華為鐵三角

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　　鐵三角是華為從個人英雄向構建組織能力轉型的產物。“鐵三角”在華為的定義就是負責客戶界面的AR（Account Responsibility，客戶經理/系統部部長），負責產品和解決方案的SR（Solution Responsibility，產品/服務解決方案經理），以及負責交付的FR（fulfillment Responsibility，交付管理和訂單履行經理），他們涵蓋了最核心的三大業務體系。如何根據行業特點，組建高效的市場攻堅團隊，是企業營銷體系建設成功的關鍵。

　　最開始的構建是2004年，由蘇丹代表處在蘇丹電信項目中首次提出鐵三角的說法，初衷是解決組織中各自為戰的局面，在客戶側統一界面和工作介面，組成了一個聯合團隊。

　　“讓聽得見炮聲的人來決策”，“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”。“一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”。這是華為任總在其講話中對“鐵三角”的闡述。

　　華為鐵三角模式的維形，最早出現在華為公司北非地區部的蘇丹代表處。2006年8月，業務快速增長的蘇丹代表處在投標某個移動通信網路項目時沒有中標。

　　在分析會，華為發現了自身存在問題：部門各自為政，相互之間溝通不暢，信息不共用，各部門對客戶的承諾不一致。在與客戶接觸時，每個人只關心自己負責領城的一面三分地，導致客戶需求的遺漏，解決方案不能滿足客戶要求，交付能力也不能使人滿意。對於客戶的需求，更多的是被動的響應，難以主動把握客戶深層次的需求。

　　為此，蘇丹代表處決定打破楚河漢界，以客戶為中心，協同客戶關係、產品與解決方案、交付與服務，甚至商務合同、融資回款等部門，組建針對特定客戶(群)項目的核心管理團隊，實現客戶介面歸一化，更好幫助客戶商業成功。

　　具體來說，蘇丹辦事處以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶，以便深入準確全面理解客戶需求。

　　“三人同心，其利斷金”。蘇丹辦事處就把這種項目核心管理團隊稱之為“鐵三角”。

　　鐵三角模式的效果立刻就顯現出來。2007年蘇丹辦事處通過鐵三角模式獲得蘇丹電信在塞內加爾的移動通訊網路項目。其後，華為在全公司推廣並完善“鐵三角模式”。

　　華為鐵三角模式的構成體系包含兩個方面：一個是項目鐵三角團隊，另一個是系統部鐵三角組織。前者是鐵三角模式的核心部分，是華為貼近客戶、感知市場變化、滿足客戶需求的最基本組織和一線作戰單元；後者則是為項目鐵三角中不同角色的功能發揮提供資源支持，以及為項目鐵三角團隊的業務開展和能力培養構建平臺。

　　基於以客戶為中心的理念，華為構建出了一個能夠有效協同不同功能部門的客戶/項目（群）核心管理團隊。該團隊將以往由不同部門進行的與客戶點對點的接觸，整合為高效統一的接觸界面，並通過從線索端到合同履行端全業務流程的一體化協同管理，為客戶帶來了全周期全方位的優質體驗，既充分滿足了客戶深層次、多元化的需求，又提高了LTC的運作效率和項目的盈利能力。

　　在成員構成上，華為項目鐵三角團隊包括核心成員、項目擴展角色成員和支撐性功能崗位成員3個部分。 　

　　包括客戶經理/系統部部長（Account Responsibility，AR）、產品/服務解決方案經理（Solution Responsibility，SR）、交付管理和訂單履行經理（Fulfill Responsibility，FR）三方成員。他們構成了項目鐵三角團隊的三個“角”，是鐵三角團隊的核心和主導角色。

　　AR（客戶經理）

　　AR在鐵三角團隊中起著統籌規劃和管理的功能，負責項目整體規劃、客戶平臺建設、經營指標的實現、客戶需求的達成和體驗的優化，以及客戶/項目（群）鐵三角組織模式的運作等內容，是企業一線共同作戰單元的大腦和協調者，並對市場競爭的成敗負有直接和第一責任。面向客戶的“鐵三角”的領導者。

　　AR工作職責：

　　1、對客戶/項目的經營結果（格局、增長、盈利、現金流等）負總責。

　　2、負責本服務產業相關的市場洞察與業務分析（環境與關鍵事件、市場變化、行業與技術發展趨勢等）、競爭分析（包括競爭對手解決方案競爭力、商業模式、盈利方式、交付模式等），識別機會與風險，支撐NIS中長期戰略的制定，以及年度服務解決方案競爭力規劃。

　　3、參與關鍵客戶聯合創新、孵化新服務產品與解決方案 以及相關商業模式設計;

