企業資金戰略管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　企業資金戰略管理主要是針對資金流向的管理。以創造價值為目標的資金戰略管理，主要依據企業內外環境因素以及變化趨勢，規劃企業未來資金流向，調整企業的資金流轉，為企業的經營戰略提供資金支持。資金的戰略管理面對的是企業未來的資金流向和現金狀況，其決策結果會涉及大量現金的流向，具有非常規性和指導性。

　　資金戰略管理的內容包括企業戰略投資和籌資項目的規劃。圍繞企業價值最大化目標，選擇合適的投資回報率的項目，並籌劃合適的資本成本的籌資組合。處理好投資項目資金需求、籌集資金的時間間隔問題，在保證企業流動性的基礎上，處理好風險與收益的關係，實現資金戰略管理活動的價值。

　　資金戰略管理流程由企業環境分析、資金戰略分析、資金戰略的制定、戰略實施、戰略評價組成。

　　從企業戰略角度分析企業的資金供需的內外部環境，把握企業經營環境的現狀及變化趨勢，才能有利於企業發現資金投向的有利機會，規避資金營運過程的風險。

　　1．外部環境分析

　　①國家巨集觀經濟政策對企業資金的影響。經濟發展水平、經濟管理體制、經濟結構以及金融、稅收等方面的狀況和政策影響企業的投資與融資活動。例如央行放寬信貸規模、調低存貸款利率。銀行貸款容易取得，債務資金成本也會降低，企業可能相應調整不同來源的現金比例。再者，存款利率下降可以刺激消費，活躍市場，促進企業增加投資或是調整投資方向，這些都會影響企業投資現金流量。

　　②政治法律因素的影響。國家通過法律法規引導企業資源配置，影響企業的投資現金流向。比如國家對稀有資源交易的限制或是對環境的保護會改變企業對相關投資項目的決策。

　　③科學技術因素的影響。科學技術的發展促進企業的產品研發，從而影響企業產品的成本與質量。通過與競爭對手的比較，企業可能進行市場定位和經營方針的調整，進而改變企業的投資決策和投資現金流量。

　　④社會文化因素的影響。社會文化影響消費行為，通過市場對企業產品或勞務的需求狀況影響企業投資現金流量。市場對企業產品看好，需求量大，促使企業增加投資。反之則要縮減生產規模，甚至撤回項目資金。

　　2．內部經營環境分析

　　在企業初創期與發展期，為使產品和業務打開市場，或應對銷售額和利潤快速增長狀況，企業需要投入大量資金，資金流出會大於流人。在企業成熟期，產品市場趨於飽和，達到規模經濟，銷售額和利潤的增長速度減緩，資金流入增多，企業可以適當投資防衛型項目用來抵禦來自競爭方面的壓力，保持已有的市場。在衰退期，由於技術變革等原因而退出市場，銷售額和利潤顯著下降，而要採用收縮轉移戰略。對損害企業價值的投資項目和業務應當及時退出，監控項目的現金回收和投資回撤，維持一定的現金流入。

　　企業內部資源分析是指對企業財務狀況、企業研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位、人力資源狀況、企業文化狀態的分析。企業財務狀況限制投資項目規模，企業的研發能力、設備狀況、產品的市場競爭地位對投資項目的選擇、新增投資決策都有影響，人力資源狀況、企業文化對企業投資決策質量起重要作用。這些因素最終都會影響企業的投資現金流量。

　　1．投資決策

　　根據創值動因解析模型，自由現金流由經營現金流量驅動，而經營現金流量又取決於項目投資回報率。因此，投資項目決策的目標就是在從備選項目中選擇投資報酬率最高的項目，促進企業自由現金流量的增長，實現企業價值創造。需要註意的是，投資項目的決策還與項目的資本成本有關。當企業可以採取一定措施降低項目的資本成本，使得資本成本低於項目的投資報酬率，則原先由於投資報酬率過低而被否決的項目，因為能夠為企業創造價值而變得可行。

　　2．籌資決策

　　在投資項目風險一定的情況下，籌資方式的不同決定了資本成本的差異。根據創值動因解析模型，資本成本可以分解為負債成本、權益成本與負債權益比重這三個驅動因素。負債成本進一步分解為無風險資本成本、市場平均風險溢價和企業特有風險溢價。負債權益比重的驅動因素可以分解為長期負債、流動負債與股東權益。無風險資本成本、市場平均風險溢價由巨集觀經濟環境決定，因而影響企業籌資決策的驅動因素主要是公司特有風險溢價、長期負債、流動負債與權益成本和股東權益。

