6S管理体系

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　　6S管理体系是指华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系 (Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。

　　6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

　　(一)利润中心编码体系

　　在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

　　(二)利润中心管理报告体系

　　在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

　　(三)利润中心预算体系

　　在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。

　　(四)利润中心评价体系

　　预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

　　(五)利润中心审计体系

　　管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

　　(六)利润中心经理人考核体系

　　预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

　　华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。

　　华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段

　　第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。

　　第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越(蒋伟、魏斌，2004b)。这是6S管理体系的基本内涵：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

　　第三阶段是6S管理体系的创新阶段。即推动6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。这样，一个集成6S管理体系、战略管理模型和信息系统平台的6S信息化管理工程为6S的进一步落实和深入推进提供了强大的技术动力和广阔的应用空间。

　　6S是华润企业管理的代名词，其突出之处在于它跳出了单一管理的框框，着眼于系统管理的循环，并在华润创造性地构建了一套战略管理系统。该体系最初可以定位为全面预算管理系统，其完整的流程实质上就是一套全面预算管理的系统化实施方案。自6S推行以来，预算成为华润管理的重心，并深入到企业每一个管理环节。预算作为管理控制方式固然重要，但将其作为评价与考核的依据，则不仅需要具备一定的前提条件，而且还不容易克服预算可能存在的短期行为。由于利润中心在预算编制中有意折扣以使预算轻易完成的动机难以完全避免，其结果必然形成预算指标松紧不一的现象。而集团对不同行业的众多利润中心进行严格的预算审核一时又是难以做到的，这是多元化控股企业的固有难题。在此条件下，如果完全以预算目标进行评价与考核，不仅将出现较大的不公平，而且还会引导利润中心编制虚假预算，将精力放在预算指标的讨价还价上，而不是用在对市场业务的预测分析上。为了避免这一问题的出现，集团进一步明确预算作为业务分析的手段和过程控制的工具，评价与考核在适当兼顾预算执行情况的同时，重点以上年业绩作为标准，最终将会发展到以行业标杆作为比较，即主要关注实际业绩的增长，而不是集中于预算的高低；不仅是关注财务结果，还要关注顾客满意的结果；不仅是关注结果，还要关注内部运营和员工学习的过程。

　　在全面预算管理相对成熟的基础上，随着评价与考核导向的战略调整，华润的管理重心逐步集中到企业发展战略的实施上，为了推进战略执行力，集团于2003年引入了战略性的平衡计分卡，以平衡计分卡的多维视角进一步完善6S管理体系的评价与考核，以评价和考核推进战略执行，从而将6S提升到一个新的高度，6S管理体系也由此发展为一套独具特色的华润战略管理系统。

　　6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

　　围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：

　　1.建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

　　2.改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

　　6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。

　　1.基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、 23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

　　2.指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。

　　3.渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。

　　4.互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。

　　5.规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

　　6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。

　　6S管理体系虽然可以重新定位为一套战略管理系统，同时也突出了评价与考核在整个管理循环中承前启后的关键作用，从而带动企业业绩文化的形成，但并不是一个完美严密的体系，它还存在许多有待改进、有待深入、有待研究的地方。尽管如此，这一体系对华润这样一个股权关系复杂的多元化大型集团企业来说，目前确实是运行得较为有效的管理系统，它为华润企业管理的进步发挥着日益重要的作用；6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，但还在完善和发展之中，仍需要不断探索。但几年来的运行实践却带来了一些值得思考的启示。

　　1.企业管理需要系统化实施。在我国企业管理实践中，职能管理往往各自为政，不易协同，其中预算管理就经常被局限为财务会计范围的职能工作，不仅与业务脱节，甚至还演变成财务部门的内部事务和财务人员的数字游戏，其结果或者是与预算相关的管理制度孤立存在，或者是以财务预算来代替包括营业预算、资本支出预算和财务预算在内的全面预算，预算管理的作用远未得到充分发挥。我们的经验是将企业职能管理相互配套和一体联动，突破不能系统化实施的瓶颈，解决管理运行中的摩擦和矛盾。比如6S管理体系涵盖了多方面的内容，并形成内在的逻辑联系，将财务、审计、人事等最重要的职能管理连为一起，避免了单打一和不协调的现象，从而有可能形成管理合力。

　　2.管理系统需要深入企业每一个层次。不少企业的管理规章制定了很多，有的也能汇编为一个制度体系，但不能层层深入下去，同时也不为员工所了解和重视，实际工作中难免执行不力，甚至形同虚设。我们的经验是在集团最高决策机构成立专业委员会，由高层领导主管，并吸收相关职能部门负责人参加，专责管理系统的完善和推行，同时将既定的管理系统在控股范围内统一运行，并及时导入所有的并购企业，从上到下一以贯之地加以执行。比如6S管理体系目前是华润所有业务单元的管理工具，是华润经理人的沟通语言，它要求每个利润中心乃至利润点、每层经理人都能使用这个工具，都能听得懂这种语言，都能用这种语言进行沟通，从而使这一管理体系深入人心。

　　3.管理系统需要适应战略导向。缺乏执行力是一些企业的通病，也是许多企业战略失败的原因，因而如何提升执行力是摆在每一位企业管理者面前的——项极其重要的任务，同时不合理的评价导向也往往使企业偏离既定战略及追求短期行为，更不用说执行力的提升了。我们的经验是将实施有效激励作为提高执行力的重要途径，以业绩评价促进战略的执行。比如6S管理体系在集团多元化的背景下强调业务整合，推进利润中心的专业化，打造行业规模和市场竞争力，同时以战略为导向寻找关键业绩指标，其中包括后向的、结果的，也有先行的、过程的，并进行评价考核，从而有利于企业的可持续发展。