國際化增長戰略
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什麼是國際化增長戰略[1]
國際化增長戰略是指從事國際化經營的企業為求得在國際市場中長期的生存和發展而所作的長遠的、總體的規劃。國際化增長戰略是一種全球戰略，是國際性企業經營活動的指導原則。它以全球市場為出發點來合理配置企業資源，它要求國際企業不能簡單地對市場有利機會和不利機會作出直接反應，而要以全球規劃為目標，把全球的經營活動作為一個整體，在全面考慮企業所處的競爭環境和自身資源的基礎上，周密安排全球戰略目標和全球戰略部署。
國際化增長戰略的類型[1]
全球化戰略。這一戰略所對應的是圖中第Ⅰ象限，該象限表示降低成本的壓力很高，而因地制宜的壓力很低，即企業可以通過在需求趨於相同的全球市場上以同樣的方式提供相同的產品，從而實現規模經濟。因此，可以將全球化戰略定義為：在全球市場上推廣標準化的產品和服務，併在有利的國家進行集中的生產經營，實現規模經濟和經驗曲線效應，以獲得高額利潤的戰略。採取這一戰略的關鍵點在於成本領先，而當地的個性化需求較小。在要求提供差異化產品的市場上，這種戰略是不宜採用的。
跨國戰略。這一戰略所對應的是圖中第Ⅱ象限，該象限表示降低成本的壓力和因地制宜的壓力都較高。這一戰略要求企業一方面要努力以不同的產品和營銷手段來滿足不同的市場需求，另一方面還必須保持較低的成本。企業採用這種戰略，可以運用經驗曲線效應，形成一定的區位效益，滿足當地市場的個性化需求，達到全球學習的效果，實現成本領先或產品差異化。這一戰略受到行業特點、市場特征等多方麵條件的限制。
國際化戰略。這一戰略所對應的是圖中第Ⅲ象限，該象限表示降低成本的壓力和因地制宜的壓力都較低。實施這一戰略的企業大多把其在母國所開發出的具有價值的產品和技能轉移到國外市場，從而創造出更高更多的價值。在此情況下，企業多把產品開發的職能留在母國內，而只在東道國建立製造和營銷機構。採用這一戰略的關鍵點在於企業在國際市場上具有競爭優勢，並且在國際市場上降低成本的壓力較小。如果當地市場的消費者要求提供本土化的產品和服務，這一戰略就不適合採用。
多國化戰略。這一戰略所對應的是圖中第Ⅳ象限，該象限表示降低成本的壓力低，而因地制宜的壓力高。實施這一戰略的企業必須在不同的市場上以不同的方式提供差異化的產品或服務。以滿足當地市場的特殊消費需求，因此，這種戰略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效應和區位效益，但作為回報，企業可以在當地市場實行高價格。當某一市場強烈要求根據當地市場的需求提供特殊的產品和服務，而降低成本的壓力較小時，企業應當採取多國化本土戰略。
國際化增長戰略的動因[1]
企業採取國際化增長戰略的動因很多，通常認為，企業實施國際化增長戰略是出於以下幾種考慮：
第一，優化資源配置，降低獲取生產要素的成本。企業經營必須有資本、技術、勞動力、土地、原材料、信息等多方面資源的支持，企業占有資源的多寡決定著企業的競爭地位和成長速度。實施國際化戰略，企業可以在全球範圍內以較低的價格獲取生產要素，降低資源配置成本，提高資源配置效率。
第二，延長競爭優勢。在企業開發出一項新技術或一種新產品的初期，企業可以獲得較高的利潤，擁有明顯的競爭優勢，隨著產品和技術的傳播和成長，企業將逐漸喪失其所擁有的競爭優勢。但由於各國經濟發展水平、生活方式、價值觀念等方面存在差異，企業可以將本國處於衰退期的成熟產品或相對過時的技術推廣到受歡迎的國家或地區，從而在該國市場獲得持續的競爭優勢。
第三，獲得規模經濟效益。當存在超越本國市場容量的規模經濟時，企業可以將主要在國內銷售的產品或服務輸出到國外，將企業的籌供、生產、營銷等經營活動轉向國際化，這樣既可以擴大生產規模，降低生產成本，獲得規模經濟效益，也可以占領國際市場，增加銷售量，提高產品競爭能力，為企業走出去打下良好的基礎。
第四，轉移核心競爭力，拓展市場，獲取更多利潤。企業的核心競爭力是由企業的效率、質量、創新能力、管理水平、顧客忠誠度等多方面因素組成的，企業可以將其在國內市場上所形成的核心競爭力進一步推廣到國外，占領更大的市場空間，獲得更大的利潤。
第五，獲得經驗曲線效益和區域經濟效益。企業實施國際化經營，必然會擴大原有的生產規模，同時，企業營銷與服務的全球化，會更進一步增加消費者對其產品的需求，促使企業經驗不斷積累，導致經驗曲線不斷下滑，降低企業運營成本，實現經驗曲線效益；企業在國際化經營過程中，會將創造價值的活動放在最適合的地點進行，這樣不僅可以降低創造價值的成本，實現成本領先，也可以使企業形成差異化，獲取超額利潤。
