民主治理机制

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　　民主治理机制是指股东和员工共同掌握企业的控制权，通过民主的方式参与企业决策，并对企业管理者进行监督，专业的经理人员则负责企业的日常经营活动，这种治理机制就是为股东和员工共同控制的民主管理机制。

　　股东和职工是企业最重要的利益相关者，他们分别是企业物质资本和人力资本的提供者，是企业经营的基础。维护股东和员工的利益，确保他们的长期有效合作，是企业发展的关键。从长远看，股东和员工的利益是一致的，企业稳定的经营将减少股东和员工的投资风险，股东可以获得稳定的资本收益，而员工则可以避免失业带来的损失。但由于股东和员工的收入方式不同——股东企业收益高低取决于企业分红率的高低，而分红率的高低取决于企业利润率高低和企业的分配政策，员工收益则主要表现为工资、福利和工作环境。就同一时期而言，职工和股东的收益水平呈反向关系，他们之间存在着明显的利益冲突：工资水平的提高和工资环境的改善必然导致企业经营成本的提高，从而降低企业利润率水平，减少股东的收益；股东当期分红率越高，企业的积累就越少，企业经营的安全性就低，经营风险就会增加，员工的利益就得不到保证，这就会挫伤员工的工作积极性。为缓和这一矛盾，一些企业建立起民主治理机制，由股东和职工共同参与企业控制，在协商的基础上进行利益分配。

　　按照民主治理机制建立的基础不同，我们将其分为两类，一类是股东和员工以各自的身份参与企业决策的股份公司治理机制，这类企业在德国比较典型；一类是股东和员工身份合一的合作制企业治理机制，这类企业的地域分布和行业分布范围很广。

　　(一)德国股份制企业的民主治理机制

　　德国企业一般有三大权力机构：股东会、监事会和理事会，它们相互制约，各负其责。股东会由全体股东组成，其任务限于法律和公司章程规定的审批监事会关于公司重大事项，如公司法律形式的变更、公司的扩大或缩小、公司兼并，公司经营方针的改变，选举监事会中的股东代表等，股东会的具体议程由监事会决定。由于德国公司的股权高度集中在公司、创业家族和银行手中，而且交叉持股的现象很普遍。以银行为首的大股东掌握着股东会，银行不仅持有高比例的股票，并且掌握大量投资者的委托投票权。例如，德国三大银行(德意志银行、德累斯顿银行和商业银行)在企业中的投资非常集中，多数超过10％，有的高达30％以上。银行的投票权大大超过它们的股权的比例。据1992年的一项针对57家排名德国前100位的大企业的调查，德国大银行持有超过50％投票权的占受调查企业总数的45．6％。尽管德国大银行在公司股东会议具有绝对的控制权地位，但在公司最高决策机构中却同员工共同分享控制权。

　　按照德国的法律规定，大公司实行监事会、董事会双层管理委员会制度。监事会是公司的最高决策机构，负责监督和管理董事会工作，审议、批准公司重大决策，任免并控制公司高级管理人员。它由股东、职工和外部专家组成。股东和职工的代表在监事会中的比例一般是1：1，监事会主席必须由股东代表(通常是银行的代表)担任。例如，在雇员为1000名以上的煤钢企业里，监事会一般由11人组成，股东和职工代表各5人，这10名监事再共同推选1名监事会主席。监事会中的股东代表由股东大会选举产生，职工代表由工人委员会层层选举产生，代表分别来自不同层次，确保代表的广泛性。监事会决策采取多数投票制，当监事会成员之间出现严重的分歧，或相反意见比例相等时，监事会主席将拥有第二次投票权，即拥有最后决定性的表决权。董事会是企业的日常管理机构，负责管理公司日常业务，接受监事会的领导和监督。职工代表参与监事会的决策，在职工工资、职工教育、职工休假与福利等方面与股东代表有对等的表决权，他们来自职工的各个阶层，享有对企业生产和经营状况的知情权和质询权，并通过工人委员会定期向全体工人通告，因而能够充分反映职工意见，维护职工权益。除监事会和董事会外，公司还设有企业委员会。企业委员会制是工厂一级职工参与决策与管理的制度。企业委员会完全由职工代表组成，其委员人数取决于工厂职工人数。企业委员会在参与工厂决策方面具有举足轻重的作用。这种股东和职工共同管理企业的方式客观上缓解了劳资矛盾，有利于调动职工的积极性。

　　职工参与企业决策是德国法律的强制性规定，它有力地保护了职工的利益，这同德国长期以来的民主社会意识密切相关。但也不能过分夸大这种治理方式的优越性。它至少存在着以下问题：

　　第一，由于职工不享有企业的剩余分配，职工势力强大使德国工人工资的平均水平普遍比其他国家高，这种状况在一定程度上显然减少了股东投资的积极性；

　　其次，由于工资刚性，德国企业成本普遍较高，在竞争激烈的国际市场上往往处于价格劣势；

　　第三，股东和职工共同参与企业决策阻止了二级市场的兼并收购行为，不利于资产的有效流动。在经济全球化和国际市场竞争日益激烈的今天，德国股份公司的民主治理机制正面临着严峻的考验。

　　(二)合作制企业的民主治理机制

　　合作制企业的成员既是企业的投资人，又是企业的雇员，这就避免了股东和员工的利益冲突。其决策机构一般采取一人一票制民主选举产生。合作制几乎遍布世界各地，主要集中在专业服务行业，如集中在律师、会计、投资银行、管理咨询、广告、建筑、工程、医药等领域。企业规模也较小，在意大利和法国等国家，合作企业的平均人数一般在55人左右，但也有例外，西班牙的蒙德拉贡虽然建立初期也是规模较小，但它目前已拥有20 000多名社员。合作社企业的治理机制以民主治理为主要特征。