　　4、作為銷售項目的領導者，需要組建團隊、目標和策略制定，監控和執行競爭管理。

　　SR（產品解決方案經理）

　　SR是客戶/項目整體產品品牌好解決方案的第一責任人，SR針對客戶/項目（群）進行整體產品品牌的設計打造，併為客戶提供全方位一體化的問題解決方案，優化客戶體驗，幫助客戶創造價值、獲得成功。因此，SR是產品品牌和解決方案的責任主體，在鐵三角團隊中扮演方案提供者的角色。

　　SR工作職責：

　　1、通過客戶溝通，挖掘機會點，促成機會點向項目轉變，實現市場突破；

　　2、理解和管理客戶需求，制定客戶化解決方案，引導方案開發；

　　3、組織制定客戶解決方案並推廣，保障解決方案的競爭力；

　　4、針對關鍵技術層的對話中，提供解決方案層面的支持、創造客戶價值，獲得客戶信任。

　　FR（交付管理與訂單履行經理）

　　FR是客戶/項目（群）整體交付和服務的第一責任人，既要支持項目的前期銷售工作，也要對交付和服務的經營指標、整體交付情況和客戶的滿意度等內容負責；同時，FR還負責構建交付和服務端的客戶關係平臺，以保證各項業務的成功落地。

　　FR工作職責：

　　1、作為交付管理的第一責任人，需要保證項目及時、準確、優質、低成本地交付到客戶手中，以便獲得較高的客戶滿意度；

　　2、作為交付經營目標的責任人，對收入、交付成本率、ITO、超長期未開票等項目交付與服務經營目標的各個方面負責；

　　3、作為契約化交付責任人，需要通過對合同業務（關鍵條款控制、開票、合同的談判、交接、履行、變更等）的全流程管理，推動項目契約的高效優質落地，促進對客戶的契約化交付，優化客戶體驗、提高客戶認同度；

　　4、 作為項目交付的管理者，負有監控、發現項目問題並及時預警和反饋的責任，提高項目運作水平和交付質量，保障成功交付項目並獲得較高的客戶滿意度；

　　5、 作為交付資源管理者，需要對項目業務量和交付資源進行合理的預測、規劃與調配，完成項目交付資源的日常管理事務。

　　包括項目的主要談判人、商務負責人、業務財務控制人、融資負責人、交易協調人、投標責任人、產品負責人、服務解決方案負責人、合同負責人、交付項目經理、供應鏈負責人、項目採購負責人、項目財務控制人以及公司內部的項目贊助人等。

　　其中，公司內部的項目贊助人（Sponsor）是指針對特定項目進行高層客戶交流並對項目成功交付負責的公司高級領導。

　　包括資金經理（信用經理）、應收專員、開票專員、稅務經理、網規經理、法務專員、公共關係（PR）專員、研發經理、營銷經理、物流專員、採購履行專員、合同/PO專員、綜合評審人等。

　　總體來看，作為鐵三角組織模式的三大“極點”，AR、SR和FR以客戶為中心，聚焦客戶需求，通過各自的工作與協同配合，實現了一線共同作戰單元的高效優質運營，增強了企業的市場競爭力，也為客戶創造了一體化的優質體驗和更多的商業價值。

　　在鐵三角模式中，客戶經理是團隊運營的第一責任人，解決方案經理和交付經理則協同配合，在共用價值和目標的引導下合作發力，實現項目團隊的高效優質運行。同時，三者間的角色責任，則基於項目LTC流程進度和實踐需要進行動態劃分和調整。

　　鐵三角團隊需要與客戶組織匹配，即團隊只有準確深入地理解和把握了客戶的組織結構圖，才能基於客戶的部門、崗位、職務、許可權、運作流程等多方面的內容採取最適宜的應對舉措，並精準洞察和聚焦流程上的關鍵客戶與角色，提高團隊運營的精準性和有效性。

　　順利實現角色轉換，即跨越界線，由以往單純的部門職能角色轉向以解決客戶需求為中心的綜合性角色：客戶經理從純粹的銷售人員轉向綜合經營管理的角色；解決方案經理由產品銷售轉為一體化問題解決方案的提供者；交付經理也超出單純的項目交付職責，對客戶服務和滿意狀況負有主體責任。只有實現了聚焦於客戶需求的角色轉變，鐵三角模式才能真正發揮出巨大的價值創造能力，實現企業和客戶的共贏。

　　充分授權，保證一線決策的靈活性和及時性。即作為最貼近市場和客戶的一線作戰單元，華為不僅給予了鐵三角組織在合同盈利性、合同現金流、客戶授信額度、合同條款等方面的基本授權，還引入了項目制授權模式，讓項目鐵三角團隊在立項、投標、簽約、合同變更與關閉等多個方面的決策上擁有充分的自主權，從而極大提高了一線決策的靈活性，實現了決策前移，調動了團隊的積極性和創新創造熱情，保證了對客戶需求和市場競爭的準確把握與快速響應。

