企業精神建設

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　企業精神建設是指企業在長期的生產經營過程中逐步形成和確立的思想成果和精神力量，對增強職工的凝聚力、向心力具有重要意義。

　　企業精神是如此的重要，應該如何建設企業精神呢?

　　在《美國企業精神》一書中，美國著名的管理專家勞倫斯·米勒概括了一些基本原則，它們是：

　　(1)目標原則

　　通常，人們都有“肯定自我價值”的需求。米勒說：“人如果不獻身於一種有價值的目標，就不能實現自我。”

　　同樣，成功的企業也必須具有有價值的目標。這種目標可以體現在不同的方面。

　　例如，一個企業以替消費者創造出真正財富，提供優質服務為主要目標。這是一項可貴的社會目標，以體現人類的價值為著眼點，所以，企業決不是僅僅為了金錢。達成財務目標對於企業來說，反而是次要的了。當企業達成其主要目標時，財務目標也就隨之達到。相反，倘若這個企業把著眼點放在擴大利潤，增加報酬這些財務成效上，則會由於不能激發員工的獻身精神，未能肯定企業存在的社會價值，最後反而導致失敗。

　　(2)卓越原則

　　追求卓越就是“求好”。企業組織的一切工作都應以卓越的成效完成。卓越是關於傑出工作信念的理想境界，並不僅指工作績效的完美無缺。米勒認為，要求一切完美是不現實的和有害的；一個完美主義者很少具有愉快的個性，一個要求環境絕對完美的人也不可能輕鬆愉快。但是，如果以“求好”為目標，就可以經常刺激和引發人們進步向上。

　　最成功的企業都培養出了追求卓越的精神，這就是不斷求新求變，更上一層樓的精神。

　　成功企業的管理人員之所以獲取成功，是因為他們從追求卓越的工作倫理出發，不斷提倡三件事：標準、激勵和反饋。

　　他們建立標準。這種標準不一定是正式的衡量尺度，而必須是有人遵循的標準。這些標準不停留在具體的產值標準上。

　　他們倡導激勵。所有的管理人員都應註意將真正的獎賞給予當之無愧的人。而且員工成效傑出時，獎賞也應當不尋常。

　　他們註意反饋。反饋具有一種導航機能。在最健全的組織中，管理人員經常給企業提供重要的反饋，同時還鼓勵部下給上司提供反饋，這樣就能有效地總結經驗，而不至於盲目運作。

　　(3)共識原則

　　當今的企業成功與否，要看它能否聚集眾人的創意，要看它能否激勵員工和管理人員一起從事創造性的思考和工作。

　　如今確實是時過境遷，情況與過去迥然不同。員工都受過專門的教育和訓練，文化知識素養大幅度提高。他們不再習慣於一味跟著別人跑，不再需要俯首帖耳、惟命是從。他們都有自己的頭腦，有自己的價值目標，他們要求領導和管理方式從“指揮式”轉向“共識式”。

　　管理者的重要使命在於決策。一般說來，決策可分為三類：

　　一是指示式(主管單獨決定，不經協商討論)；

　　二是咨商式(主管召集某些人參與商討而後決定)；

　　三是共識式(決策時召集較多同事或部屬進行坦誠地、充分地商討而達成一致，因而人人都有主人翁感，人們將組織決定視為自己的決定)。

　　企業管理者的使命，是爭取員工全身心地為企業服務，而這種爭取不僅靠薪水，還要靠能使人得到個人滿足感的工作環境。管理者要贏得這場“戰爭”的勝利，就必須實行“共識原則”，投身到“參與文化”之中，他本身也因為與同他人建立起共識而獲得滿足感，這樣企業才有可能成功。

　　(4)親密原則

　　所謂親密感，就是給予和接受的能力。一個人在與公司內的其他人相處時必須真誠友善，以處處尊重、信任和關心他人的方式把自己投入，並使對方給予自己同樣的真誠、友善、尊重信任和關切。米勒認為，當個人與組織間的關係健全時，親密感就隨之而生，這樣才能提高信任、犧牲和忠誠的程度。