國際化增長戰略的戰略模式[1]
國際化增長戰略由來已久，企業界和學術界在對國際化模式的研究中總結出了三種主要的國際化模式：
第一種是起源於歐洲的U—M(the Uppsala—Internationalization Model)模式。這一模式是在研究瑞典企業國際化經驗的基礎上建立起來的。該模式認為：企業進行國際化的主要障礙來自於對國外市場的缺乏瞭解，因此，企業的國際化就是通過組織學習來不斷獲得知識的過程；由於國外市場存在很多的不確定性因素，因此企業的國際化通常採取的是一種漸進的方式，並通過“乾中學”來減少或規避市場風險；經驗是國際化進程的一個推動力，經驗是無法實現自我傳遞的，經驗的轉移依賴於人員的掌握情況，在國際化進程中不能將經驗與個人分離開來；企業可以通過對以往獲取經驗的不斷積累來逐步提高參與國際競爭的程度。U—M模式強調企業應為適應國際化發展的要求而採取適當的組織形式，並將國際化過程視為企業為適應自身對出口依賴程度提高這一新情況而進行的結構性調整。隨著對國際市場專有知識的不斷獲取，企業會不斷增加國際化的投入，並通過組織學習來減少外部的不確定性。
另一種是起源於美國的I—M(the Innovation—related Internationalization Model)模式。這一模式建立在企業不斷進行適應性調整的階段論的基礎之上，將國際化看作是一個不斷創新並不斷採用新的經營方式的過程。這一模式認為，企業的國際化進程實際上就是企業不斷創新的過程。該模式認為企業的國際化由前後相連的四個階段組成，即國際化的預備階段、初始導入階段、當地市場擴張階段、全球合理化階段，如圖2所示。在國際化的預備階段，企業不斷進行產品、技術開發，完善售後服務體系，建立健全管理體系，成為全國性的公司，為進一步走向國際市場打下基礎；在初始導入階段，企業開始嘗試進入國際市場，開始收集國際市場的有關市場信息，並決定進入哪個國家市場、何時進入、如何進入。這一階段是企業國際化成敗的關鍵時期，直接影響國際化的進程；在當地市場擴張階段，企業開始在國外市場積極尋找機會，尋找新的成長和擴張方向，擴大市場份額；在全球合理化階段，企業戰略的完善和實施都以全球為導向，這個階段主要是提高全球範圍內的運營效率，併為各國經營的協調和戰略的整合提供有效的途徑。
實際上，以上這兩種模式都認為，由於對國際市場信息的缺乏和存在的高風險、高不確定性等原因，企業的國際化進程是以一種漸進的方式緩慢地發展的。企業的國際化類似“漣漪效應”，是由內到外逐步擴散的，是在對國際市場的逐漸瞭解和不確定性不斷減少的基礎之上來實現國際化的。
第三種國際化模式是快速國際化模式。這種國際化模式採取的並不是前兩種漸進的發展模式，而是從企業創立之初就致力於企業經營的國際化。這一模式適合國際化非常明顯的中小企業，它要求企業通過國際市場來獲取稀缺性的資源，並將產品或服務銷售到國際市場以實現範圍經濟，提高企業的國際競爭力。
從國際化經營的具體方式來看，企業實施國際化增長戰略的模式主要有以下幾種：
出口模式。這一模式適合任何規模的企業。通過出口，企業可以給自己在國內已經處於飽和或者衰退階段的產品重新找到市場，或者使產品的銷售條件變得更加有利。由於出口模式所涉及的活動主要集中在營銷領域，企業其他職能的活動改變不大，因此，這一模式的優點是風險低，投資少。但這一模式容易引起進口國的反傾銷抵制或配額控制約束，也容易受制於國外經銷商，同時，企業不容易及時把握國外消費者需求的變化。
許可證生產模式。這一模式是指通過簽訂許可證合同、收取使用費的方式使東道國的企業獲取使用自己企業的專利、技術訣竅生產產品的權利。採用該模式的優點是企業專利技術“賣給”東道國企業，不但可以使自己企業的專利得到更廣泛的使用，補償一定的技術研究開發費用，還可以通過所提供技術的後續發展對東道國企業的生產經營進行控制。但採用該模式可能會為本企業培養出一個競爭對手，也有可能發生權利被侵害的情況。
特許經營模式。這一模式是指通過收費的方式讓東道國的企業獲取使用本企業的商標、產品或服務以及經營模式的權利。採用這種模式，企業不僅不用支付投資，還可以在特許期間從受特許一方獲得固定的收入，提高自己的聲譽。
獨資經營模式。這一模式是指企業在國外投資並完全控制所投資企業活動的方式。使用該模式可以保證企業對所投資企業的絕對控制權和經營決策權，有利於集中管理和決策；有利於技術和經營策略的保密；可以獲取全部利潤。但這種模式大多不受東道國的歡迎。通過自我創建或者兼併、收購的方式可以實現獨資經營。
