組織具備快速適應環境變化能力的組織模式，其在提供開放性的數字產品或數字服務時能夠表現出巨大潛力，它不僅能夠促進產品、服務和商業模式的高效創新，還能夠為企業帶來績效的跨越式提升。

　　關於敏捷組織的特征，學術界尚未形成統一的認知，其特征也有待進一步明確。本文通過系統歸納和提煉現有文獻關於敏捷組織的活動表現形式，識別敏捷組織的兩大特征：敏捷性和精益性。具體來看，精益性是一種以客戶和價值為中心的方法，通過消除非增值活動或“浪費”來創造持續產生客戶價值的活動流。組織通過剔除與目標客戶不相關的活動和流程來保證價值活動的聚焦，在活動開展的過程中儘可能地利用Scrum、看板系統等軟體或工具來實現資源的高效配置。此外，組織還必須考慮設備故障、信息錯位等導致組織活動終止的情況以確保任務的連續性。數字化時代敏捷組織特征如圖所示，敏捷性使組織能夠預測和快速應對不可預知的風險，從而保證組織能夠與動態變化的環境維持一種進可攻、退可守的相對穩態，它既涉及對環境動態性的快速響應，也涵蓋對預期可控計劃的高效執行。

　　除了互聯網企業，敏捷性對其他行業是否也適用？

　　麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛：我想強調的是，這一套方法論著眼於幫助大企業甚至是全球化的企業。在傳統行業，尤其是資本密集型行業具有一些共性：容錯度較低，機會成本較高、歷史悠久、整體員工年齡結構偏老。這類傳統組織怎樣做到敏捷？比如說，我們發現很多傳統企業現有的IT系統跟不上業務發展的需要，強化和升級迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互聯網科技企業甚至是創業公司學習？這些都應該在方法論的指引下有計劃、有步驟地去做，而不是說我今天搞個阿米巴組織，明天搞個內部競爭上崗。如果零敲碎打地學，谷歌也好，阿裡巴巴也好，首先，你學不到它的核心精神。其次，構建敏捷組織是一項全面工程。你的組織架構、決策方式、內部流程和授權、員工的思維方式，這些要素都要有所改變，才能讓敏捷性變革，哪怕只是一個局部的改造都有成功的希望。如果企業只是調整一下組織結構，很難達到想要的效果。所以我們認為，大企業要找到一個方法論來指引組織成功實現敏捷轉型。

　　數字化時代的敏捷性源自以客戶為中心的“小步迭代”，價值共創理論強調客戶是價值創造的關鍵參與者，並時刻影響組織的價值行為。隨著外部環境對組織響應速度提出更高要求，組織需要不同的工作方式來提高客戶在價值創造中的敏捷性和參與度。研究表明，組織無法為客戶提供全面的解決方案，必須採用敏捷的方式合作，精確定位並逐步滿足客戶需求。因此，組織和客戶互動開發的數字價值主張構成了敏捷性活動的起點。敏捷性能力是數字價值主張與敏捷性結構、流程間的橋梁。TRIPP和RIEMENSCHNEIDER指出，組織需要根據所要實現的價值主張調整既定的業務，剔除對價值主張無關緊要的組織流程和活動，或創建與之對應的新流程和活動，以支持組織敏捷性的實現。組織依賴敏捷性能力對客戶的需求進行識別與分析，並篩選相關資源組建形成敏捷性結構，同時重塑敏捷性流程來支持構想中產品的敏捷性開發。隨著最小可行產品的出現，組織需要不斷跟蹤數字價值主張的動態變化，識別潛在的價值轉化機遇，推動創新活動再次進入敏捷組織的運行流程。綜上所述，本文將數字化時代敏捷組織的構成要素解析為數字價值主張、敏捷性能力、敏捷性結構、敏捷性流程和敏捷性開發。

　　敏捷性組織結構對於實現敏捷組織的構建至關重要，它需要靈活的市場前端與穩定的中後端協作配合。一方面，敏捷性需要組織時刻保持對市場客戶信息的敏感，數字化情境下一切能夠被演算法或模型固化的任務指令都將以數據的形式呈現，組織需要打破傳統的層級與部門溝通形式，通過組建“多元化”“小而精”的敏捷團隊實現對市場需求信息的及時獲取與整合，進而做出精準的決策。另一方面，需要穩定且標準化的中後端平臺能力支持，數字技術的可編程性與可訪問性使得組織能夠將資源和能力進行模塊化編輯形成“即插即用”的規範化功能組件或慣例，並嵌入數據、搜索等技術平臺以及相關職能平臺中，大幅度提升資源配置與功能復用效率，實現對前端自治單位的賦能。在敏捷性結構中，員工的決策權變大，中後端的技術和數據的規範性與穩定性也在不斷加強。只有充分發揮前端靈活性與中後端的賦能效用，才能夠保證組織結構的足夠敏捷。

