企業執行力文化

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執行力文化(Execution Culture)

目錄

什麼是企業執行力文化

  執行力文化是指把戰略決策和管理執行力落地並作為所有行為的重要準則和終極目標的文化

  執行力的關鍵在於透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為,進而提升企業的執行力。我們已認識到,企業的競爭就是執行力的競爭,而執行力的有效性需要良好的企業執行力文化做支持,這是區別於其他企業的不可被模仿的關鍵成功因素,也是強化執行力的必要條件。

企業執行力文化的重要性

企業執行力文化是新經濟時代特征對企業管理的影響,是企業戰略管理思想發展的要求,是對管理人員素質變化的需要,也是培植與保護核心競爭力的驅使。

執行是企業領導人首要的組織工作,也必須成為組織文化的核心部分。企業領導在通過各種手段強化執行力的過程中,營造好的企業文化,潛移默化將執行者的意識改變,與管理者達成一種共識。企業執行力文化的魅力就在於能透過無形中的滲透力和感染力,影響企業全體員工的行為,創造共同信念,引導執行者向一致的目標努力。

增強構建企業執行力文化

面對日趨激烈的市場經濟競爭的各種價值文化的衝擊,在公路投資公司更需要增強構建企業執行力文化。

(1)企業執行力文化是團隊文化,公司公路建設項目管理涵蓋了執行文化所要求的企業管理的各個層面,為執行力文化搭建了一個施展本領的平臺,在從原有思想執行文化轉型過程中,藉助一種帶有強烈執行文化色彩的管理工具,以其滲透項目團體的方方面面,轉變全體員工的行為,使之將目標和任務落實到本職崗位與日常工作中,形成追求集體價值超過個人價值的價值觀,發揚團隊精神的執行力文化推動企業執行文化再造。

(2)構建執行力文化不是短期的事情,需要長年累月的堅守並融入到企業所有員工的精神之中,成為一種制度化下的習慣和自然,並對此必須具備"執行、執行到底"的堅強信念和決心。

(3)構建企業執行力文化,保障了企業有效執行的員工的價值觀念、群體意識、行為規範和行為習慣,是企業文化在企業運作中力量表現形式,執行力文化品質決定著企業的品質,並最終決定企業的勝敗。

(4)構建企業執行力文化的根本是以人為本,是黨的服務宗旨的體現。企業執行靠員工,企業員工照顧客戶,客戶照顧企業的利潤,無論從理論或實踐分析,以人為本理所當然。因此需要造就具有強大執行力的員工隊伍,由此抓住各種機遇,吸引更多的客戶隊伍,是執行力文化的建設根本,也是企業健康運作的根基。

企業執行力文化影響的關鍵

(1)溝通。溝通是執行力提升的基礎,企業領導(特別是中層領導)應該和員工進行坦誠的交流和溝通,建立良好的彙報和回報的方式和習慣,把項目任務的完成始終處在領導的控制中,通過反饋與溝通確保瞭解工作中存在的問題,及時處理。

(2)以身作則。執行力文化的關鍵在於最高領導者,在於最高領導者身邊的有執行力的管理團隊,在於整個管理層,也在於領導者的以身作則。

(3)管理制度。執行力文化要常抓不懈,切不能虎頭蛇尾,並建立健全一套合理,可行,具有針對性、嚴謹的管理制度,而不能朝令夕改,使員工無所事從,影響熱情和積極性。

(4)監督考核機制。執行力文化還需要科學的監督考核機制,現在公司的很多工作只有安排和佈置,缺少相應的落實和檢查機制。

(5)培訓機制。提升執行力文化,還要求不斷地對員工進行思想與心態的改造培訓,不是只流於形式。

如何培育執行力文化

  要想使企業達成和提升執行力,將企業塑造成一個執行力組織,就必須首先在企業內建立起一種執行力文化。基於此,我們從三個方面培育企業的執行力文化。

  (1)倡樹理念

  理念已經成為企業人格化的一種根本體現;就如同一個人生存於世就一定會有他的人生信條和做人原則一樣。理念是企業員工共同信守的企業皙學,沒有理念,企業的員工隊伍就只能是烏合之眾、散兵游勇。從這一點上說,沒有靈魂的企業是沒有靈魂的企業。自然,我們也無法期待一個沒有靈魂的企業會產生強大的凝聚力,會集合眾多員工的能量變成無堅不摧的激光束。也許我們會看到一個員工就是一隻燈泡,成千上萬的員工只是一片巨大的燈泡群而已,雖然燦爛,但缺乏力量。

