6S管理體系
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什麼是6S管理體系[1]
6S管理體系是指華潤公司從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、利潤中心預算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、利潤中心經理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。
6S管理體系的概述[1]
6S管理體系是將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位並作為利潤中心進行專業化管理的一種體系，其組織領導及監督實施機構是集團董事會下設的 6S委員會。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經營風險控制不到位、企業發展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。
6S管理體系的基本思路[1]
(一)利潤中心編碼體系
在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，並逐一編製號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便於對每項業務實行監控。
(二)利潤中心管理報告體系
在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編製管理會計報表，具體由集團財務部統一制定並不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，並附有公司簡評。每個利潤中心報表最終彙總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過於概括並難以適應管理需要的問題。
(三)利潤中心預算體系
在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反覆和修正，最後彙總形成整個集團的全面預算報告。需要強調的是，預算管理對於一個多元化集團企業尤顯重要，如果沒有預算，集團將難以預計下一個年度乃至今後幾年能夠達到什麼樣的目標，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進行總體規劃。
(四)利潤中心評價體系
預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業務點的經營情況，又可以促進業務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業的資金使用和派息政策，將根據業務發展方向統一決定，不實行包乾式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。
(五)利潤中心審計體系
管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量。
(六)利潤中心經理人考核體系
預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今後的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。
華潤集團的歷史最早可以追溯至1938年，今天，華潤集團已發展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一，總資產超過1000億港元，主營業務包括日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三大領域，具體行業分佈廣泛，如地產、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等，併在保險、通訊、基礎建設等領域進行戰略性投資。目前，華潤形成了“9+1”行業經營模式。
華潤集團母公司管理層創建6S管理體系的過程經歷了三個發展階段
第一階段是6S管理體系的產生階段。1999年，華潤集團提出了6S的制度化構想。這一構想的整體框架是：在專業化的基礎上，將集團及所屬公司分為業務相對統一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，並逐一編製號碼，使管理排列清晰，進而推行預算管理，編製管理報表，相應進行審計和評價考核。這是6S管理體系的雛形，即業務分類制度、預算管理制度、綜合信息管理制度、審計監督制度、業績評價制度、經理人考核制度。在這一階段的6S管理體系還只是以預算為導向，本質上只是全面預算管理的系統化和制度化(蔣偉、魏斌，2004a)。
第二階段是6S管理體系的發展階段。2003年，在企業集團推進利潤中心戰略執行力的背景下，6S將早已萌動的戰略管理思想明確體現出來，並將戰略管理作為主線貫穿6S始終，同時加入兩大變化：一是以業務戰略體系替代號碼體系；二是以戰略導向的多維視角完善業績評價體系，其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素。相應地，6S的定位也由預算管理和運營控制系統提升到戰略管理系統，從而實現了6S的變革性跨越(蔣偉、魏斌，2004b)。這是6S管理體系的基本內涵：業務戰略體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。
第三階段是6S管理體系的創新階段。即推動6S管理報告體系在集團層面基本實現信息化。這樣，一個集成6S管理體系、戰略管理模型和信息系統平臺的6S信息化管理工程為6S的進一步落實和深入推進提供了強大的技術動力和廣闊的應用空間。
6S管理體系的戰略定位[1]
6S是華潤企業管理的代名詞，其突出之處在於它跳出了單一管理的框框，著眼於系統管理的迴圈，併在華潤創造性地構建了一套戰略管理系統。該體系最初可以定位為全面預算管理系統，其完整的流程實質上就是一套全面預算管理的系統化實施方案。自6S推行以來，預算成為華潤管理的重心，並深入到企業每一個管理環節。預算作為管理控制方式固然重要，但將其作為評價與考核的依據，則不僅需要具備一定的前提條件，而且還不容易剋服預算可能存在的短期行為。由於利潤中心在預算編製中有意折扣以使預算輕易完成的動機難以完全避免，其結果必然形成預算指標鬆緊不一的現象。而集團對不同行業的眾多利潤中心進行嚴格的預算審核一時又是難以做到的，這是多元化控股企業的固有難題。在此條件下，如果完全以預算目標進行評價與考核，不僅將出現較大的不公平，而且還會引導利潤中心編製虛假預算，將精力放在預算指標的討價還價上，而不是用在對市場業務的預測分析上。為了避免這一問題的出現，集團進一步明確預算作為業務分析的手段和過程式控制制的工具，評價與考核在適當兼顧預算執行情況的同時，重點以上年業績作為標準，最終將會發展到以行業標桿作為比較，即主要關註實際業績的增長，而不是集中於預算的高低；不僅是關註財務結果，還要關註顧客滿意的結果；不僅是關註結果，還要關註內部運營和員工學習的過程。
