SPAR

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SPAR——荷蘭人創辦的批發零售連鎖公司，世界最大的自願連鎖組織和最大的食品分銷企業

SPAR的LOGO的含義：永不落葉的杉樹。

　　SPAR是荷蘭人創辦的批發零售連鎖公司，成立於1932年，總部位於荷蘭，目前在全球35個國家經營1.5萬家超市，年營業額超過340億美元，是世界最大的自願連鎖組織和最大的食品分銷企業。國際SPAR於2004年正式進入中國，在中國以省區為基本單位接納成員。

　　在荷蘭，"SPAR"的意思是杉樹----就像裝飾SPAR超級市場連鎖店的綠色標記那樣，對世界各地的投資商，店主和消費者來說，這家由荷蘭人創辦的批發零售連鎖公司還代表著很多東西。一些SPAR連鎖店是夫妻店，還有一些是大型上市公司的一個組成部分。但它們都有一個共同點：在超級市場業日益被沃爾瑪，家樂福和特斯科等國際巨頭主宰的今天，它始終保持低調^[1]。

　　事實上，SPAR如今在世界34個國家15000多家分店，直追沃爾瑪等國際超級市場巨頭，雖然從銷售額來說它不是最大的超級市場連鎖店。如今，SPAR正在向印度和中國這樣的市場擴張，試圖在這些國家建立起自己的品牌。

　　2004年11月，在中國商務部和中國連鎖協會的推動下，SPAR正式進入中國，在上海設立SPAR中國總部，負責SPAR在中國的發展業務，SPAR山東、SPAR湖北、SPAR廣東、SPAR山西、SPAR內蒙、SPAR湖南、SPAR北京、SPAR江西相繼成立。

　　SPAR的主要商品:SPAR薯片(原味、番茄、燒烤)、SPAR椰汁、SPAR美式可樂、SPAR牛奶、SPAR美式檸爽、SPAR冰紅茶、SPAR綠茶等。

　　SPAR主要負責其成員的商品來源，為其成員尋找更好的廠商以及在同樣質量下更加便宜的商品。

　　SPAR所關註的主要是生鮮類產品，例如蔬果類、生肉水產類、日配類(主要為固、液態奶、包裝肉類)、熟食烘培類等。

　　世界一體化的趨勢讓超市的競爭更多集中於規模的大小和供應鏈的嚴絲合縫，來自荷蘭的自願連鎖超市SPAR國際則通過提供知識與商品流通體系構建了另外一套競爭法則。這種模式與歐洲古老的行會模式頗為相似。行會模式，簡單來說，就是行業內的多家企業形成聯盟，以增加對產業鏈上下游的溢價能力。

　　零售業行會在歐美國家發展已有70多年曆史，在它的內部，許多不同資本的零售企業，在保持各自獨立的條件下，自願組成一個或者多個批發企業，並以此為主導建立一個總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實行共同經營，統一採購，統一指定營銷戰略，一次降低成本，提高流通效率，進而獲得合理化的經營利潤。

　　與直營連鎖、特許連鎖不同，自願連鎖群體的各成員企業是一種協作和服務的關係，各自門店具有較大的自主權。它們分別保持著自己的資產所有權且進行獨立財務核算。自願連鎖經營中的成員店的經營自主權比特許經營加盟店多；特許經營加盟店在合同期內不能自由退出，自由連鎖店可以自由退出。

　　聯盟的力量^[2]

　　1932年，為了抵禦大型直營連鎖企業造成的競爭壓力，荷蘭中小零售業經營者們開始了這種集結，SPAR正式成立。如今，SPAR的業務遍佈全球34個國家，擁有1000多個零售商合作伙伴、1.5萬多家會員門店，2009年營業額達280億歐元(是家樂福的三分之一，沃爾瑪的十分之一)，併在許多國家和地區發揮著驚人的聯盟效應。比如說上世紀50年代奧地利的11家批發商分別加入SPAR國際，經過20年的發展與合作，這11家批發商建立了充分合作和信任的關係，統一品牌、統一理念、統一規則，並最終合為一體，組建了一家股份制公司。奧地利SPAR擁有1000多家獨立的零售商，占到了該國30%以上的市場份額，牢牢占據了第一的份額，甚至迫使家樂福不得不撤出奧地利市場。