　　企業特有風險溢價是債權人根據經營和財務風險要求的風險補償，它與企業的負債權益比重有關。當負債權益比重上升到一定程度的時候，負債相對權益資本的低成本優勢將不復存在。企業在為項目籌集資金時，應該儘可能實現最優的資本結構，最小化資本成本。因此，籌資決策的目標是在規避風險的情況下，從備選項目中選擇最低資本成本的籌資方案，實現企業價值創造。

　　資金戰略實施是動用企業各種資源，將制定好的現金流戰略付諸實施，通過系統的、相互配合、前後一致的戰略行動達成企業價值最大化目標的過程。戰略實施主要包括以下內容：

　　1．資金戰略預算

　　資金戰略預算是將企業的資金戰略管理規劃在企業運營層面進行定量化管理．引導組織內各個層級的管理人員提前對自己的工作做出計劃，並和企業整體的目標進行充分協調；為組織內部提供了一種資源分配的有效方式，既照顧了組織目標的實現，又兼顧了資源運用的效率。

　　從戰略角度制定資金預算，解決的是企業的總體目標以及實現目標的具體方式，涉及的是進入哪個市場、生產何種產品，也包括採用怎樣的價格、如何安排研發、資本性支出和資本結構等問題。資金戰略預算是企業對未來現金流量進行的整體安排，其內容和精細程度相對於短期預算(年度預算)來說，不需要特別細緻。在預計項目期間內，對項目的資產投資和經營擴張所需的資金，研發投入資金，項目經營期間內每年度的原料、人工、廣告費用、銷售費用、管理費用和生產所需資金以現金流出量表示，結合各年度的銷售收入帶來的經營現金流入量，以及企業籌集資金的安排，反映企業未來的現金流量概況。

　　2．資金戰略的控制

　　資金戰略控制是指確立控制標準，監測戰略執行情況，對偏差進行分析，擬定並實施糾正措施。其主要流程包括：

　　(1)設定評價標準。資金戰略控制的前提是設定控制標準，解決“控制和評價什麼”的問題。資金戰略控制是對企業資金戰略實施過程所進行的控制，即控制投資項目與籌資項目對企業價值創造的影響。投資項目是企業經營性現金流回報率的先天性決定因素，可以通過投資項目創造的現金流量對其成功與否進行反映。由於現金流量是結果型的數據，將現金流量與促進現金流量增長的企業關鍵成功因素和關鍵績效指標結合起來作為控制標準對投資項目進行評價和控制。

　　(2)將資金戰略控制嵌入到財務信息系統。資金戰略控制的必要條件是及時獲得資金戰略執行的有關信息，通過比較戰略執行結果與所設定的標準，找出差距。這是確定資金戰略控制方向與控制力度的依據。

　　資金控制方法包括三部分：閥限值檢查、分析偏差原因和制定糾正措施。對資金戰略執行的結果與戰略制定的標準進行比較之後，和預設的閥限伉進行比較，看是否實施糾正偏差措施。如果資金戰略執行的結果超過了閥限值的界限，那麼下一步便是分析偏差產生的原因．制定糾正措施。

　　戰略控制的核心環節是調節行為，實施擬訂的糾正措施，並繼續監測實施後的結果。糾正措施應該視問題的性質和產生的原因而定。如果是制定的標準太高，偏離實際，可以考慮實際情況，修改製定的標準。如果出現的偏差是因為某些偶然因素作用的結果，考慮在現有技術水平下是否可控。若不可控，與其貿然採取措施，不如靜觀其變，同時準備應付措施。如果出現的偏差是因為戰略實施過程中某些決策失誤或執行不力，則應加強內部溝通，改進工作方法。如果出現的偏差是因為內外部環境發生變化，只好對戰略進行調整和變革。

　　3．資金戰略實施結果評價

　　資金戰略評價關註的是企業的投資和籌資項目是否成功，能否帶來未來現金流入企業。投資項目的成功不僅取決於項目的好壞，投資決策的正確與否，還與項目實施過程中企業研發進程、內部生產管理流程，以及外部市場經營有關。

　　對資金戰略實施結果的評價指標設計，要設置關鍵績效指標，對企業現金流戰略實施結果進行評價。從指標上來說，對非財務指標的控制，將通過現金流量指標體現其影響。