戰略執行力

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戰略執行力（Execution of Strategy）

　　戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。

　　戰略執行力指企業把確定事情做好的能力，強大的戰略執行力表明企業能以規範、標準的流程式控制制業務以高於對手的效率運行，是企業獲得競爭優勢的基礎，也是企業生存的基石。

　　基於不同的角度,人們對戰略執行力的理解並不一致。傑克·韋爾奇認為，所謂執行力就是務實運作的細節。IBM總裁郭士納認為．執行力就是把戰略轉化為行動計劃．並對其結果進行測量的能力。美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為．執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實，包括對企業面臨的商業環境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰略和運營及實施戰略的相關人員結合、對這些人員及其所在部門進行協調．以及將獎勵與產出結合。此外．還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高企業執行能力來適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。

　　筆者認為：戰略執行力是一種在戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力．戰略執行力既反映了企業整體素質．也反映了管理層領導的觀念、素質和心態．它是連接企業戰略決策與目標實現之問的橋梁．其強弱程度直接制約著企業經營目標的實現。缺乏強大執行力．企業戰略目標將是無本之木，無源之水。因此對企業執行力需要加深理解。

　　(1)首先。企業戰略執行力是一個系統的概念。企業戰略關註企業的全局性和長遠性問題．而戰略的執行則是更具體的工作；因此。戰略執行力涉及企業管理各個層面，總的來說有以下幾方面：

　　①是可執行的戰略．這是提高企業執行力的前提和基礎；

　　②有效的實施方案和戰略計劃系統．可以將企業任務快速高效地分配到相關部門和人員；

　　③合理的組織結構和業務流程，以保證企業各個部門和環節有效地運轉及人員的合作協調；

　　④高素質的執行人才，通過選聘、任用合適的人才。建立科學的激勵與約束機制，激發他們的積極性。以實現企業目標：

　　⑤有效的信息系統和控制系統．以便對企業戰略目標的實現程度隨時進行監控．發現偏差。及時矯正；

　　⑥戰略支持性的企業文化，特別是創造企業的“執行文化”．通過執行文化強化企業的執行意識、態度和責任心。

　　(2)其次,戰略執行力也是競爭優勢。美國哈佛大學邁克爾．波特教授2004年在中國的首次公開演講時曾說．競爭優勢方面的出色表現．可以有兩種非常不同的方式．第一個是在運行上做到很有效；第二就是戰略的定位．這個差別十分重要。但很多經理把二者實際上混在了一起。這就是說，競爭優勢的建立。不僅要有好的戰略．而且要有有效的執行。當然．沒有很強的執行力也就談不上有效的執行。

　　(3)戰略執行力的提升需要扎扎實實的基礎管理工作。企業運營過程中，每一個細節，每一個員工都與執行力息息相關．它貫穿於企業運營的全過程，體現在一點一滴的工作之中。

　　共識、協同和控制是戰略制定和實施過程的關鍵性環節，同時也是戰略執行力的關鍵性核心構成因素，上述三個構成因素並不是相互獨立的，其中任何一個因素的缺失，都會導致戰略執行力的低下，進而導致戰略執行效果不佳。其具體構成和作用發揮如下圖所示：

　　隨著企業戰略管理的不斷深入，企業戰略執行力已被越來越多的企業領導人和管理人員所重視。究其原因，戰略的制定、組織結構、信息溝通等對戰略的執行有較大的影響。

　　(一)戰略制定環境的影響

　　戰略制定和戰略執行是一種相輔相成的關係。戰略制定的基礎是企業外部環境和內部資源的綜合。所以企業在制定戰略時，應該詳細評價企業的外部環境和內部資源，儘量使制定的戰略具有可執行性。關於企業的戰略執行與戰略發展的關係，有兩個不同的觀點:

　　(1)戰略執行是一個獨立的選擇階段，與戰略的形成沒有關係；

　　(2)戰略執行是一個複雜的學習與反饋的過程，最終會影響企業的戰略和目標的發展。在制定戰略時的選擇是不可能完全理性的，但在執行的過程中僅僅針對破壞性強的變化來調整已經制定的戰略。

　　筆者認為戰略的實施、目標的制定與戰略的執行是密切相關的，所以，戰略制定的環境變化會影響戰略執行力。企業在執行戰略過程中，環境的變化會與戰略制定中的預期有所差距，環境的反饋要求企業對其戰略進行相應的調整。

　　(二)組織結構的影響

　　組織結構決定了一個組織內人員的分組方式。組織結構既可以支持企業戰略，又可能破壞企業戰略。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明。民主性較強的管理模式，能夠較好發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等採取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。企業的組織結構是戰略執行力的一個重要的影響因素。組織結構的影響可以分為以下三個方面：

　　1．團隊整合的程度影響戰略執行的效果。

　　企業組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性從而完成不同任務，還要能夠將這些部門和團隊整合起來為實現企業整體的戰略目標而合作。企業要在組織結構設計之前，先詳細地分析企業戰略、組織目標的導向和內涵，然後將其具體化為一套組織結構設計的原則，並以此為依據重新設計企業的組織形式、部門設置、職能分佈、崗位設置。這對於企業提高戰略實施的能力是非常有用的。

　　2．組織流程的優化影響戰略執行的效率。

　　在公司戰略的基礎上建立跨部門的重點業務流程，對市場細分、市場信息收集、客戶關係管理、營銷策劃與實施等關鍵業務進行優化。通過多方面、多層面的流程使得組織結構在關鍵流程上更高效、更靈活，從而使戰略執行力得到提高。