　　信息系統與業務流程的結合有助於提高消費者滿意度，並允許組織對市場變化做出快速反應，促進組織內部的溝通與協作，實現敏捷性提升。然而，傳統業務流程可能不足以讓組織從複雜的數字環境中捕獲機遇，業務流程管理需要大數據分析功能的嵌入，以便充分發掘和利用不斷增加的非結構化數據中的潛在機會。大數據分析允許組織從根本上衡量和瞭解組織業務，並將知識直接轉化為決策和績效。一方面，它可以通過減少瓶頸簡化內部流程提高效率。另一方面，管理者可以分析來自客戶的數字見解，識別客戶的常見行為模式。支持大數據分析的業務流程已經在組織中得到廣泛應用，使得流程中涉及的所有參與者共同受益。除了追求效率與創新性，它從根本上改變了傳統業務流程的管理邏輯。VOSSEN指出，支持大數據分析的業務流程具有分析性、自動化、適應性和靈活性，分析性體現為可視化分析操作使流程參與者更好地實時瞭解情況，並能夠適當地調整做出快速甚至預見性的響應。自動化是指組織能夠自動處理來自多個不同業務流程的數據。當這一功能被應用於兩個或多個相關組織時，大數據支持的業務流程可以提升組織間的信息交換效率，降低團隊中不同成員的搜索與溝通成本。適應性強調在機器學習等技術的支持下流程會適應不斷變化的情況和複雜的數據演變。靈活性的潛力表現在改善組織內部的協作方式，允許組織提高內部業務流程的決策效率。

　　敏捷性能力是指根據內部和外部情況的需要，有效地將資源重新部署到價值創造和價值捕獲高收益活動的能力，其本質是一種組織的動態能力。數字化情境下公司將數字技術逐漸嵌入到關鍵的業務流程中，並將其與知識、關係等資源相結合，以促進客戶關係、採購、生產、供應鏈等關鍵價值鏈活動的持續創新。本文從動態能力理論出發，結合數字技術的屬性特征，將敏捷性能力歸納為快速感知能力、精準決策能力與高效響應能力的集合。

　　1、快速感知能力

　　敏捷組織的構建需要企業深入瞭解敏捷團隊和客戶的思維、行為方式以及潛在需求，感知能力包含對行為和情景的雙重感知，對於內部員工而言，行為感知是在組織成員個體層面創業激情或企業家精神的前提下，員工主動感知和獲取市場需求從而產生獨特洞見的過程。組織一方面要保持對員工行為的感知，另一方面要促進員工對客戶的感知行為，從而保證能夠從組織成員、客戶或合作伙伴的交互中獲得洞見。領導與員工的雙向溝通交互對於感知能力的培養至關重要，這意味著賦予員工話語權的重要性，也決定組織能否從員工獲得對市場前沿的把控。此外，採用數字技術將有助於組織高效地獲得更加客觀、精準的洞見，例如，SPEETRA採用語音分析技術使員工能夠提供口頭反饋，從而在10秒以內便獲得員工對公司運營、客戶需求的個人洞見。企業利用數字技術嵌入的情景感知能夠洞察商業和運營環境的變化，幫助其預先做出規劃與調整。

　　2、精準決策能力

　　精準決策能力是指在感知能力獲得的信息基礎上做出精確決策的能力。現有研究根據決策的參與主體不同分為戰略決策和日常決策，領導者主要參與戰略型決策的制訂，而員工及中高層管理者參與日常決策的制訂，企業敏捷性的關鍵在於保證決策的質量。LOUCKS等指出通過包容性決策與增強性決策的配合能夠顯著提升決策的質量。包容性決策是指通過充分考慮多元化主體的知識基礎，挑戰最優能力的評估替代方案，利用多元化的集體智慧增強決策的可行性。在數字化情境下，數字任務的複雜性使得多部門間的協同決策變得至關重要，依靠包容性決策可以實現讓最適合決策的主體意見匯聚，獲得有限情景下的最佳決策選項。新創公司RANKTAB正在開發可視化協同決策平臺，通過研發人工智慧，收集員工的決策信息、構建員工基礎知識儲備庫，使組織在面對不同任務時都能夠篩選和確定最佳敏捷團隊；增強型決策則是指組織將數字技術納入決策過程，並與決策者的角色身份相匹配，以減少人為干預造成的決策誤差。山東黃金集團打造“一雲一湖一平臺”，通過智能識別處理、快速預警、決策分析，對礦石流轉狀態和相關設備運行狀態進行實時感知，實現不同業務流程之間的有效協同，利用數據驅動實現人員、設備、物料、環境等生產要素全面管控，從而輔助業務人員制定動態可調整的生產計劃，提升特定業務人員的決策效率。