　　項目鐵三角團隊是以獨立經營單元的形式運作的。即在公司的授權和預算範圍內，華為的項目鐵三角團隊在經營管理、獎金分配、資源配置、重大問題決策、績效目標承諾和關鍵績效指標制定等多個方面，都具有不受外部指令和干預的自主權利，以便為項目團隊價值創造能力的發揮提供充分的自主性空間，保證鐵三角模式的順利落地和高效運作。

　　系統部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺。

　　華為項目鐵三角基於項目設立，具有任務性和階段性的特點。而系統部鐵三角組織由銷售業務部、解決方案部和交付與服務部構成。其作為服務客戶的部門而存在，是一個相對穩定的職能組織形式。

　　其職責包括：負責公司系統部整體經營指標達成；負責公司系統部客戶群市場規劃，客戶關係平臺建設和維護；負責公司系統部機會點挖掘，並組織資源實施項目，對項目成功及盈利負責；負責公司系統部交易質量改善、客戶滿意度提升；負責公司系統部內部競爭目標達成等。

　　系統部“鐵三角”是職能—項目型矩陣組織主要作用是為項目（群）鐵三角提供支撐，是項目（群）鐵三角各角色資源的來源以及業務能力的建設平臺；同時，系統部“鐵三角”的資源和能力建設的責任主體是系統部平臺以及地區部和代表處平臺。代表處/地區部平臺建設（如地區部銷售管理部、地區部解決方案部、地區部服務解決方案部、地區部交付管理部、地區部人力資源部、地區部財經部等）直接支持系統部鐵三角，間接支持項目（群）鐵三角團隊運作。從而形成一個立體、互動、高效的鐵三角運營體系。

　　華為鐵三角模式的運行離不開組織整體運營能力和個人角色能力的有效發揮。作為面對面主動對接客戶的統一接觸界面，鐵三角組織的整體運營能力是項目管理團隊的核心，也在很大程度上決定著項目鐵三角團隊運行的成敗。一個成功的鐵三角組織需要具備以下兩方面的能力。

• 對外，具有洞察客戶需求、發現線索並挖掘機會點、提供全周期全方位問題解決方案、管理客戶需求和客戶滿意度、進行項目交付與服務等面向客戶、創造價值的能力；

• 對內，具有角色認知、經營管理、資源的獲取整合與優化配置等方面的充分發揮和協同各功能部門價值的能力。

除了組織整體的運營能力，鐵三角模式還需要個人角色能力的有效發揮。

• AR（客戶經理）要具備強化客戶關係、提供解決方案、創造融資和回款條件、進行交付服務四個方面的營銷能力，以及進行綜合管理、經營和領導團隊的能力；

• SR（解決方案經理）需要“一專多能”，能有效整合公司內部的不同專業領域，以便從解決方案的視角為客戶創造價值、幫助客戶成功；

• FR（交付經理）則要具備與客戶進行有效溝通交付、提供服務解決方案、監控項目進度、進行問題預警以及對資源的獲取配置等方面的能力。

　　與上述兩個方面對應，華為鐵三角組織能力的提升也包括兩個層面：鐵三角組織整體運作能力的提升和團隊成員角色能力的提升。前者的責任主體是代表處，推動鐵三角組織的規範化、制度化、有序化運作；後者基於人崗匹配的管控模式，以崗位能力為切入點，通過客戶經理角色能力的提升帶動解決方案經理和交付經理角色能力的提高。

　　具體來看，鐵三角組織提升的責任體系包括代表處與地區部兩方面的責任體系。

　　（1）代表處的職責

　　代表處代表對鐵三角組織能力特別是整體運作能力的提升負有第一責任。

　　總體來看，這些能力提升責任人的主要職責包括4個方面的內容。

• 組織保障：將績效考評、商務授權、激勵機制、財務權簽等職能許可權真正落實到鐵三角系統部和相關的項目核心團隊中，為鐵三角的有效運行提供有力的組織保障和支持。

• 運作審視：即各系統部定期對鐵三角的運作情況進行自我檢查和反饋，以及時發現問題、規避風險；代表處責任人根據自審的情況和系統部制定改進計劃，並對後續的改進情況進行監管。

