民主治理機制

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　　民主治理機制是指股東和員工共同掌握企業的控制權，通過民主的方式參與企業決策，並對企業管理者進行監督，專業的經理人員則負責企業的日常經營活動，這種治理機制就是為股東和員工共同控制的民主管理機制。

　　股東和職工是企業最重要的利益相關者，他們分別是企業物質資本和人力資本的提供者，是企業經營的基礎。維護股東和員工的利益，確保他們的長期有效合作，是企業發展的關鍵。從長遠看，股東和員工的利益是一致的，企業穩定的經營將減少股東和員工的投資風險，股東可以獲得穩定的資本收益，而員工則可以避免失業帶來的損失。但由於股東和員工的收入方式不同——股東企業收益高低取決於企業分紅率的高低，而分紅率的高低取決於企業利潤率高低和企業的分配政策，員工收益則主要表現為工資、福利和工作環境。就同一時期而言，職工和股東的收益水平呈反向關係，他們之間存在著明顯的利益衝突：工資水平的提高和工資環境的改善必然導致企業經營成本的提高，從而降低企業利潤率水平，減少股東的收益；股東當期分紅率越高，企業的積累就越少，企業經營的安全性就低，經營風險就會增加，員工的利益就得不到保證，這就會挫傷員工的工作積極性。為緩和這一矛盾，一些企業建立起民主治理機制，由股東和職工共同參與企業控制，在協商的基礎上進行利益分配。

　　按照民主治理機制建立的基礎不同，我們將其分為兩類，一類是股東和員工以各自的身份參與企業決策的股份公司治理機制，這類企業在德國比較典型；一類是股東和員工身份合一的合作制企業治理機制，這類企業的地域分佈和行業分佈範圍很廣。

　　(一)德國股份制企業的民主治理機制

　　德國企業一般有三大權力機構：股東會、監事會和理事會，它們相互制約，各負其責。股東會由全體股東組成，其任務限於法律和公司章程規定的審批監事會關於公司重大事項，如公司法律形式的變更、公司的擴大或縮小、公司兼併，公司經營方針的改變，選舉監事會中的股東代表等，股東會的具體議程由監事會決定。由於德國公司的股權高度集中在公司、創業家族和銀行手中，而且交叉持股的現象很普遍。以銀行為首的大股東掌握著股東會，銀行不僅持有高比例的股票，並且掌握大量投資者的委托投票權。例如，德國三大銀行(德意志銀行、德累斯頓銀行和商業銀行)在企業中的投資非常集中，多數超過10％，有的高達30％以上。銀行的投票權大大超過它們的股權的比例。據1992年的一項針對57家排名德國前100位的大企業的調查，德國大銀行持有超過50％投票權的占受調查企業總數的45．6％。儘管德國大銀行在公司股東會議具有絕對的控制權地位，但在公司最高決策機構中卻同員工共同分享控制權。

　　按照德國的法律規定，大公司實行監事會、董事會雙層管理委員會制度。監事會是公司的最高決策機構，負責監督和管理董事會工作，審議、批准公司重大決策，任免並控制公司高級管理人員。它由股東、職工和外部專家組成。股東和職工的代表在監事會中的比例一般是1：1，監事會主席必須由股東代表(通常是銀行的代表)擔任。例如，在雇員為1000名以上的煤鋼企業里，監事會一般由11人組成，股東和職工代表各5人，這10名監事再共同推選1名監事會主席。監事會中的股東代表由股東大會選舉產生，職工代表由工人委員會層層選舉產生，代表分別來自不同層次，確保代表的廣泛性。監事會決策採取多數投票制，當監事會成員之間出現嚴重的分歧，或相反意見比例相等時，監事會主席將擁有第二次投票權，即擁有最後決定性的表決權。董事會是企業的日常管理機構，負責管理公司日常業務，接受監事會的領導和監督。職工代表參與監事會的決策，在職工工資、職工教育、職工休假與福利等方面與股東代表有對等的表決權，他們來自職工的各個階層，享有對企業生產和經營狀況的知情權和質詢權，並通過工人委員會定期向全體工人通告，因而能夠充分反映職工意見，維護職工權益。除監事會和董事會外，公司還設有企業委員會。企業委員會制是工廠一級職工參與決策與管理的制度。企業委員會完全由職工代表組成，其委員人數取決於工廠職工人數。企業委員會在參與工廠決策方面具有舉足輕重的作用。這種股東和職工共同管理企業的方式客觀上緩解了勞資矛盾，有利於調動職工的積極性。