　　3、高效響應能力

　　企業執行能力強調對資源與流程的動態化調整，要想獲得快速執行能力，企業需要實現資源的動態化。企業根據自身業務狀態快速取用、部署和配置資源，這種資源的改造可能涉及IT部門根本性的變革，從而使得企業在開發新商業模式上行動敏捷。傳統IT資產被劃分為存儲、計算、網路和應用等不同模塊，然而數字化情境下企業需要在不同板塊之間建立聯繫，以形成按需取用的動態資源池，從而實現快速協調端到端的IT功能，在標準可重覆的流程支持下按照業務需求完成資源的及時配置（功能、安全、計算和集成服務等），在大大縮短服務周期的同時，使IT人員從事更有價值的創新活動。另一方面，流程的動態化可以使組織根據實際場景對流程做出結構化的調整以保證流程處於標準化且高度靈活的狀態。例如，店內分析服務提供商Retail Next通過分析超過8億名購物者的店內行為數據，為其客戶提供不同的服務體驗設計方案，讓客戶的店內服務人員實時掌握購物者行為變化從而及時優化服務流程。

　　敏捷組織價值創造的核心是通過需求與關鍵資源的高效匹配實現新產品或服務的快速開發，進而將由市場前端自治單位識別的機會迅速地轉化為客戶價值。敏捷開發強調個人和交互的中心性、工作軟體的增量交付、與客戶的協作以及對變化的響應。開發過程由客戶反饋和快速變化的多個短期計劃執行周期組成，並由最少量的前期規劃和客戶參與決定。因此，敏捷開發需要增量式的數字產品或服務投資，代表一個狀態不斷疊加的過程，通過設定可實現的最小目標和進行微投資，建立客戶的信任和承諾，併在降低風險的同時使其創新過程合法化。其次，組織需要遵循逐步開發、實施和測試改進的迭代過程，快速推進並根據經驗對數字解決方案的細節進行不斷修訂（即進行概念驗證），快速迭代開發離散的數字服務實現敏捷交付。這一過程需要剔除失敗或低附加值的服務選項以實現資源的合理利用。最後，組織通過實施和分步能力開發，不斷應用、測試和完善支持數字服務的解決方案。這一過程強調必須在操作環境中進行測試，使組織不僅能夠探索改進當前數字產品或服務的方法，而且能夠為下一次服務開發確定新的機會。組織能夠通過敏捷開發不斷挖掘創新的新機會，進而引導組織進入下一次敏捷開發的迭代迴圈。

　　數字化時代敏捷組織價值創造的前提是精準地識別客戶需求並構建企業的數字價值主張。數字化時代價值主張需要同時考慮供需角度，其一是企業能夠提供的價值屬性，其二是用戶能夠表現的需求屬性。本文通過對以往文獻的梳理，將價值屬性解構為產品/服務與連接，產品/服務價值是指建立在產品或服務基礎上的用戶情感偏好得到的滿足程度，連接價值是指建立在多邊平臺基礎上的用戶情感偏好的滿足程度。需求是指人類的一種主觀心理狀態，是人類為了延續生命和不斷進化，以某種特定的方式適應生存環境而產生的對客觀事物的要求，需求屬性包含顯性需求與隱性需求。結合價值共創理論，本文認為數字化時代顯性需求是指用戶主動勾勒且明確表達的對客觀事物的要求，隱性需求是指用戶未清晰闡釋的亟待深入挖掘的需求和欲望。不同價值主張的選擇將導致敏捷組織採取不同的資源編排方式來實現，產品價值與顯性需求的組合需要組織加快測試速度，併在對需求與資源進行模塊化分類的基礎上迅速滿足用戶的個性化需求，例如拼多多的C2M反向定製的實現。產品價值與隱性需求的組合需要組織在對用戶歷史行為數據的基礎上進行深入的需求挖掘和分類，從而提供定製化的推薦產品，例如淘寶中“猜你喜歡”寶貝的欄目設置。連接價值與顯性需求的組合需要組織通過精簡的方式提升連接強度與資源的匹配效率。例如，滴滴平臺通過建立打車平臺將乘車方式進行分類從而整合社會閑置資源提升供需匹配效率。連接價值與隱性需求的組合需要組織通過嫁接或眾包的開放式創新，創造新的連接屬性。例如，蘋果IOS提供的開發者社區，為App開發者提供嶄新的創新創業機會。