　　在工業化之前的時代，企業員工之間的關係就像農耕時代的農家那樣親密。大家和睦相處，各乾各的活，傳授技藝就像父傳子那樣，並且共同分享整個企業的成功。可是，由於進入工業化社會以來，背景和環境發生了巨大的變化，帶有那一時代印記的親密感已經逐漸消逝。米勒說：“西方社會的工會滿足了個人歸屬某一團體的需求，在工會組織中，會員可以相互關心和照顧，並藉此證明自我的價值。”

　　顯然，員工依附於工會便有一種安全感，並覺得自己強大和有尊嚴。但是，如果企業和工會有一方提出強烈的說辭，另一方就會以更強烈的說辭來駁斥。結果，就會劍拔弩張，導致更加敵對、更加分歧。在日本，人們採用企業工會的組織形式，努力緩和勞資關係。但在西方社會，到處都是行業工會，工會與資方時常處於對立狀態之下，而且，大多數企業迄今也尚未考慮如何消除這種敵對關係。

　　到了現今所處的信息社會，由於環境有了更激烈的變化，已經很少有機構能滿足人們親親密密的需求了。可以說，親密原則的實施，對於企業來說，幾乎是追在眉睫了。

　　在企業內創造親密感應出於自利的動機，也就是使得企業成為更好企業的動機。但這決不是說，由企業提供社會福利、施予物質利益，來使員工與企業互相依賴。親密感要建立在相互尊重、彼此獨立以及相互關切上。

　　我們還必須註意到，創造力與親密感這兩個概念關聯甚密。如今一個企業的成功越來越靠員工的創造力，而不是機器的性能。管理人員的主要職責是創造出一種環境，使每一個員工都儘可能充分地發揮其才幹。企業所經營的不僅是產品，而且是人類才能的結晶。

　　根據對於能成功地發出創意的企業環境所作的調查，發現在這種企業文化中，人們可以自由交換意見，完全不必有顧慮。這種文化一般在小型的企業公司開花結果，因為小型公司大都由一群志同道合者組成，彼此間很容易坦誠溝通和激蕩創意。許多工作都需要思考和創造力，創業獲利的主要來源也是靠創造力，而不是主要靠克勤克儉(“掙錢不如省錢”的觀念，已經顯得過時)。但是，創造力只能在實施了親密原則的文化中發揮。那種採用威嚇手段或拼命宣傳以要求員工順應其道的企業文化，只能是扼殺創造力的文化。

　　(5)一體原則

　　把管理人員與企業員工分開，或者把企業員工分為“腦力勞動者”和“體力勞動者”，是一種舊有的傳統。米勒說：“現在，是該在企業組織內創造一種‘一體感’的時候了。”

　　現在的員工不再與責任無關，他們希望承擔責任，參加競爭，並使企業獲勝。現在的企業員工都是知識工作者，能進行自我管理。如果一味地指派他們擔任非思考性或缺乏參與的工作，他們會覺得是一種侮辱。成功的管理人員或經營者總是懂得讓員工們承擔責任，委以任務。

　　米勒說：“從所有權的角度能較透徹地分析個人與組織的一體感。”從文化的角度來認識“所有權”，把它看成一種自我擁有的心理狀況，而非法律狀況。當個人是企業組織的一員時，員工們能認識到個人利益與組織利益的相關性，這時，他們願意保護自己的組織，使其免受傷害。

　　在談及如何創造這種一體感時，米勒認為這關鍵在於：

　　減少不必要的管理層，讓企業員工自己負責工作、承擔責任。

　　不再強調管理階層與企業員工之間的界限，最大限度地強調企業全員的參與和共識，他們就是管理者。

　　管理者所要做的就是通過表率作用，引導員工產生“自我擁有”的滿足感，並表現出對他們的信任。

　　(6)實證原則

　　成功的經營者和管理者總是在思考。

　　管理者的第一任務是思考，企業未來的成敗，全在於管理者和其他成員是否善於思考。

　　企業成功的概率，在一定程度上取決於是否把基本數學觀念運用到企業決策中，以及是否具有一般意義上的科學態度，也就是講不講實證主義。科學的態度就是追根究底，對被認為“已知的”事尋根究底，是一種極好的素質，它與智力的怠惰恰好相反。

