华为铁三角

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　铁三角是华为从个人英雄向构建组织能力转型的产物。“铁三角”在华为的定义就是负责客户界面的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决方案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理），以及负责交付的FR（fulfillment Responsibility，交付管理和订单履行经理），他们涵盖了最核心的三大业务体系。如何根据行业特点，组建高效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。

　　最开始的构建是2004年，由苏丹代表处在苏丹电信项目中首次提出铁三角的说法，初衷是解决组织中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，组成了一个联合团队。

　　“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

　　华为铁三角模式的维形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标某个移动通信网络项目时没有中标。

　　在分析会，华为发现了自身存在问题：部门各自为政，相互之间沟通不畅，信息不共享，各部门对客户的承诺不一致。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领城的一面三分地，导致客户需求的遗漏，解决方案不能满足客户要求，交付能力也不能使人满意。对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

　　为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务，甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户(群)项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

　　具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

　　“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

　　铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

　　华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是系统部铁三角组织。前者是铁三角模式的核心部分，是华为贴近客户、感知市场变化、满足客户需求的最基本组织和一线作战单元；后者则是为项目铁三角中不同角色的功能发挥提供资源支持，以及为项目铁三角团队的业务开展和能力培养构建平台。

　　基于以客户为中心的理念，华为构建出了一个能够有效协同不同功能部门的客户/项目（群）核心管理团队。该团队将以往由不同部门进行的与客户点对点的接触，整合为高效统一的接触界面，并通过从线索端到合同履行端全业务流程的一体化协同管理，为客户带来了全周期全方位的优质体验，既充分满足了客户深层次、多元化的需求，又提高了LTC的运作效率和项目的盈利能力。

　　在成员构成上，华为项目铁三角团队包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员3个部分。 　

　　包括客户经理/系统部部长（Account Responsibility，AR）、产品/服务解决方案经理（Solution Responsibility，SR）、交付管理和订单履行经理（Fulfill Responsibility，FR）三方成员。他们构成了项目铁三角团队的三个“角”，是铁三角团队的核心和主导角色。

　　AR（客户经理）

　　AR在铁三角团队中起着统筹规划和管理的功能，负责项目整体规划、客户平台建设、经营指标的实现、客户需求的达成和体验的优化，以及客户/项目（群）铁三角组织模式的运作等内容，是企业一线共同作战单元的大脑和协调者，并对市场竞争的成败负有直接和第一责任。面向客户的“铁三角”的领导者。

　　AR工作职责：

　　1、对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。

　　2、负责本服务产业相关的市场洞察与业务分析（环境与关键事件、市场变化、行业与技术发展趋势等）、竞争分析（包括竞争对手解决方案竞争力、商业模式、盈利方式、交付模式等），识别机会与风险，支撑NIS中长期战略的制定，以及年度服务解决方案竞争力规划。

　　3、参与关键客户联合创新、孵化新服务产品与解决方案 以及相关商业模式设计;

　　4、作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定，监控和执行竞争管理。

　　SR（产品解决方案经理）

　　SR是客户/项目整体产品品牌好解决方案的第一责任人，SR针对客户/项目（群）进行整体产品品牌的设计打造，并为客户提供全方位一体化的问题解决方案，优化客户体验，帮助客户创造价值、获得成功。因此，SR是产品品牌和解决方案的责任主体，在铁三角团队中扮演方案提供者的角色。

　　SR工作职责：

　　1、通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目转变，实现市场突破；

　　2、理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导方案开发；

　　3、组织制定客户解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；

　　4、针对关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持、创造客户价值，获得客户信任。

　　FR（交付管理与订单履行经理）

　　FR是客户/项目（群）整体交付和服务的第一责任人，既要支持项目的前期销售工作，也要对交付和服务的经营指标、整体交付情况和客户的满意度等内容负责；同时，FR还负责构建交付和服务端的客户关系平台，以保证各项业务的成功落地。

　　FR工作职责：

　　1、作为交付管理的第一责任人，需要保证项目及时、准确、优质、低成本地交付到客户手中，以便获得较高的客户满意度；

　　2、作为交付经营目标的责任人，对收入、交付成本率、ITO、超长期未开票等项目交付与服务经营目标的各个方面负责；

　　3、作为契约化交付责任人，需要通过对合同业务（关键条款控制、开票、合同的谈判、交接、履行、变更等）的全流程管理，推动项目契约的高效优质落地，促进对客户的契约化交付，优化客户体验、提高客户认同度；