合資經營模式。這一模式是指兩個或兩個以上國家的企業共同擁有和控制企業，合資各方共同投資、共同經營、分擔風險、共負盈虧。採用這種模式可以發揮合資各方的優勢，可以在資金、技術、管理等方面實現優勢互補，有利於產品開發、成本降低和質量提高，也可以使用東道國成熟的營銷渠道，利於產品銷售。這一模式是企業快速進入國際市場的有效途徑，也頗受東道國的歡迎。
非股權安排模式。這一模式是指企業在東道國的企業中沒有股份投資，而是通過非股權投資的方式控制東道國企業的技術、管理、銷售渠道等各種資源。採用這種模式的企業通過簽訂一系列的合同為東道國提供各種服務，並與東道國企業建立密切的聯繫，從中獲得各種利益。非股權安排模式是一種非常靈活的投資方式，它主要包括管理合同、國際分包合同、工程承包合同等。
BOT(Build—Operate—Transfer)模式，即“建設一運營一轉讓”模式。這一模式是指企業與東道國政府簽訂特許協議，在一定期限內，按照合同的規定對東道國的某一基礎設施項目進行建設和經營，所得收益用於償還項目債務和取得一定的投資回報，合同期滿後，將該項目設施無償移交給東道國政府。該模式投資大，建設周期長，不確定性較多，風險較大，但成功使用該模式可以獲取超額利潤，併為在東道國的其他經營打下基礎。
國際化增長戰略的戰略風險及風險規避[1]
企業在實施國際化增長戰略過程中，除了要面臨通常的市場風險外，還要面臨巨大的政治風險，例如，東道國的政府政策和政治環境中存在的不穩定因素，特別是東道國政府任意改變“游戲規則”，導致企業利潤和資產的損失或凍結，甚至海外資產被全部沒收等。政治風險不同於市場風險，市場風險往往源於成本、消費者需求、競爭等因素的變化，而政治風險則包括市場風險在內的所有不確定性因素。根據政治風險對國際化方式的潛在影響，我們可以將政治風險劃分為以下四種：
普通不確定性風險(General Instability Risk)。這一風險是指由於東道國政局可能發生變革而引起企業經營上的不確定性。
所有權、控制權風險(Ownership Contml Risk)。這一風險是指由於東道國法案的變化可能剝奪或限制外國投資者對投資項目的所有權或有效的控制權，進而導致經營上的不確定性。
經營風險(Operations Risk)。這一風險是指由於東道國政府政策或法案的實施，可能限制外國投資者進入某一業務，或限制外國投資者在生產、營銷、財務等方面的經營，進而導致不確定性產生。
轉移風險(Transfer Risk)。這一風險是指由於東道國政府可能頒佈一些法案限制外國投資者將利潤或資本轉移出東道國，而產生經營上的風險。
因此，對政治風險進行評估，是規避國際化戰略風險的前提。圖3是對政治風險評估過程的描述。
普通不確定性風險評估是第一階段，如果企業預期東道國在投資期內始終處於混亂的政治局面，必須立即停止國際化戰略，否則將進入政治風險評估的第二階段，所有權、控制權的風險評估。第二階段評估主要看是否存在所有權、控制權喪失的風險，如果這一風險太高，則應立即停止國際化戰略，否則將開始第三階段，經營風險的評估。在評估經營風險時，企業應該明確投資方案的特征和預計的現金流，以確定風險因素對投資回報率的影響。如果風險與盈利能力的博弈不能滿足企業的要求，應該立即終止實施國際化戰略，否則，將進行最後一個階段——轉移風險的評估。在此階段，企業必須預計東道國外匯管理政策的變化，及時預測匯率變化的走勢，如果風險過大，影響了企業的投資回報率，則應終止國際化戰略，否則應該繼續實施國際化戰略。
根據經濟機會和政治風險綜合分析來確定合適的國際化戰略模式，也可以在一定程度上規避國際化戰略風險。關於經濟機會和政治風險的綜合分析，AKbter提出了一種矩陣分析框架，如圖4所示，該圖給出了經濟機會和政治風險的四種不同組合，企業可以根據自身的目標、資源條件、管理水平、知識經驗等選擇一種最適合的戰略模式。
圖中第Ⅰ象限表示經濟機會高，而政治風險低，此時企業為了捕捉經濟機會，試圖快速進入這些市場，並且希望擁有投資項目的所有權和控制權，所以採取獨資和合資經營模式都非常恰當；圖中第Ⅱ象限表示經濟機會和政治風險都高，在此情況下，企業可以通過合資、非股權安排、出口等模式來規避政治風險，同時抓住經濟機會，合資雖然投入資源較多，但由於合資企業經營成敗與當地政府利害相關，這種模式可在一定程度上減少因政府干預而引起的政治風險；圖中的第Ⅲ象限表示經濟機會和政治風險都較低，此時企業應該選擇出口、特許經營、許可證生產等方式，為將來當地市場商業環境改善時參與更高水平的競爭做好準備；圖中的第Ⅳ象限表示經濟機會低，而政治風險高，在此情況下，企業應該避免在資本方面的過多投入，最好採取出口或非股權安排模式。
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