　　以美式橄欖球為引子，類比商業世界中敏捷團隊鮮活的案例，從“形意神”三個層面論述商業世界中沸沸揚揚的敏捷之論。

　　“We shape our buildings, thereafter they shape us. ”——丘吉爾

　　在橄欖球賽場上，兩軍對壘，劍拔弩張，所有人處於同一時間和空間，賽場的秋毫變化都被實時共用，大家瞬間聚力討論、快速決策。這樣的狀態對於敏捷組織是千金不換的。

　　而現實往往不那麼令人興奮。2005年迪士尼收購皮克斯後，皮克斯創始人艾德溫·卡穆爾這樣描述迪士尼當時的空間：“這種疏離感同時體現在整棟大廈的設計上，總體佈局看起來並不利於員工彼此之間的合作和意見的交流……員工被稀疏地安排在了四層樓，地下兩層樓讓人感覺與地牢無異，管理層辦公套間設在頂層，正門威嚴肅穆，讓人不敢邁步進去。”

　　敏捷組織的空間，永遠從人的靜線和動線出發連接你我。從美國的矽谷，到上海的英孚總部和裸心谷，再到瑞典的流媒體音樂服務平臺Spotify，這些公司空間的共同特點是動線靈動，把個人工作空間、集體討論空間和茶歇休閑空間融為一體。同時設置大量玻璃牆壁可以塗鴉，把大家的註意力和思想以最快速度聚合起來，恰如賽場上的球隊。

　　敏捷組織之“形”不僅僅體現在物理空間，更重要的是組織內部的“閉環自策”。

　　在傳統的組織里，一個任務被標準化，切割成若幹環節，被若幹部門的若幹崗位認領並加以執行。貫徹著泰勒思想的組織形態在當時對提升生產效率的貢獻顯著。但今天很多新型行業的複雜程度已經遠遠超出製造業的商業邏輯，而各行各業的價值衡量也不是簡單計算“工人一天至少可搬47.5噸鐵塊”就可以得出。標準化條線層疊後被割裂的組織逐漸凸顯出各種病癥：組織對外部溫度感知度降低，內部各個子系統決策緩慢，個體的創意和特點被忽略和壓抑……組織需要回歸天然狀態，讓人們可以像橄欖球隊在場上Scrum一樣無縫對接“閉環自策”。

　　“Scrum原始含義是指英式橄欖球次要犯規時在犯規地點對陣爭球。爭球雙方各有8個隊員參與，各方出3名前鋒隊員，並肩各站成一橫排，面對面躬身互相頂肩，中間形成一條通道，其他隊員分別站在後面，後排隊員用肩頂住前鋒隊員的臀部，組成3、2、3或3、4、1陣形。然後，由犯規隊的對方隊員在對陣一側1碼外，用雙手低手將球拋入通道，不得有利於本隊。當球拋入通道時，前排的3對前鋒隊員互相抗擠，爭相踢球給本方前衛或後衛隊員，前衛和後衛隊員必須等候前鋒將球踢回後，方可移動。”

　　1986年，竹內弘高和野中鬱次郎在《哈佛商業評論》中發表了題為The New New Product Development Game 的文章，首次提到將Scrum應用於產品開發。他們指出：傳統的“接力式”的開發模式已經不能滿足快速靈活的市場需求，而整體或“橄欖球式”的方法，即團隊作為一個整體在內部傳球並保持前進，也許可以更好地應對當前激烈的市場競爭。

　　在Scrum的工作方式下，團隊化繁為簡，只有三個角色，分別是產品負責人（PO）, ScrumMaster和開發團隊。Scrum中的產品負責人，就像橄欖球隊的四分衛，對產品的方向負責，對產品的 Why和What負責。Scrum Master，是一個團隊的教練，關註人和人的互動質量，很像阿裡巴巴的“政委”角色。Scrum中的團隊成員就是一支橄欖球隊，大家共用時空、閉環決策。