在全面預算管理相對成熟的基礎上，隨著評價與考核導向的戰略調整，華潤的管理重心逐步集中到企業發展戰略的實施上，為了推進戰略執行力，集團於2003年引入了戰略性的平衡計分卡，以平衡計分卡的多維視角進一步完善6S管理體系的評價與考核，以評價和考核推進戰略執行，從而將6S提升到一個新的高度，6S管理體系也由此發展為一套獨具特色的華潤戰略管理系統。
6S管理體系的系統化構想[1]
6S管理體系的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，並逐一編製號碼；每個利潤中心按規定格式和內容編製管理會計報告，並彙總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最後對利潤中心負責人進行每年一次的考核，並兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程式。
圍繞6S管理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：
1.建立服務中必考核體系。將集團職能部室設定為服務中心，並對這些與利潤沒有直接聯繫的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監督作出規定。主要做法是，對各服務中心進行定位，明確其主要職能；提出評價及量化服務中心工作質量的指引；規定服務中心考核辦法；根據考評結果決定獎懲辦法。
2.改革用人制度。一級利潤中心經理人聘任增加了內部公開招聘的程式。公開報名，統一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經常務董事會面試後聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據對一級利潤中心、服務中心的考評結果，對錶現優異者由集團總經理向常務董事會建議入選新一屆領導班子。這樣，使幹部提拔使用進一步透明化、規範化，並促使6S管理體系真正落到實處。
6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統化的全面預算管理實施方案，它對公司管理的變革性推動作用從多個角度得到了反映。
1.基礎作用：為管理層的重大決策提供依據。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的瞭解。一級利潤中心主業清晰了，便於決策層抓重點，同時把一些非主營業務去掉，從而使公司的業務運作架構、分類、整體資產組合等方面清晰化，促進了資產結構的調整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業務及資產重組為分銷、地產、科技及策略性投資4大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經營轉向有限度相關聯多元化戰略下的專業化發展道路。
2.指導作用：促進企業對自身業務的理解。6S體系的實施，提供了一種科學性和前瞻性的思維指導原則，利潤中心要根據自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預算“編數”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業務的理解。
3.滲透作用：企業管理更深入細緻。6S體系的深入實施，使經理人的註意力盯住了每個利潤點的具體經營情況。決策層能夠直接瞭解到每個利潤中心的經營狀況，及時發現和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統，使利潤中心經營狀況透明化，成為一個有效的監督制約機制，有效地防止了內部的貪污腐敗。
4.互動作用：推動企業的良性互動。6S體系要求有人能不斷發現和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應和改進。這些都源於6S管理體系實施過程中自然培養出來的企業良性互動意識。
5.規範作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執行，促使集團的管理重點和激勵機制發生轉變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業務得以沿著健康的軌道良性發展。
6S管理體系在華潤運行至今，經過不斷地調整、補充，目前框架基本上穩定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統，為華潤管理強勢的逐步形成發揮著日益重要的作用。
6S管理體系運行的啟示[1]
6S管理體系雖然可以重新定位為一套戰略管理系統，同時也突出了評價與考核在整個管理迴圈中承前啟後的關鍵作用，從而帶動企業業績文化的形成，但並不是一個完美嚴密的體系，它還存在許多有待改進、有待深入、有待研究的地方。儘管如此，這一體系對華潤這樣一個股權關係複雜的多元化大型集團企業來說，目前確實是運行得較為有效的管理系統，它為華潤企業管理的進步發揮著日益重要的作用；6S管理體系在華潤運行至今，經過不斷地調整、補充，目前框架基本上穩定下來，但還在完善和發展之中，仍需要不斷探索。但幾年來的運行實踐卻帶來了一些值得思考的啟示。
1.企業管理需要系統化實施。在我國企業管理實踐中，職能管理往往各自為政，不易協同，其中預算管理就經常被局限為財務會計範圍的職能工作，不僅與業務脫節，甚至還演變成財務部門的內部事務和財務人員的數字游戲，其結果或者是與預算相關的管理制度孤立存在，或者是以財務預算來代替包括營業預算、資本支出預算和財務預算在內的全面預算，預算管理的作用遠未得到充分發揮。我們的經驗是將企業職能管理相互配套和一體聯動，突破不能系統化實施的瓶頸，解決管理運行中的摩擦和矛盾。比如6S管理體系涵蓋了多方面的內容，並形成內在的邏輯聯繫，將財務、審計、人事等最重要的職能管理連為一起，避免了單打一和不協調的現象，從而有可能形成管理合力。
2.管理系統需要深入企業每一個層次。不少企業的管理規章制定了很多，有的也能彙編為一個制度體系，但不能層層深入下去，同時也不為員工所瞭解和重視，實際工作中難免執行不力，甚至形同虛設。我們的經驗是在集團最高決策機構成立專業委員會，由高層領導主管，並吸收相關職能部門負責人參加，專責管理系統的完善和推行，同時將既定的管理系統在控股範圍內統一運行，並及時導入所有的併購企業，從上到下一以貫之地加以執行。比如6S管理體系目前是華潤所有業務單元的管理工具，是華潤經理人的溝通語言，它要求每個利潤中心乃至利潤點、每層經理人都能使用這個工具，都能聽得懂這種語言，都能用這種語言進行溝通，從而使這一管理體系深入人心。
3.管理系統需要適應戰略導向。缺乏執行力是一些企業的通病，也是許多企業戰略失敗的原因，因而如何提升執行力是擺在每一位企業管理者面前的——項極其重要的任務，同時不合理的評價導向也往往使企業偏離既定戰略及追求短期行為，更不用說執行力的提升了。我們的經驗是將實施有效激勵作為提高執行力的重要途徑，以業績評價促進戰略的執行。比如6S管理體系在集團多元化的背景下強調業務整合，推進利潤中心的專業化，打造行業規模和市場競爭力，同時以戰略為導向尋找關鍵業績指標，其中包括後向的、結果的，也有先行的、過程的，併進行評價考核，從而有利於企業的可持續發展。