　　可是許多管理人員不善於運用思考，缺乏基本的邏輯觀念，也不會使用基本的數學工具。

　　知道如何以統計方法來衡量效益，恐怕是所有管理技能中最基本的一種。管理者對某項決策沒有把握時，本不難找出數字來證明它正確與否或正確程度是如何的。

　　圖表和數字是工具和基本依據，可以促使員工分析造成問題的原因，這就是繪製圖表的效果。可惜這項頗具權威而又所費無幾的管理工具，往往被人忽視。現今企業的管理人員大都利用電腦來處理資料。可是他們在這一過程中犯下了錯誤，以為只要弄出一大堆資料，然後交到少數幾個人手中就以為了事，殊不知資料的意義全在於提供給人思考。所以戴明歸納說：“偉人用圖繪出資料，凡人則掉進電腦里。”又說：“你是需要改變系統而需要數字。”

　　戴明戰後在日本傳授新的管理哲學。他這套哲學要求管理人員對成效負起責任而不是責怪部下，以及要求學會對成效的好壞進行分析、思考。思考素質的好壞，決定一家企業生存發展能力的高低。

　　(7)成效原則

　　米勒認為，行為是結果的函數，這是人類行為的基本原則，只要對某種行為進行獎賞，這種行為就會經常出現。

　　企業每一部門都有自己獎賞和懲罰的權力，因此，必須對結果負責。晉升、分紅、加薪、工作保障、上司的贊賞、得到培訓的機會以及獲得公司更多的股權等等，都是每一公司、每一部門常用的獎賞方式。這些都是企業經營的成本，當然也能得到利益，即得到員工的工作回報。按成效付薪並不是新鮮事。美國俄亥俄州的林肯電號公司從1934年開始就按成效付薪，員工每年拿到的紅利經常等於一年的薪水，該公司也因為實行高紅利措施而遐邇聞名。該公司一方面實行紅利制度，另一方面也實施保障政策，他們做到了自1949年至今，即使在經濟不景氣時期，也不解雇一個員工。公司為員工做出犧牲，員工也投桃報李，以更大的工作成效來報答公司。

　　每一個組織機構都必須確立衡量成效的尺度。比如，在體育運動中，數字是人們所十分強調的，運動員在競賽場上得分多少，不但是驅動運動員的動力，也是觀眾的興趣所在。有些人認為人不喜歡被衡量。事實恰恰相反。沒有人會反對在運動中做衡量，如果沒有計分，誰還有興趣去參加或觀看球賽?衡量本身能產生純反饋，純反饋本身帶有正面強化性質。

　　對成效給予金錢性獎賞是必要的，但這決不代表答案的全部。財務獎賞當然應該是改進成效所做努力的一部分，但更重要的是在於給員工以榮譽，即精神上的獎賞，並使之植人人心，蔚然形成風氣。

　　(8)正直原則

　　米勒說：“共識可以不完全，目標偶爾也可以不清楚或轉變，卓越可以打折扣，成效可以大致符合標準，但是，正直卻不能有偏差。”在米勒看來，“正直”是新企業文化的基石，更是新領導者不可或缺的品質。

　　正直就是誠實、前後一致，它能使人們以負責的態度採取行動。因而，不正直就談不上領導。米勒說：“每個領導者都需要跟隨者，跟隨是一種信任行為，也就是對領導者有信心。但米勒又強調：只有當領導者本身正直時，這種信心才會產生；最佳的領導就是能激發別人的潛能，善於追求自己手中握有的目標；然而，只有在領導者與追隨者相互信任、相互吸引時，這種領導才能實現。