  案例

  EDS執行官布朗加入EDS 之後,其首要工作就是專註在員工的信念與行為上,以改變公司的文化。2000年1月,在一次高階主管會議上,布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認知的最重要理念,同時也要求他們由公司未來發展的角度著眼,列出最需要的一些理念。結果大家通過小組討論﹐得到下列的項目。

  • EDS的舊理念:
    • 我們屬於大量生產的企業。EDS 處於一個成長緩慢的成熟產業——電腦服務外包業——特性為競爭激烈、差異小,因而利潤率偏低。我們的成長不可能達到市場的平均水準。身為大量生產行業中最大的廠商,EDS 很難達成高獲利成長。有收入才有利潤:業務做得愈大,利潤總會增多——這一信念必然導致資原配置不當。
    • 每位主管擁有所有的資源——控制權是關鍵。每一部門都完全自主,各自保衛自己的地盤——這個信念使企業各部門間無法互助合作。
    • 同事就是我的對手——這一信念和上面控制資源的信念一樣,也會成為成功的重大阻礙,因為內部的競爭行為具有破壞性。我們的對手應該在外面的市場上,而不在隔壁的單位里。為了成為市場贏家,團隊精神、知識分享、互助合作部絕對是不可或缺的。
    • 別人都不負責任,“那可不是我的錯”,我們懂得比客戶多。我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案——這一信念使EDS 的員工不能認真傾聽客戶的問題與需求
  • EDS 的新理念:
    • 我們可以比市場成長得更快---不但獲利,而且更有效率地運用資本,我們可以逐年提高生產力。
    • 我們會為客戶的成功全力以赴。
    • 我們會提供卓越的服務。
    • 互助合作是我們成功的關鍵。
    • 我們將做到權責分明與全力以赴。
    • 我們會更用心傾聽客戶的話。

  點評:第二份清單變成了一項改變態度的方案,而且實施對象除了最高階主管,還包括EDS 各級主管。行為是將信念轉化為行動,通過過行為才能產生成果,讓該發生的事情發生。不過我們談到行為時,比較強調的不是個別的行為,而是行為的規範:亦即在公司環境中,符合常軌的行為方式,也有人將之稱為“參與的法則”(rules ofengagement)。這些規範談的是員工該如何共同工作,對公司能否創造競爭優勢具有關鍵性的影響。

  倡樹理念著眼於思維定式與行為規範的養成,著力培育執行力文化氛圍。倡樹了“視服從為美德”、“執行不找任何藉口”、“紀律是敬業的基礎”的工作行為理念,著力營造出“全心全意、立即行動、雷厲風行,負責到底”的工作作風。並以此不斷強化企業的準軍事化管理,使思想更加堅定、風格更加務實、執行更加順暢、落實更加有力、合力更加強勁。

  (2)關註細節

  中國偉大的思想家老子曾言:天下難事、必成於易,天下大事、必做於細。細節到位,執行力就不成問題。為此,我們對安全生產頭頭面面、條條線線、角角落落進行全過程剖解,對影響安全生產的各種工作行為方式進行深入研究,專註“時時有標準、處處有標準、人人有標準”的細節。

  (3)過程式控制制目標控制

  我們著眼於破除執行過程中的官僚主義作風,真正突出“一把手”在本單位的安全責任。“聯責聯保、責任連帶、雙包五連”等一系列的鏈式考核管理辦法,使各級管理者不斷的轉變觀念,身體力行,直接參与到安全生產的每一個環節中,親力親為地深入一線、參與過程、分析目標,控制結果。領導者以身作則的工作行為方式成為打造卓越執行力的助推器。

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評論(共1條)

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Junguo004 (討論 | 貢獻) 在 2012年7月27日 11:35 發表

非常不錯,最團隊執行力和執行力文化的建立都有很大幫助。謝謝

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