　　SPAR的邏輯並不複雜，山東家家悅超市的創始人王培桓曾自行發起過一個叫上海採購聯盟的組織，聯合寧波三江、湖南步步高和廣西佳用商貿三家地方民營超市，共同註資180萬元註冊了上海家聯採購聯盟有限公司，試圖通過共同訂貨擴大採購量，並以“膠東蘋果換嶺南荔枝”的方式互換優惠資源。但是，這個聯盟最終還是以失敗告終。王培桓發現，由於地域的分散和聯盟內部的互信不夠，統一配送、物流成本的降低很難實現。真正實現聯合採購的商品僅有十幾項，其採購成本雖實現微降，不過，對超市裡的上萬種商品來說只能算九牛一毛。但SPAR卻做到了。

　　為瞭解決聯盟內部的信任問題，並且將聯盟零散的個體形成共同利益體，SPAR會員之間是平均持股的關係。假設SPAR的一個區域市場總股本是1000萬股，一開始有四家會員，那麼每家就平價從總股本當中各認購50萬股，SPAR國際也相應持有跟它們一樣多的股份，餘下的750萬股就是公司持有，而每加入一個新會員，就能以平價從公司持有的股份當中認購與其他會員一樣多的股數，直到全部分完。SPAR中國發展到一定程度以後，會員有權認購SPAR國際的股份，歐洲的全部國家以及南非的會員已經做到了這一點，一個地區的會員間也時常互相之間交叉持股。在商品集中採購優勢和商超管理經驗交流這兩個最顯著的特征之外，SPAR也為旗下的聯盟超市提供大量自有品牌的商品，這令它看起來也像一家製造商。

　　在歐洲市場SPAR有30%的利潤來自自有品牌，在英國這個比例甚至高達40%。SPAR有幾千種自有品牌，從日用百貨到傢具都有所涉獵。它自己並不擁有工廠，而是以數量龐大的會員店作為基礎招徠供應商為其代工。由於SPAR超市在歐洲遍地開花，到處都是可以免費使用的廣告位資源，除了製作費用之外，SPAR幾乎無需負擔任何市場營銷和宣傳費用，而相應地，銷售利潤也全部屬於超市。

　　這些自有品牌的供應商當中有不少是為知名快消品公司代工的企業。“雖然在中國我們所需的產量不大，但別忘了製造業在全球至少有30%的產能過剩!”在荷蘭留學時曾經研究過SPAR的模式，後任北京超市發展集團常務副總、中國連鎖經營協會常務理事的張智強說，“我們要別人生產的並非很獨特的東西，只是利用他們富餘的配額，幫我們製造出符合工藝標準的產品，它的原材料、配方、包裝型號都會是最常見的。”也就是說，製造的部分總是大同小異，後面SPAR將通過一系列營銷手段讓它們變得獨特起來。

　　過去，山東家家悅超市董事長王培桓經常到海外的家樂福門店去取經，看到人家的燈光比較好，陳列新穎，於是就照著做，可是只知其然而不知其所以然。在與SPAR簽約的幾個月中，無論是商品的品類構成、商品的陳列佈局還是數據分析的方法，還有自有品牌的開發、統一有效的培訓系統，都能學習到其經驗中最核心的東西。

　　王培桓曾這樣比喻SPAR：鄉下人很羡慕城裡人，於是穿上西裝打上領帶去模仿，乍一看好像有城裡人的模樣，可是總覺得衣服是衣服，人是人，終歸沒有由內而外地融合起來。國內的企業就是希望找到像SPAR這樣的組織，打造出與國際接軌的神形兼備的企業來，而不是一味地模仿。張智強正是看到了這一需求，才把SPAR引入了中國。

　　2003年初，張智強通過電子郵件與SPAR國際的副總裁Gerrit Kok取得聯繫，並於同年9月去阿姆斯特丹的SPAR國際總部與包括總裁Gordon Campbell在內的眾多高管會面。

　　一年後，SPAR國際派時任國際市場總監的Tobias Wasmuht來到中國，訪問了山東家家悅等國內零售企業。彼時，沃爾瑪和家樂福正開足馬力向中國的二三線城市進軍，同時業態也從原本單一的大賣場模式轉向了包含社區店、折扣店、中型超市和大型倉儲超市的多業態立體式佈局，專註於區域市場的本土超市競爭壓力陡增。

　　可是，對這些年利潤只有幾百萬元的地方民營超市來說，每年60萬元人民幣會費並不是個小數字，加入SPAR當真會有所回報嗎?