　　每個橄欖球隊上場的球員為11名，球員按職責可以分為進攻隊、防守隊和特別隊三個組別。三個分隊既有獨門武功，又相互給力。進攻隊的隊員身手敏捷，他們憑力量，腳步和速度變化穿透對方防線。防守隊員通常是整個球隊中最強壯的，盾擋對方進攻之矛。而特殊隊除了自己本職工作，還是進攻隊和防守隊的替補。在敏捷的組織里，你看不到傳統組織所強調的崗位、職責、彙報關係，每個人只有“一起打贏比賽”的角色，而且角色會因事而變，從而避免了傳統組織類似“這不是我的工作職責”的推諉和不作為。

　　Spotify是全球最大的流媒體音樂服務平臺，那麼它是如何在快速實現規模化的同時還能對外界保持敏捷性呢？Spotify的具體做法是將公司的業務分成若幹個小塊，其內部將這些小塊稱為小組（squads），每個小組都是一支“攻守兼顧”的橄欖球隊。每一個小組就像一個單獨的創業公司，完全獨立運行。

　　這些小組是公司最小的組織單位和作戰單元，公司總共有近30個小組，覆蓋了Spotify在3個國家的近250名員工。每一個小組都會將自己的焦點放在某個特定功能上，並且每個小組都會時常對自己負責的那塊產品進行改進迭代以及發佈更新版本。我們在中國很多基於互聯網技術的新銳公司也觀察到了類似的組織形態。在某一項新產品的開發過程中，團隊成員會涵蓋前端的市場營銷、中台的產品設計開發運營和後臺的財務各個環節，形成閉環，大家可以從不同角度提供洞見並快速決策。

　　Scrum在橄欖球里的意思是爭球，而在軟體工程中是一種協同工作的方法論，也就是常說的“敏捷開發”。

　　敏捷Scrum團隊有幾個基本的動作讓團隊成員實現“實時同步”。在信息分享方面， 通過產品待辦事項列表（Product Backlog）, 衝刺事項列表和燃盡圖（Burn-down Chart）讓整個團隊的活動在看板上一目瞭然。同時通過衝刺計劃會議（Sprint Planning Meeting），每日站會（Daily Scrum Meeting），衝刺評審和回顧會議，以及產品Backlog梳理會議（ Product Backlog Re¬nement）讓所有人既能聚焦自主工作，又能統攬全局，最重要的是能清晰地看到自己的努力對整體目標的可視貢獻和價值。

　　《設計衝刺》一書的作者傑克 ·納普、約翰 ·澤拉茨基和布拉登 ·科維茨充滿熱情地講述了谷歌風投公司（包括Savioke酒店機器人、藍樽咖啡、Flatiron health）如何運用 Scrum的方式，一周內完成敏捷產品開發。每個設計衝刺的敏捷團隊都要在5天里完成以下活動：思維成圖並聚焦目標，塗鴉創意，想盡所有的可能方案，選出最佳方案，建立樣板模型，與用戶互動並得到反饋。在第一輪設計衝刺後得到的用戶反饋和團隊反思，會應用於下一輪的設計衝刺，實現建模後的快速迭代。

　　很多公司的工作流程是單行線，一個環節完不成，下個環節只能等待，造成瓶頸現象。 Spotify並未通過大量流程和規則管理該問題，而是設計了一種結構進行解耦發佈，即小分隊可以並行獨立發佈自己負責的部分產品，產品發佈和改善規模小但比較頻繁。如果有大型項目，則每日進行同步化、直觀化取得的進展、提供對整合項目的雙周展示並安排緊密的領導小組。這種頻繁解耦發佈的做法，很像橄欖球隊每一次向對手“達陣”推進的情形。每一次衝刺都是一個閉環小團隊進行，而每一回合後團隊會根據實際戰況制定新的戰術並立刻實施。

　　迪士尼動畫中最有創意的皮克斯工作室，也是敏捷組織的傑出代表。它的創始人艾德溫 ·卡穆爾這樣描述敏捷之神：“恐懼是創意之路上最大的阻礙之一，失敗在所難免，恐懼則不然。”因此，我們所要做的，就是將失敗與恐懼拆分開來，也就是營造出一種企業環境，讓員工不為犯錯而擔驚受怕……任何失敗都可以分成兩部分來看，首先是失敗本身，以及失敗為所有的參與者帶來的失意困惑和恥辱。其次是我們對失敗的反應，這部分我們是可以掌握的。Spotify的創始人Daniel Ek有一句非常朴實的話：我們快速失敗，快速學習，快速進步。我們的目標是比對手更快地犯錯誤。