　　4、 作为项目交付的管理者，负有监控、发现项目问题并及时预警和反馈的责任，提高项目运作水平和交付质量，保障成功交付项目并获得较高的客户满意度；

　　5、 作为交付资源管理者，需要对项目业务量和交付资源进行合理的预测、规划与调配，完成项目交付资源的日常管理事务。

　　包括项目的主要谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。

　　其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）是指针对特定项目进行高层客户交流并对项目成功交付负责的公司高级领导。

　　包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

　　总体来看，作为铁三角组织模式的三大“极点”，AR、SR和FR以客户为中心，聚焦客户需求，通过各自的工作与协同配合，实现了一线共同作战单元的高效优质运营，增强了企业的市场竞争力，也为客户创造了一体化的优质体验和更多的商业价值。

　　在铁三角模式中，客户经理是团队运营的第一责任人，解决方案经理和交付经理则协同配合，在共享价值和目标的引导下合作发力，实现项目团队的高效优质运行。同时，三者间的角色责任，则基于项目LTC流程进度和实践需要进行动态划分和调整。

　　铁三角团队需要与客户组织匹配，即团队只有准确深入地理解和把握了客户的组织结构图，才能基于客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程等多方面的内容采取最适宜的应对举措，并精准洞察和聚焦流程上的关键客户与角色，提高团队运营的精准性和有效性。

　　顺利实现角色转换，即跨越界线，由以往单纯的部门职能角色转向以解决客户需求为中心的综合性角色：客户经理从纯粹的销售人员转向综合经营管理的角色；解决方案经理由产品销售转为一体化问题解决方案的提供者；交付经理也超出单纯的项目交付职责，对客户服务和满意状况负有主体责任。只有实现了聚焦于客户需求的角色转变，铁三角模式才能真正发挥出巨大的价值创造能力，实现企业和客户的共赢。

　　充分授权，保证一线决策的灵活性和及时性。即作为最贴近市场和客户的一线作战单元，华为不仅给予了铁三角组织在合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等方面的基本授权，还引入了项目制授权模式，让项目铁三角团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。

　　项目铁三角团队是以独立经营单元的形式运作的。即在公司的授权和预算范围内，华为的项目铁三角团队在经营管理、奖金分配、资源配置、重大问题决策、绩效目标承诺和关键绩效指标制定等多个方面，都具有不受外部指令和干预的自主权利，以便为项目团队价值创造能力的发挥提供充分的自主性空间，保证铁三角模式的顺利落地和高效运作。

　　系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。

　　华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。而系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。

　　其职责包括：负责公司系统部整体经营指标达成；负责公司系统部客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；负责公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及盈利负责；负责公司系统部交易质量改善、客户满意度提升；负责公司系统部内部竞争目标达成等。

　　系统部“铁三角”是职能—项目型矩阵组织主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台；同时，系统部“铁三角”的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。代表处/地区部平台建设（如地区部销售管理部、地区部解决方案部、地区部服务解决方案部、地区部交付管理部、地区部人力资源部、地区部财经部等）直接支持系统部铁三角，间接支持项目（群）铁三角团队运作。从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系。

　　华为铁三角模式的运行离不开组织整体运营能力和个人角色能力的有效发挥。作为面对面主动对接客户的统一接触界面，铁三角组织的整体运营能力是项目管理团队的核心，也在很大程度上决定着项目铁三角团队运行的成败。一个成功的铁三角组织需要具备以下两方面的能力。

• 对外，具有洞察客户需求、发现线索并挖掘机会点、提供全周期全方位问题解决方案、管理客户需求和客户满意度、进行项目交付与服务等面向客户、创造价值的能力；

• 对内，具有角色认知、经营管理、资源的获取整合与优化配置等方面的充分发挥和协同各功能部门价值的能力。

除了组织整体的运营能力，铁三角模式还需要个人角色能力的有效发挥。

• AR（客户经理）要具备强化客户关系、提供解决方案、创造融资和回款条件、进行交付服务四个方面的营销能力，以及进行综合管理、经营和领导团队的能力；

• SR（解决方案经理）需要“一专多能”，能有效整合公司内部的不同专业领域，以便从解决方案的视角为客户创造价值、帮助客户成功；

• FR（交付经理）则要具备与客户进行有效沟通交付、提供服务解决方案、监控项目进度、进行问题预警以及对资源的获取配置等方面的能力。

　　与上述两个方面对应，华为铁三角组织能力的提升也包括两个层面：铁三角组织整体运作能力的提升和团队成员角色能力的提升。前者的责任主体是代表处，推动铁三角组织的规范化、制度化、有序化运作；后者基于人岗匹配的管控模式，以岗位能力为切入点，通过客户经理角色能力的提升带动解决方案经理和交付经理角色能力的提高。