　　管理人員的品質問題至關重要。在廣泛調查的基礎上，美國管理學會總結出了十五項最受人推崇的管理者品質。

　　氣度恢巨集——胸襟開闊，有彈性，能包容；

　　有才幹——有能力，講效率，做事徹底；

　　合作精神強——待人友善，有團隊精神，肯配合別人；

　　可靠——值得信賴，富有良心；

　　決心強——工作勤奮，有幹勁；

　　公正民主——重視眾人意見，看問題巨集觀，不偏袒；

　　富於創造力——想象力強，富於好奇心，勇於實踐和善於實踐；

　　正直——人格高尚，值得信賴；聰敏——聰明，反應快，富有推理能力；

　　有領導能力——有決斷，能把握方向，善於鼓舞士氣；

　　忠誠——對企業，對正確的政策忠貞不渝；

　　成熟——有經驗，有智慧，有深度；

　　坦誠——真率，不拐彎抹角；

　　能體諒人——尊重別人，關心別人；

　　能支持人——能瞭解別人的立場並提供協助。

　　在調查中，調查人員要求答卷的管理人員列出他們最重視的下屬、同事和上司具備哪些品質?結果，“正直”是其中最受重視的三種品質之一。可見一個人如果缺乏正直的人格，是根本無法立足的。

　　表現出正直人格的管理人員，充分瞭解本身組織主要是著眼於長期目標。他們知道長期目標要靠許多短期目標來實現，當看出某項短期目標偏離大目標時，正直原則就會促使他們放棄該項短期目標——這就是“短期犧牲、長期獲益”的戰略。

　　在現實環境中，管理人員都必須學會辨別“違法”與“守法”。可是，僅僅這樣還不夠，因為法律並未規定何事是正確的，法律也不能用來指導企業的決策。只有當管理人員有能力辨識何事合乎正直原則並能身體力行時，才能給企業帶來建設性力量。

　　許多傑出的管理人員內心都有一種信仰或信念在支持他們，或者說有一種遠大的使命感，這種使命感就是屬於他個人的終極目標。有了這樣的目標，就會使得他們在實踐活動中表現出正直的品格和正直的行為，使得他們在必要時做出犧牲(比如犧牲面子和短期利益)，使得他們在做出犧牲時並不覺得自己在犧牲，因為，為著崇高目標而做出犧牲將使自己更有價值。

　　企業精神是社會化大生產發展到一定階段的產物，它是企業文化的主要部分，是現代意識和企業個性的有機結合體，是支撐企業文化體系的靈魂。它要求企業在經營管理的實踐中培育能表現本企業精神風貌、激勵員工奮發向上的群體意識，並以此引導職工樹立正確的企業價值觀，營造員工參與、協作、奉獻的企業精神。

　　在實施員工參與管理的過程中，要反覆把企業當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。在實施參與管理的開始階段，由於員工沒有管理經驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業沒有得到明顯的效益，甚至出現效益下降。管理者應及時總結經驗，肯定主流，把情況告訴員工，獲得員工的理解，儘快提高參與管理的效率。

　　可以要求每個員工每年年初寫一份自我發展計劃，並對上年的計劃進行總結。在年初計劃中員工可以附帶提出合理化建議並定期填寫對公司的雇員調查。雇員調查的內容比較廣泛，涉及公司業務的各個方面。

　　促進協作精神的方法是多種多樣的，可以通過工作後的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情和協作精神，使同事的聯繫之外加上朋友關係。

　　企業只有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、長遠的利益。這就要求企業積极參加社會公益事業，支持文化、教育、社會福利、公共服務設施等事業。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業註重社會責任的形象，提高企業的美譽度，強化企業的道德責任感。