　　職工參與企業決策是德國法律的強制性規定，它有力地保護了職工的利益，這同德國長期以來的民主社會意識密切相關。但也不能過分誇大這種治理方式的優越性。它至少存在著以下問題：

　　第一，由於職工不享有企業的剩餘分配，職工勢力強大使德國工人工資的平均水平普遍比其他國家高，這種狀況在一定程度上顯然減少了股東投資的積極性；

　　其次，由於工資剛性，德國企業成本普遍較高，在競爭激烈的國際市場上往往處於價格劣勢；

　　第三，股東和職工共同參與企業決策阻止了二級市場的兼併收購行為，不利於資產的有效流動。在經濟全球化和國際市場競爭日益激烈的今天，德國股份公司的民主治理機制正面臨著嚴峻的考驗。

　　(二)合作制企業的民主治理機制

　　合作制企業的成員既是企業的投資人，又是企業的雇員，這就避免了股東和員工的利益衝突。其決策機構一般採取一人一票制民主選舉產生。合作制幾乎遍佈世界各地，主要集中在專業服務行業，如集中在律師、會計、投資銀行、管理咨詢、廣告、建築、工程、醫葯等領域。企業規模也較小，在義大利和法國等國家，合作企業的平均人數一般在55人左右，但也有例外，西班牙的蒙德拉貢雖然建立初期也是規模較小，但它目前已擁有20 000多名社員。合作社企業的治理機制以民主治理為主要特征。

　　蒙德拉貢內設成員大會、監理會、經理部等管理機構，它們分別相當於股份公司的股東大會、董事會和經理人員。成員大會由全體雇員組成，一年召開一次，採取一人一票制的普選方式，從合作組織成員中選舉監理會成員。監理會向全體成員負責；監理會是企業的指導性機構，成員不領取額外的報酬，由成員大會授予職權；監理會又是合作組織的決策機構，決定企業的大政方針，負責聘任和監督企業經理人員。監理會主席是合作組織的法人代表，他有權將一些特殊的工作委托給其他人。經理部由監理會任命的一個或幾個經理人員組成，負責企業的日常經營活動。經理部的成員不得兼任監理會成員，可以參加監理會，但無表決權。經理人員除非有重大失誤，由監理會正式通告、並由成員特別大會批准罷免，否則，最低任期4年，中途不得罷免。此外，企業還設立管理事務委員會，由具有特殊經驗和技術的企業外部專家組成。其職責是為監理會提供技術咨詢，他們可參加監理會，但無表決權。社會事務委員會由各部門成員選舉產生，一般由主席、經理及各部門負責人組成，每月召開一次會議，主要討論社會福利等問題。社會事務委員會是經理部的顧問組織，在人事管理方面有較大的權力，也是企業成員向管理層反映意見的最重要的渠道。監察委員會則是企業的監督機構，相當於股份公司的監事會，由成員大會選舉3人組成，任期4年，每隔兩年改選一個成員，經理及管理事務委員會成員及其家屬不得擔任此職。監事會沒有實質權利，主要是負責審查經理部的年度報告和驗證成員大會的選舉結果。蒙德拉貢管理機構的設置充分體現了成員共同參與的民主管理原則，通過一人一票制度避免少數人控制企業，通過專業技術顧問指導、基層組織和管理部門經常性的信息溝通，以及處於企業生產管理過程中的成員監督，確保企業的有效經營，避免經理人員對企業的操縱和控制。同時，企業還定期向全體成員報告企業的經營情況，包括企業的現金狀況、商品的市場表現、企業盈利狀況以及成員可獲得的收入等，定期向成員公佈企業的發展規劃，這樣，成員就可以在充分掌握企業信息的基礎上行使投票權，使企業達到有效的權利制衡。