　　敏捷組織最難被拷貝的就是組織里的這些人對改變世界的激情和擁抱失敗的韌性。這意味著所謂的領導者需要完成從“下命令定指標查結果”轉變為“聽意見給資源當教練”，真正放下身段為團隊成員服務。這意味著大家討論問題是需要把“我”和“我的創意”拉開距離，這樣才不會對他人的反對意見耿耿於懷，真正做到眾人智慧的匯流成川。這意味著每個人對自己生命意義的初心的不斷拷問和追尋。這意味著組織成為每個人翩翩起舞的舞臺。

　　中國企業的敏捷之路

　　中國企業在探索敏捷的道路上，需要從“形意神”三個方面扎扎實實進行，防止東施效顰或淺嘗輒止。我們發現，很多企業的掌舵人和員工還是習慣於層層彙報的科級式組織形態，習慣於決策只是一小部分人“密謀於室後公告天下”，習慣於“領導”意味著下屬對權威的服從。

　　麥肯錫有關敏捷組織的研究發現，傳統企業需要從“形”（架構），“意”（流程）和“神”（人員）三個方面三管齊下，才能取得敏捷組織轉型的成功。

　　在組織中如何定義“閉環自治”的敏捷小團隊（即最小作戰單元）

• 敏捷小團隊和母體（總部、各個業務單元以及後臺支持部門）的關係是什麼？母體如何支持敏捷小團隊的生根發芽？

• 敏捷小團隊有哪些權利（人事權、財務權、業務決策權），資源和義務？不同的敏捷小團隊之間如何互動？

• 敏捷小團隊如何衡量價值創造？業績衡量的邏輯和既有體系有何異同？

• 敏捷小團隊的成員如何選拔，如何建立連接，如何成就彼此？團隊如何設置能讓個人潛力和團隊能量最大化？

• 組織需要提供何種陽光雨露的文化滋養敏捷團隊？

　　時代變了，市場變了，企業不變，就面臨著要被淘汰的風險。馬雲老師說過要在晴天修屋頂，黑天鵝到來之前，組織就該具備擁抱變化的能力。那麼，如何才能打造高效敏捷的組織呢？

　　1、用“大中台，小前臺”模式 改變臃腫的組織架構

　　大部分企業的架構，會隨著業務的擴張而日益臃腫，往往會造成決策流程過長，錯失市場機會的風險。改變組織架構，讓架構更扁平，組織更高效是許多企業的迫切需求。

　　為了避免重覆造輪子，也為了讓前線作戰人員更高效，2015年，阿裡提出“大中台，小前臺”的概念，組織由傳統的樹狀組織變成網狀組織，“大中台”為業務線提供基礎技術、數據架構等支持；“小前臺”則是十幾個人甚至幾個人組成的小分隊在戰場一線，根據實際情況迅速決策，對市場變化進行快速響應。“大中台+小前臺”的運營模式促使組織管理更加扁平化，使得管理更高效，組織運作效率提高，業務更靈活。

　　緊接著阿裡，騰訊也進行了類似的組織架構改革。原屬於SNG社交網路事業群的騰訊雲業務正式獨立，成為全新的雲與智慧產業事業群（CSIG），新設立平臺和內容事業群（PCG）。騰訊原來的技術工程事業群也將從後臺轉向技術中台角色，騰訊還將成立一個技術委員會，用以協同各個事業群的技術。從架構調整可以看出，騰訊也開始實施自己的中台戰略。

　　小米在上市65天之後，同樣作出類似的調整，新設立集團參謀部和集團組織部，並將原先的電視、生態鏈、MIUI部、互娛部這四個主要業務部打散、細分、重構成十個新的業務部，將年輕人推上管理一線。強化組織的“大腦”，提升組織的戰鬥力。

　　這種模式意味著，企業在數據底層不變動的情況下，通過更豐富的“大中台”獲取支持，讓“小前臺”更加靈活，讓前臺業務創新能夠真正意義上“站在巨人的肩膀上”，而不是每次開闢一個新業務都像新建一家創業公司那麼艱難。

　　2、瞭解客戶需求和變化 創建快速響應小分隊

　　敏捷組織取勝的關鍵在於快速感知到客戶的需求和變化，並提供相應的產品和服務。這就要求前線人員不僅需要非常敏感，而且還要有較大的許可權，將需求快速反饋，並拿到結果。用華為任正非的話來說就是：“讓聽得到炮火聲音的人來指揮炮火。”一定是跟客戶最近的那個人最早聽到炮火。