　　從實踐來看，企業精神的培育過程，是一項長期、艱巨的精神文明和物質文明建設過程。

　　(1)以目標激勵原則確立企業精神所追求的戰略目標

　　企業精神的產生和發展是與企業的生產經營活動相適應的。企業精神在企業里是否處於戰略地位，很大程度上取決於它是否反映企業所追求的戰略目標。在目標激勵原則的實際運用中，要善於用企業的大目標融合個人的小目標，引導小目標融入到企業的大目標之中，形成一個理想上的共識，在共同理想的基礎上產生共同目標，激勵全體員工為企業目標而奮鬥。

　　(2)以系統配套原則建立培育企業精神的系統工程

　　企業精神既然是企業的主導意識，必然要求企業領導以決策和組織實施等手段使之貫穿於理論宣傳、思想政治工作、生產經營的全過程，並不同程度地在經營哲學、經營戰略、職業道德和廠風建設等諸方面發揮主導性作用。但現在的問題是，有些企業違背系統配套的原則，建設企業精神工作“單打一”，只要其他工作任務一來，就實行“中心”轉移，看不到企業精神所反映的主導意識可以滲透、延伸到企業行為和觀念的深層結構中。實際上，藉助這些行為和觀念的輻射，可以深化企業的各項工作。

　　(3)以突出個性原則設計企業精神凝聚力的方向和作用點

　　企業精神的設計，既不能與別的企業雷同，也不能與企業自身實際不符，企業精神的個性特色源自企業所處行業的特殊點、經營管理的成功點、參與市場的優勢點、優良傳統的閃光點、員工心理期望的共識點以及企業未來發展的目標點等。要著眼於突出企業個性來設計企業精神。

　　(4)根據企業內部條件和外部環境的變化，適時調整企業精神的主攻方向和作用點

　　企業是與外界不斷交換物質和能量的開放體系。每當企業處於質的飛躍或蛻變的轉折點時期，也經營目標、產品等密切相關的企業精神，都應該提前調整其主攻方向的作用點。這種根本性的改變，使企業精神補償了新的精神能量，否則，企業精神以不變應萬變，就會產生副作用，在一定程度上成為阻礙企業發展的思想障礙。為了避免這種情況的發生，企業必鬚根據不同歷史時期的客觀需要，調整企業精神的內容，促進企業蓬勃發展。

　　團隊精神是企業管理者們非常看重的一種品質，把整個企業建設成為一個優秀的團隊可以塑造一個成功的企業。在當今這個張揚個性的時代，團隊作用越來越被重視。發揚團隊精神就要註重通力協作，合作共事。建設團隊精神，需要做好以下方面的工作：

　　(1)強化大局意識，使團隊成員統一思想、形成共識

　　建立一支有效的團隊，培養團隊協作精神，就必須讓團隊成員認清自己的地位價值，懂得取勝要靠大家協調合作的道理，從而自覺地轉變觀念、擺正位置，切實做到在團隊統一支配下各司其職、各盡所能。

　　(2)建立和完善協作機制

　　建立和完善協作機制，使大家形成“分工不分家”、“互相支持和配合”的習慣。在團隊內部，要把成員的力量凝聚起來，形成團結協作的精神，要按照民主集中制的要求，認真落實集體領導下的個人分工負責制。

　　(3)讓每位成員學會包容、欣賞、尊重其他成員

　　難免有些磕磕碰碰，只要是不違反原則，大家就應從維護團隊的利益出發，求同存異，坦誠相待。

　　(4)增強團隊凝聚力

　　增強團隊凝聚力是指增強團隊對其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力，它包括“向心力”和“內部團結”兩層含義。

　　(5)鼓勵團隊成員全力投入團隊的工作

　　鼓勵團隊成員全身心地投入團隊的工作，應做到以下幾點：

　　①要使團隊成員願意擔負起相對的責任。

　　②使團隊成員能始終保持火力與熱忱。

　　③鼓勵團隊成員不斷追求改善與進步。

　　(6)在團隊中培養民主氣氛

　　一個民主的團隊具有開放、坦誠的溝通氣氛，團隊成員在其中感到很隨意，在工作中能充分發表意見，能經常從團隊得到反饋。通過培養民主氣氛，可以使團隊成員之間的關係更加融洽，從而更好地開展團隊工作。