　　具体来看，铁三角组织提升的责任体系包括代表处与地区部两方面的责任体系。

　　（1）代表处的职责

　　代表处代表对铁三角组织能力特别是整体运作能力的提升负有第一责任。

　　总体来看，这些能力提升责任人的主要职责包括4个方面的内容。

• 组织保障：将绩效考评、商务授权、激励机制、财务权签等职能权限真正落实到铁三角系统部和相关的项目核心团队中，为铁三角的有效运行提供有力的组织保障和支持。

• 运作审视：即各系统部定期对铁三角的运作情况进行自我检查和反馈，以及时发现问题、规避风险；代表处责任人根据自审的情况和系统部制定改进计划，并对后续的改进情况进行监管。

• 指定导师：基于铁三角中岗位要求与成员角色能力的匹配状况，为团队中的每个成员指定合适的导师，以提升成员在角色认知和开展工作等方面的能力。

• 能力提升目标落实：即将组织整体运作能力和个人角色能力的提升纳入绩效目标考核中，以借助有效的绩效奖惩手段促进能力提升目标的成功实现。

　　（2）地区部职责

　　支撑铁三角能力提升的责任主体是地区部的各专业部门

　　铁三角能力提升支撑内容的责任人也主要负有4个方面的职责。

• 铁三角内部研讨支撑：为铁三角组织内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板等内容，并对内部研讨进行现场和培训授课等方面的支持。

• 集中研讨/培训实施：即基于内部研讨结果，发现和分析共性能力差距，进而通过有针对性地研讨和培训弥补差距、提升能力。

• 通过“赛马活动”的实施，推动铁三角中各角色能力的提升。

• 激励支撑：即由地区部HR对优秀的铁三角运作团队和实现能力提升的铁三角组织进行有效的激励。

　　总体来看，华为铁三角模式是围绕客户需求，通过客户关系、产品和解决方案、交付和服务等不同功能部门的整合协同，构建出以AR、SR和FR为核心的紧贴市场与客户的一线作战单元，从而借助组织团队的协同作战优势，为客户提供一体化的全业务流程体验，帮助客户实现商业成功，赢得他们的信任与青睐。

　　另外，由于华为铁三角模式是基于具体项目组建而成的，因此能够灵活有效地对接客户组织，并通过客户经理、解决方案经理、交付与服务经理等的协同运作，及时有效地满足客户的多元化需求，拓展与深化客户关系，实现双赢目标。

　　华为铁三角组织模式，一方面打破了传统“楚河汉界”的部门壁垒，实现了组织内部及时高效的交互沟通，增强了组织整体的市场敏感性和对客户需求的快速响应能力；同时，作为聚焦客户需求、紧贴市场的最小作战单元，华为铁三角也被赋予了极大的组织和资源权限，是一个独立的运营单元，这种充分的自主性有利于不同部门的协同配合，以及团队成员创新创造积极性的提升；另外，铁三角模式作为一线协同作战单元，也增强了企业的一线能力，使企业能够以客户为中心建立起市场竞争优势。

　　1、面向客户：任正非说，铁三角的初衷是,在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角对准的是客户。

　　2、聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标,打破功能壁垒，形成以项目冲心的团队运作模 式。任正非说，公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。

　　3、推拉结合：任正非说,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在要将其逐步转换“推”、“拉”结给.以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推,无用的流程，不出功的岗位,是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受劭,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员，一并减去。

　　华为推进铁三角模式有五个动作：

　　1、责任到位：项目铁三角第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。

　　2、赋权到位：项目铁三角引入项目制授权，来增强一线决策层级，实现决策前移，项目制授权包括合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请按程序审批。

　　3、独立经营。在公司授予的权限和预算范围以内，华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。

　　4、贴近客户：铁三角团队需要深入理解客户，熟悉客户的组织结构图，所在部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。

　　5、角色转换：客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。 　　

　　第一，配套的激励措施。铁三角模式之下，对人的激励采用的是个人激励和团队激励相结合的模式，而且以团队激励为主。 

　　第二，对人员能力的要求。在铁三角团队作战的模式下，对铁三角当中的每一个人都提出了比过去更高的要求，客户经理要提高做生意的能力，要精通客户关系处理、产品和解决方案、融资和回款条件、交付等；解决方案专家要一专多能，专注一项产品和方案，同时兼顾其他，对自己不熟悉的专业领域建立共享和学习的通道；交付专家要具备能与客户沟通的能力，理解客户需求，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。