　　後來，又經過了一些相互的回訪，2004年11月，觀念超前的王培桓將山東家家悅第一個領入了SPAR體系。

　　2005年，SPAR國際在上海設立了中國辦公室，SPAR在中國的第一家大賣場也在威海開業。Wasmuht帶著一支20人左右的團隊，作為SPAR中國的CEO，在上海常駐了下來。而連線搭橋的張智強則擔任SPAR國際的中國代表，留在北京通過自己在零售業15年所積累的人脈，繼續為SPAR國際尋找適宜的加盟商。

　　第一家SPAR超市家家悅在沒有顯著增加資金投入的情況下，營業額同比增加30%多。而它隨後開出的第二家SPAR超市由接盤時日均營業額不到1萬元，飆升到後來平均日營業額超過20萬元。

　　這個示範點讓SPAR在中國的會員數逐漸增長，到2010年7月，它已擁有來自9個省的7家合作伙伴，旗下共有600多家門店，8月份北京的華冠超市也將開出首家位於中國一線城市的SPAR超市。

　　不過，類似家樂福這樣的競爭對手已開始在打三四線城市地方超市的主意。這家大型連鎖超市剛剛宣佈與河北保龍倉合資，後者是當地的第二大連鎖商超。

　　60萬的價值^[2]

　　SPAR的到來，令本土超市從內到外都發生著變化。在貨架陳列方面。SPAR把流行於歐洲的商超管理經驗植入這些地方民營超市。比如，店內的標誌被要求儘量用具象、優美的圖像來代替文字說明，烘托出商品帶給人的感覺;蔬菜水果區往往採用舞臺射燈，凸顯農產品性感誘人的色澤。甚至連顏色的使用也有嚴格規定——紅和綠，二者搭配比率是8:2。SPAR國際的專家通過實驗證明，這兩種顏色的合理搭配不僅能使人感覺舒服，更會首先聯想到新鮮的食物。會員們還被要求不論商品多麼高檔，一律採用敞開式擺放，讓顧客可以輕鬆觸摸到這些商品，充分感受商品的質感，更便於選購。

　　SPAR還鼓勵會員儘可能地為顧客提供便利服務。在東莞的嘉榮SPAR生活超市中，可為顧客提供複印、列印、無線網路等多達十項免費服務。它應用了SPAR國際開發的電子錢包，可實現支付過程全自動化、在熟食區外設有餐廳，還與SPAR國際共同開發了紅酒查詢機，能夠通過掃描條形碼提供紅酒的產地、口感、搭配、年份等信息，幫助對紅酒文化尚不夠瞭解的中國顧客。功能上甚至比Family-mart更加齊備。

　　一般來說，這樣的改造會因店鋪原來的配置情況不同而花幾百元到上千元一平方米的改造費用，但出於“自願”，會員可以選擇新開的店鋪或者老店需要升級的時候來做。張智強表示，由於所有的材料、設計都經過論證和標準化，如果完全從零做起，開一家SPAR店所需的費用甚至可能比會員們過去自己開一家店的投入更低。

　　在2006年加盟SPAR之前，嘉榮在東莞已經嶄露頭角，那個時候的門店是15家左右，嘉榮在本土的企業中來講是比較好的，成立的標準和形象都是比較好的，但是跟國際的比還是存在差距。創始人胡近泰希望從根本上提升經營和規劃的能力，所以在2006年11月份跟SPAR國際簽了約。

　　隨後，嘉榮的努力得到了國際的認可。其生活超市業態在2009年參加了全球零售業年度比賽，並且打敗了來自世界各地零售巨頭們自認為最漂亮最能代表品牌的門店，捧回了大獎。

　　嘗到了甜頭的嘉榮想要更上一層樓。很快，它瞄上了歐洲伙伴們先進高效的物流中心——在這裡，每一種品類的規格、數量都被精確地計算、合理地存儲和配送著，IT系統能顯示商品每一次的進出，每日生成的大量數據不斷地被分析並形成前瞻性的用戶需求分析，它的存在確保在最大程度上避免庫存積壓和斷貨。

　　於是，2010年5月底，嘉榮超市首期投資2億元在東莞建立了一個華南地區最大(總面積近14萬平方米)的零售物流基地，號稱“將為嘉榮在這個區域(珠三角)未來15年的發展而準備”。已建成投入使用的部分有2萬多平方米，可以支撐80個大賣場，為華南地區最大。 SPAR國際派了幾個專家專門成立一個小組幫助嘉榮規劃這個物流中心，它設有常溫倉和低溫倉。據嘉榮超市市場總監楊恆介紹，在 SPAR國際的幫助下，這個物流中心的低溫倉和常溫倉建設節約了不少成本，另外配送中心的貨架以及配送的流程、配送安全，以及人員規劃等方面在他們的指導下，也快速提升。