　　3．組織變革的思路影響戰略執行水平。

　　企業戰略的變化必然要求企業對其組織結構進行相應調整，而所有企業對組織結構進行調整的最終目的是提高企業實施其戰略的能力。筆者在研究企業的成長結構調整情況的基礎上認為企業組織結構的變革應該反映企業戰略意圖的調整，否則組織變革會成為戰略執行力提高的障礙。

　　(三)管理溝通的影響

　　溝通是戰略執行的基礎之一。從戰略執行角度來看，已經制定好的戰略依賴於管理溝通活動進行傳遞和擴散。有學者認為，溝通包括企業內部的溝通及企業與外部環境的溝通。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。內部溝通的主要目的是用於戰略的實施、營運流程和過程的控制，保證執行過程與計劃目標的一致。溝通的效果與效率會直接影響戰略執行的提高。溝通活動能夠將企業的願景、戰略意圖、管理者的思考傳遞到企業實施層面，為短期經營決策提供依據。另外，戰略執行中的溝通能夠將巨集觀的環境信息、競爭情報和微觀的客戶信息、績效評估結果、員工滿意度等戰略執行所產生的信息反饋到企業的戰略層面，為企業的戰略制定提供依據，從而使得戰略制定和戰略執行形成一個閉環。再者，良好的管理溝通系統對於企業組織內部、組織與組織之間知識的分享、應用和轉移有著非常重要的促進作用。溝通可以將員工的個體知識累積為企業的整體知識，這對於企業提高戰略執行力有重要意義。

　　通過上述對戰略執行力的相關因素分析可知，打造和提升戰略執行力的有效途徑包括：

　　一是將打造和提升戰略執行力納入戰略管理範疇，與戰略體系制定形成進行統一管理。

　　二是從戰略體系制定形成、組織結構調整與變革、企業文化體系培育與建立、內部信息溝通管道設立等方面著手，打造與提升戰略執行力。

　　三是在戰略執行過程中，對戰略共識、戰略協同與戰略控制，實行有效的流程管理與控制。

　　1.建立有效的溝通系統。

　　建立有效的執行力需要重視組織的內外部溝通。溝通是協調各個人、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑;溝通也是領導激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。企業的執行效果和執行能力均是通過各種有效的溝通方式、環節、渠道去實現的。溝通包括企業內部的溝通及企業與外部環境的溝通，實際上就是搭建企業的資源共用平臺。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。內部溝通的主要目的是用於戰略的實施、營運流程和過程的控制，保證執行過程與計劃目標的一致。為做到有效的溝通，不僅需要企業形成從上至下的溝通系統，而且加強橫向的溝通交流，確保組織內成員適時地從多渠道收到全方位的信息，有利於解決信息傳遞中的失真與損耗，避免信息到達最終執行層已經不能起到執行與實施的作用。

　　2.促進企業執行力文化的形成。

　　企業文化是企業成員所共用的價值觀念、信念和行為規範的總和。它體現在企業生產、管理、經營的每一個環節。因此，要想使企業培育和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內部建立起一種執行力文化。執行力文化的核心在於轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利於企業目標實現的環境和氛圍，以使企業成員的行為符合企業的目標和要求。比如通過提薪、發獎金、晉升、表揚等正強化手段以及減薪、扣發獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將企業的意圖或要求進行到底。

　　3.打造一支高效的管理團隊。

　　一個企業的中層管理幹部是管理執行力的關鍵點。組織戰略的實施日益需要這種的中層經理，他們能夠領導團隊配合關鍵戰略，主動地進行跨部門跨單位以及跨地區的協作。對公司中層來說，執行就是每一層經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。譬如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。所以培養中層管理幹部和形成一個好的團隊才能把執行真正貫徹下去。中層經理的執行力有兩部分:一是業務執行力;二是管理執行力。培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，從客觀上講，要努力營造一種團隊協作的整體氛圍，強調工作中的三辦事原則:按程式辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調整體利益為先導，而發生不協調時，應該求大同存小異，多找出共同點。

　　4.流程再造奠定執行力基礎。

　　流程再造是企業管理的更高一個層次。首先，要從管理機構上再造，實行扁平化管理。扁平化管理在當今世界範圍廣為流行，原因就在於對執行力十分有效。從市場運作看，扁平化管理能夠適應市場變化，適應市場的環境，從而使企業不被淘汰;從信息技術的發展看，原先的組織結構也不適應了，電腦管理系統的出現消除了信息在企業內流程的障礙。其次，要從領導機制上再造。要倡導領導機制上無為而治。企業的領導者通常應把企業目標、核心業務作為主要問題來考慮。要將財務流程、技術開發流程、營銷流程、人力資源流程作為流程再造的重點，從設計、跟進、監督、考核上去確保執行力。再次，重點設計戰略流程。戰略執行流程通常導致問題或失敗的原因是責任分配的不明確。為了避免部門和官僚的權利爭鬥，企業應該創建一個計劃，明確責任分配，考慮到詳細的執行活動。

　　5.有效的利用控制系統。

　　如何在執行的過程中衡量業績，這個評估或者控制功能是執行過程的關鍵部分。而平衡記分卡是實施企業戰略的有效工具，它把企業的長期戰略和短期行動聯繫起來，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。實施平衡記分卡是一項系統工程，它的成功實施依靠著眾多的要素。首先要瞭解平衡記分卡的平衡結構和運行機理，其次是高層管理人員的參與程度、部門協作能力、績效管理力度、企業1T系統水平等。