　　(7)幫助團隊成員事業發展

　　對團隊領導來說，要想方設法幫助團隊成員規劃和發展他們的事業，並幫助他們取得成功。如今，依靠個人奮鬥的個人英雄主義時代已一去不復返了。要想取得今後的成功，就應充分地運用人力資源，尤其要儘力發展強大的團隊合力。

　　我國企業精神建設在曲折的道路上不斷發展，有力地促進了企業管理水平的：提高和經濟的發展。但是，毋庸置疑，在我國企業精神建設中存在著一些不可忽視：的問題，如果不引起足夠的重視，不僅影響企業精神建設的發展，而且影響企業精神建設的質量。

　　企業精神建設中的問題，概括起來，有以下主要幾個方面：

　　1)雷同化

　　企業精神缺乏特色，千廠一式，萬廠一面，大同小異，沒有什麼個性，缺乏實質性的指導意義。企業精神為什麼會出現雷同化的傾向?究其原因：

　　(1)在20世紀80翻年代以前，企業精神往往由黨和國家提出的方針政策來代替，或由國家統一推廣一些企業精神，企業自身提出的少。“發展經濟，保障供給”是抗日戰爭時期毛主席制互固定的財經工作總方針，解放後仍一直作為財經系統所屬企業的座右銘，實際上成為翊財經系統統一的企業精神。用行政手段推廣個別企業優秀的企業精神是必要的，但當時沒有努力倡導各個企業要努力創造具有自己特色的企業精神。此外，在當時高捌度集中的計劃管理體制下，企業的自主性差，客觀上不利於創造具有特色的企業精神。

　　(2)趕形勢浪頭。在一個時期里，社會上流行什麼調，企業就吹什麼號。“開拓”這個詞時髦，於是就在企業精神裡加上“開拓”二字，不註重企業的實際情況和具體特色。

　　(3)一些企業的領導不具備企業家精神。富有個性特色的企業精神往往是企業家的經營管理實踐經驗的高度概括和提煉，也是企業家本人特質的反映。沒有企業家隊伍就沒有企業精神。“官員化”的企業領導者沒有企業家的氣質，也就難於培育出富有個性、豐富多彩的企業精神。

　　(4)“左”的思想的影響。長期“左”的影響，給人們留下了寧左勿右的痼疾，調子高一些，抽象一些，怎麼解釋都可以，不易給人留下“辮子”。

　　(5)受經營管理水平低的制約。粗放的管理難於產生具有特色的企業精神。

　　2)形式化

　　相當一些企業在沒有進行深人研究和探討的情況下，為了點綴門面，或為了刊登廣告，或為了廠慶活動，或為了趕時髦，提幾個字或幾句口號，作為企業精神。這種做錶面文章的形式主義，有損於企業精神的建設。形式化的企業精神同企業經營實踐脫離，不僅起不到企業精神的促進作用，而且給員工以“假、大、空”的感覺，造成逆反心理。

　　3)發展緩慢

　　我國企業精神建設雖然早已開始，但是由於政企不分，企業沒有獨立的意識，沒有形成企業家階層，與發達國家相比，其發展速度比較緩慢。至今，絕大多數企業還沒有形成各具特色的企業精神，甚至還未有這種意識。而日本幾乎所有企業都有自己的催人向上的企業精神。據報載，在日本，凡是經營管理好、生產效率高的企業，都有獨特的企業精神。

　　第二次世界大戰後日本經濟的高速發展，震驚了美國，其中企業精神立下了汗馬功勞。不僅如此，德國企業的79％，美國企業的71％，澳大利亞企業的69％，都有自己獨特的企業精神。沒有企業精神的建設，就沒有企業的聚合力和精神動力。因此，迅速採取有效措施，改變我國企業精神建設的落後狀態，已經成為當前深化企業改革的一項重要任務。