　　華為在每個國家的銷售經理，都是一把尖刀。華為領導層賦予銷售人員的許可權也非常大，一線主管甚至可以直接打電話給老闆和董事會成員。被外界所嘖嘖稱奇的“華為鐵三角”就是快速響應的典型代表。客戶經理是最瞭解客戶痛點和需求的，由他們來提出需求；根據具體需求，解決方案專家將中後臺的資源和產品整合成定製化解決方案，而交付專家則負責在落地時解決技術和專業的問題。三個角色共同形成在一線的無堅不摧的鐵三角。

　　服裝快消類品牌韓都衣舍也是打造了一個類似鐵三角的快速響應小分隊。首先由買手進行選款，每一季的爆款都由買手說了算，接下來則是運營人員生成相應的內容——文案、圖片和視頻，並通過各種營銷和運營手段去促成銷售，最終需要供應鏈部門來響應，確保品質和購買鏈路的通暢。在這樣的組織架構下，韓都衣舍在淘寶女裝的銷售中遙遙領先。

　　在疫情期間逆勢上揚的企業都擁有這樣能嗅到市場風向的尖兵小分隊。同程旅行在旅游行業幾乎停擺的情況下，利用導游們豐富的社交資源和線下客戶群，打造新的社交電商和小區電商，在新賽道殺出一條血路，滿足活下來的需求。

　　3、內部協作 讓跨團隊的員工熟悉起來

　　增加組織內部的協作性，企業的效率將會大大提升。如果部門與部門之間僅僅是業務上的往來，甚至全然是陌生人，這家公司往往是一潭死水。而那些部門之間能互通有無，員工之間經常交換信息並促成新想法的企業，則能夠在詭譎的市場環境下生存下來。

　　在谷歌，管理層鼓勵員工進行自我激勵和跨團隊合作。當出現新產品項目的時候，員工可以打破部門壁壘，成立新組織，而組織該項目的員工能夠隨時申請優秀員工獎金，用來獎勵那些在該項目中表現突出的成員。

　　支付寶也有類似的企業文化。為了打破了部門壁壘，支付寶成立了家族文化，除了工作之外，團建、員工活動、年會等都不是以部門為單位，而是以家族為單位，員工活動經費也是給到家族而不是部門。通過工作之餘互相增進瞭解，提升了包容性，工作效率也自然提升了。同時，在拆解戰略目標的時候，也不是部門內部的拆解，而是跨部門一起拆解，瞭解彼此的需求和目標，協同作戰，戰略目標能夠更好的落地。

　　4、視人為人 每個個體都能為組織創造價值

　　歸根到底，企業想要出成果，需要落實到組織中的每一個人，敏捷組織能夠將人的個體價值凸顯出來，從而將整個組織激活。阿裡有一句老話叫做“視人為人”，在組織中，一個員工是否真的被當做“人”，而不是一個螺絲或者工具，他自己是有感知的。只有被當做一個真實的人，他才更願意去發揮自己的主觀能動性，為這個組織發揮自己的能量。

　　海爾提出了“人單合一”的概念，就是說每一個員工只要發現一個痛點、需求，並提出一個解決方案，就可以召集一撥人一起來乾，相當於一個小微企業，從而實現企業與個體的雙贏。海爾的許多產品，都是由普通員工發現了痛點，自下而上去進行產品升級改革。

　　在疫情期間，有一位順豐小哥發現武漢的醫護人員吃不上飯也回不了家，於是他利用順豐和自己的資源，整合餐飲企業和計程車志願者，解決醫護人員最迫切的問題，疫情結束後被順豐連升三級，這就是將個體的價值發揮到了極致。

　　2023年3月28日，阿裡宣佈發起組織變革。張勇表示，“解決生產力的發展和創造不同，首先必須從生產關係的變革入手”。這是阿裡巴巴組織變革一直以來的出發點。

　　2015年，阿裡推動“中台戰略”，一度成為互聯網科技行業公司治理標桿；2020年，張勇推動經營責任制改革，又以四大板塊分立實現阿裡巴巴多元化治理，成立多家獨立經營的環路公司。

　　而這輪變革，阿裡從集團頂層入手，重新定義和構造集團與各業務的治理關係，也是阿裡巴巴24年來最重要的一次組織變革。

　　我們知道，每個組織都有其發展周期，隨著企業越大，組織就會越臃腫。“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”，企業唯有通過不定期的組織變革，才能更好地抓住機會。