• 指定導師：基於鐵三角中崗位要求與成員角色能力的匹配狀況，為團隊中的每個成員指定合適的導師，以提升成員在角色認知和開展工作等方面的能力。

• 能力提升目標落實：即將組織整體運作能力和個人角色能力的提升納入績效目標考核中，以藉助有效的績效獎懲手段促進能力提升目標的成功實現。

　　（2）地區部職責

　　支撐鐵三角能力提升的責任主體是地區部的各專業部門

　　鐵三角能力提升支撐內容的責任人也主要負有4個方面的職責。

• 鐵三角內部研討支撐：為鐵三角組織內部研討提供引導材料、能力提升計劃模板等內容，並對內部研討進行現場和培訓授課等方面的支持。

• 集中研討/培訓實施：即基於內部研討結果，發現和分析共性能力差距，進而通過有針對性地研討和培訓彌補差距、提升能力。

• 通過“賽馬活動”的實施，推動鐵三角中各角色能力的提升。

• 激勵支撐：即由地區部HR對優秀的鐵三角運作團隊和實現能力提升的鐵三角組織進行有效的激勵。

　　總體來看，華為鐵三角模式是圍繞客戶需求，通過客戶關係、產品和解決方案、交付和服務等不同功能部門的整合協同，構建出以AR、SR和FR為核心的緊貼市場與客戶的一線作戰單元，從而藉助組織團隊的協同作戰優勢，為客戶提供一體化的全業務流程體驗，幫助客戶實現商業成功，贏得他們的信任與青睞。

　　另外，由於華為鐵三角模式是基於具體項目組建而成的，因此能夠靈活有效地對接客戶組織，並通過客戶經理、解決方案經理、交付與服務經理等的協同運作，及時有效地滿足客戶的多元化需求，拓展與深化客戶關係，實現雙贏目標。

　　華為鐵三角組織模式，一方面打破了傳統“楚河漢界”的部門壁壘，實現了組織內部及時高效的交互溝通，增強了組織整體的市場敏感性和對客戶需求的快速響應能力；同時，作為聚焦客戶需求、緊貼市場的最小作戰單元，華為鐵三角也被賦予了極大的組織和資源許可權，是一個獨立的運營單元，這種充分的自主性有利於不同部門的協同配合，以及團隊成員創新創造積極性的提升；另外，鐵三角模式作為一線協同作戰單元，也增強了企業的一線能力，使企業能夠以客戶為中心建立起市場競爭優勢。

　　1、面向客戶：任正非說，鐵三角的初衷是,在市場的最前端，強調使用聯合力量作戰，使客戶感到華為是一個界面，鐵三角對準的是客戶。

　　2、聚焦目標：鐵三角的精髓是為了目標,打破功能壁壘，形成以項目沖心的團隊運作模 式。任正非說，公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。

　　3、推拉結合：任正非說,我們過去的組織和運作機制是“推”的機制,現在要將其逐步轉換“推”、“拉”結給.以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推,無用的流程，不出功的崗位,是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受劭,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員，一併減去。

　　華為推進鐵三角模式有五個動作：

　　1、責任到位：項目鐵三角第一責任人由客戶經理擔任，解決方案經理和交付經理全力協同工作，三者任務目標一致，思想統一。

　　2、賦權到位：項目鐵三角引入項目制授權，來增強一線決策層級，實現決策前移，項目制授權包括合同盈利性、合同現金流、客戶授信額度、合同條款等之外，在項目的立項決策、投標決策、簽約決策、合同變更決策、合同關閉決策時依據項目等級進行相應授權。超越授權需要申請按程式審批。

　　3、獨立經營。在公司授予的許可權和預算範圍以內，華為項目鐵三角團隊具有經營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利。

　　4、貼近客戶：鐵三角團隊需要深入理解客戶，熟悉客戶的組織結構圖，所在部門、崗位、職務、許可權、運作流程；洞察關鍵客戶鏈和整理客戶各項業務流程，梳理出流程上的所有關鍵客戶和角色。

　　5、角色轉換：客戶經理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經營管理角色轉變；解決方案經理由產品銷售向綜合解決方案銷售轉變；交付經理也由單純的項目交付向對客戶服務與滿意負責。最終實現與客戶共贏。 　　

　　第一，配套的激勵措施。鐵三角模式之下，對人的激勵採用的是個人激勵和團隊激勵相結合的模式，而且以團隊激勵為主。 

　　第二，對人員能力的要求。在鐵三角團隊作戰的模式下，對鐵三角當中的每一個人都提出了比過去更高的要求，客戶經理要提高做生意的能力，要精通客戶關係處理、產品和解決方案、融資和回款條件、交付等；解決方案專家要一專多能，專註一項產品和方案，同時兼顧其他，對自己不熟悉的專業領域建立共用和學習的通道；交付專家要具備能與客戶溝通的能力，理解客戶需求，同時對後臺的可承諾能力和交付流程的各個環節瞭如指掌。