　　民主治理機制使企業內部各成員間的利益得到很好的協調。蒙德拉貢通過設計獨特的分配製度解決了高成本決策的問題。

　　首先，企業限制每個成員的投資額，確保成員有相同的風險承擔意識和相等的資本收益，體現各成員資本分配的平等性，保證成員在分割資本和勞務收益分配上的一致性。蒙德拉貢設有兩個剩餘分配賬戶，即個人內部資本賬戶和集合內部資本賬戶，企業每年將凈剩餘按7：3的比例劃人兩個賬戶。個人內部資本賬戶是由個人加入組織時繳納的保證金(相當於1年的收入)和員工逐年勞動所得構成。由於集合內部的利率通常較高，為避免成員由於工齡、資歷和收入等級的不同造成個人賬戶餘額的巨大差異，企業根據現金情況，定期向賬戶餘額大的職工支付部分現金，縮小各成員的個人賬戶餘額及其利息的差距。同時，這種方式強化了每個成員的所有者意識，有助於成員的自我約束、相互合作和相互監督。成員離開企業時，個人資本賬戶餘額分5次支付，以避免集中的支付影響企業正常經營。

　　其次，集合內部資本賬戶作為集體基金不向成員分配，而是作為集體財富由員工代代相傳。集合內部資金賬戶為企業經營提供了風險保證金，減少了個人資本賬戶的風險，並保證企業始終有充足的資金維持企業正常經營。

　　第三，確定適當的工資級差標準以體現企業分配的公平性原則，激勵成員的工作積極性。蒙德拉貢成員的工資報酬相對平均，最初，最高工資比最低工資最多不超過3倍，為留住有才能的管理人員，1988年企業將這一指標提高到6倍。與當地的非合作企業相比，蒙德拉貢成員的低工資水平略高，中等工資水平大致相同，而高工資水平低於非合作企業。這種平均的工資水平強化了員工的平等意識，企業以追求良好的工作條件和快樂的工作環境引導成員培養精誠團結的合作精神，並結合集體主義教育，調動成員的工作積極性，減少成員間的矛盾和衝突，因而極具吸引力和凝聚力。

　　此外，蒙德拉貢還通過內部的激勵和懲罰機制，確保成員的工作積極性。蒙德拉貢的迅速發展和業務擴大為成員提供了較多的升遷機會，同時企業還建立有差別的社會保障制度，鼓勵成員積極工作。由於企業成員利益的一致性和暢通的信息傳遞系統，成員有足夠的動力和有效的途徑監督管理層，通過成員大會罷免玩忽職守者，從而保證企業經營者的積極性；同時，企業內部制定嚴明的工作紀律，對違反紀律者，輕則警告、罰款，重則開除。

　　蒙德拉貢採取上述有效的治理機制，成為少有的經營成功的大型合作組織。但從各國的發展來看，合作企業目前基本上保持較小的規模，並且，一旦由於業務需要擴大企業規模，合作企業往往就轉變為投資和雇員相分離的股份制企業，美國和英國都有類似的情況。近年來，蒙德拉貢也有類似的情況發生，下屬的部分企業紛紛獨立出來，或者成立股份制企業，或者成立新的合作企業。這一方面是由於成員的資金有限，另一方面的重要原因還在於合作企業集體決策的成本問題，企業規模擴張，伴隨著經營項目的增加和分工的細化，將導致集體決策的高成本，從而沖淡了集體決策的效益。蒙德拉貢的規模也不可能在保持效率的前提下任意擴大，畢竟任何企業都存在著一個合理的界限。