　　所以，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的。

　　根據“1+6+N”方案，在阿裡巴巴集團之下，將設立阿裡雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。（“1”指一個阿裡巴巴集團，“6”指阿裡雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團，“N”則指旗下多家業務公司，如阿裡健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿裡未來可能新創設或投資的公司。）

• 張勇在擔任阿裡巴巴集團董事長兼CEO的同時，兼任阿裡雲智能集團CEO；

• 戴珊任淘寶天貓商業集團CEO；

• 俞永福任本地生活集團CEO；

• 萬霖繼續擔任菜鳥集團CEO；

• 蔣凡任國際數字商業集團CEO；

• 樊路遠任大文娛集團CEO。

• 其他公司也將獨立經營管理。

　　此次變化的一個關鍵動作是，各業務集團分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制，阿裡巴巴集團則全面實現控股公司管理。

　　對各業務而言，治理架構獨立意味著直面市場洗禮，與之對應的是創新激勵的可能性。對六大業務集團和業務公司而言，全面獨立經營有利於市場更好對價值稱重，“讓員工真正走向為自己的業務而戰”。

　　張勇近兩年多次強調，敏捷組織是實現多業務多業態超大型企業高效治理的路徑。此次形成“1+6+N”組織架構，即是敏捷組織理念進一步深化的自然結果，意味著阿裡走向組織治理全新階段。

　　同時，阿裡集團的職能部門也將迎來有序變化。根據全員信，集團中後臺將全面做輕、做薄，這意味著阿裡巴巴從2015年以來建立的“大中台”能力會逐步被更強有力的前臺吸收，以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要。

　　此次阿裡的組織變革，意味著幾點變化：

　　1.各業務集團和業務公司分別成立董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，這意味著阿裡巴巴集團將從過去對旗下業務人、財、事全面管理的統管模式，全面轉向控股模式，以股東身份參與旗下各業務集團、業務公司董事會，行使股東權利、履行股東義務。

　　這或許會為國內超大型互聯網企業的架構治理探索出一條新的路徑。

　　2.未來阿裡的運營重心也會從具體業務抽離出來，將精力更多投向投資、創新、孵化。如張勇所說，“孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。阿裡巴巴集團更像一個大底座，來給他們做好支撐。”

　　阿裡旗下的每個業務，會更像一家單獨的創業公司，業務自主決策權將大大加強，每年的業務規劃、市場響應、預算、薪酬福利都將由各業務自行決定，獨自面向市場。這也意味著業務將直面市場競爭的洗禮，業務彼此之間的合作也將市場化運作。

　　3.對業務的員工而言，股權等激勵手段更加靈活，更容易幫助阿裡留住人才，也許未來資本市場將演繹更多財富自由的故事。

　　在內網問答中，張勇也回答了這一點：“融資上市本質上就是市場檢驗，大到機構小到個人散戶，願意來認購你的股票，說明你的業務就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事業是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。”

　　相關人士表示，這次改革確認了阿裡幾大主要業務板塊已相對成熟。2015年以來建立的“大中台”能力將有序進入前臺，以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要。作為控股母公司，阿裡巴巴集團的重心或將向創新發展、科技前瞻傾斜，尋找孵化下一個天貓、阿裡雲。

　　“從模式上看，阿裡巴巴集團與谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之處，但想象空間更大。”該相關人士分析稱。

　　近年來，張勇在集團內部力倡“敏捷組織”。他多次強調，今天的阿裡巴巴已成長為多業務、多業態的超大型組織，這些業務特質不同，面臨的市場環境不同、客戶不同、發展階段也不同。這意味著，它們需要擁有更獨立的經營策略，能夠根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

　　張勇希望每一位阿裡人回歸創業者狀態再出發，稱“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”。

　　一名接近阿裡的人士分析，拆分對阿裡是商業生態下的必然，巨頭要變小，變薄，變輕，類似的架構調整是順應大潮流的，當前雲與國際化對阿裡而言是最有前景的業務。當然，這次調整也是阿裡對組織疲態的應對，那個“良將如雲”的時代已經過去了，他認為阿裡如今強在腰部，一旦到了腦，就呈現出了衰退。而驅動如此龐大的公司，不能只有腰和腿，也不能只依靠一兩個腦，如何儘快找到和培養出合適的“腦”，或者讓具備思考能力的腰部力量從責任和利益上能進化成腦，是近年對阿裡組織最大的考驗。