　　蒙德拉贡内设成员大会、监理会、经理部等管理机构，它们分别相当于股份公司的股东大会、董事会和经理人员。成员大会由全体雇员组成，一年召开一次，采取一人一票制的普选方式，从合作组织成员中选举监理会成员。监理会向全体成员负责；监理会是企业的指导性机构，成员不领取额外的报酬，由成员大会授予职权；监理会又是合作组织的决策机构，决定企业的大政方针，负责聘任和监督企业经理人员。监理会主席是合作组织的法人代表，他有权将一些特殊的工作委托给其他人。经理部由监理会任命的一个或几个经理人员组成，负责企业的日常经营活动。经理部的成员不得兼任监理会成员，可以参加监理会，但无表决权。经理人员除非有重大失误，由监理会正式通告、并由成员特别大会批准罢免，否则，最低任期4年，中途不得罢免。此外，企业还设立管理事务委员会，由具有特殊经验和技术的企业外部专家组成。其职责是为监理会提供技术咨询，他们可参加监理会，但无表决权。社会事务委员会由各部门成员选举产生，一般由主席、经理及各部门负责人组成，每月召开一次会议，主要讨论社会福利等问题。社会事务委员会是经理部的顾问组织，在人事管理方面有较大的权力，也是企业成员向管理层反映意见的最重要的渠道。监察委员会则是企业的监督机构，相当于股份公司的监事会，由成员大会选举3人组成，任期4年，每隔两年改选一个成员，经理及管理事务委员会成员及其家属不得担任此职。监事会没有实质权利，主要是负责审查经理部的年度报告和验证成员大会的选举结果。蒙德拉贡管理机构的设置充分体现了成员共同参与的民主管理原则，通过一人一票制度避免少数人控制企业，通过专业技术顾问指导、基层组织和管理部门经常性的信息沟通，以及处于企业生产管理过程中的成员监督，确保企业的有效经营，避免经理人员对企业的操纵和控制。同时，企业还定期向全体成员报告企业的经营情况，包括企业的现金状况、商品的市场表现、企业盈利状况以及成员可获得的收入等，定期向成员公布企业的发展规划，这样，成员就可以在充分掌握企业信息的基础上行使投票权，使企业达到有效的权利制衡。

　　民主治理机制使企业内部各成员间的利益得到很好的协调。蒙德拉贡通过设计独特的分配制度解决了高成本决策的问题。

　　首先，企业限制每个成员的投资额，确保成员有相同的风险承担意识和相等的资本收益，体现各成员资本分配的平等性，保证成员在分割资本和劳务收益分配上的一致性。蒙德拉贡设有两个剩余分配账户，即个人内部资本账户和集合内部资本账户，企业每年将净剩余按7：3的比例划人两个账户。个人内部资本账户是由个人加入组织时缴纳的保证金(相当于1年的收入)和员工逐年劳动所得构成。由于集合内部的利率通常较高，为避免成员由于工龄、资历和收入等级的不同造成个人账户余额的巨大差异，企业根据现金情况，定期向账户余额大的职工支付部分现金，缩小各成员的个人账户余额及其利息的差距。同时，这种方式强化了每个成员的所有者意识，有助于成员的自我约束、相互合作和相互监督。成员离开企业时，个人资本账户余额分5次支付，以避免集中的支付影响企业正常经营。

　　其次，集合内部资本账户作为集体基金不向成员分配，而是作为集体财富由员工代代相传。集合内部资金账户为企业经营提供了风险保证金，减少了个人资本账户的风险，并保证企业始终有充足的资金维持企业正常经营。

　　第三，确定适当的工资级差标准以体现企业分配的公平性原则，激励成员的工作积极性。蒙德拉贡成员的工资报酬相对平均，最初，最高工资比最低工资最多不超过3倍，为留住有才能的管理人员，1988年企业将这一指标提高到6倍。与当地的非合作企业相比，蒙德拉贡成员的低工资水平略高，中等工资水平大致相同，而高工资水平低于非合作企业。这种平均的工资水平强化了员工的平等意识，企业以追求良好的工作条件和快乐的工作环境引导成员培养精诚团结的合作精神，并结合集体主义教育，调动成员的工作积极性，减少成员间的矛盾和冲突，因而极具吸引力和凝聚力。

　　此外，蒙德拉贡还通过内部的激励和惩罚机制，确保成员的工作积极性。蒙德拉贡的迅速发展和业务扩大为成员提供了较多的升迁机会，同时企业还建立有差别的社会保障制度，鼓励成员积极工作。由于企业成员利益的一致性和畅通的信息传递系统，成员有足够的动力和有效的途径监督管理层，通过成员大会罢免玩忽职守者，从而保证企业经营者的积极性；同时，企业内部制定严明的工作纪律，对违反纪律者，轻则警告、罚款，重则开除。

　　蒙德拉贡采取上述有效的治理机制，成为少有的经营成功的大型合作组织。但从各国的发展来看，合作企业目前基本上保持较小的规模，并且，一旦由于业务需要扩大企业规模，合作企业往往就转变为投资和雇员相分离的股份制企业，美国和英国都有类似的情况。近年来，蒙德拉贡也有类似的情况发生，下属的部分企业纷纷独立出来，或者成立股份制企业，或者成立新的合作企业。这一方面是由于成员的资金有限，另一方面的重要原因还在于合作企业集体决策的成本问题，企业规模扩张，伴随着经营项目的增加和分工的细化，将导致集体决策的高成本，从而冲淡了集体决策的效益。蒙德拉贡的规模也不可能在保持效率的前提下任意扩大，毕竟任何企业都存在着一个合理的界限。