企業人格化

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企業人格化概述

  所謂企業人格化,就是企業通過一系列制度創新的手段成為“人格化企業”的複雜過程。所謂“人格化企業”,就是以人為本的企業

  “人化”的企業觀認為,人各有人格特質,由人組成的企業也就必然具有群體人格特質,因此,企業也必然有自己的精神體系,這個精神體系支撐著企業的運轉。美籍奧國經濟學家熊彼特Joseph A. Schumpeter)的企業家理論認為,企業家是創新者,能夠改革和革新生產的方式。他指出,現代的資本市場能夠使一個不具有資本但具有企業家才能的人,去發現願意為他承擔風險資本家,也就是說,勞動也可以雇佣資本。

  企業運行機制的人格化,在企業從抽象的存在物轉化為現實的存在物的過程中,起著至關重要的作用,與此同時,企業家或者高層決策者在企業的運轉中起著舉足輕重的作用。也就可以說,企業的命運由企業的人格決定,而企業家或者高層決策者的人格特質是決定企業人格化特征的最重要的因素。

  企業文化是企業人格化的具體表現。在企業的人格化精神缺位的情況下,產權明晰化所帶來的外部收益,往往會在企業內部的管理耗損中流失殆盡。與此相反,如果企業富有人格化精神(即企業精神),那麼,把企業目標轉化為員工個人目標,就是降低企業對市場的替代成本的最有效的途徑之一。

  把人格化精神作為現代企業的本質特征,是基於以下命題之上的:

  (1)在構成企業生產函數的各生產要素中,只有人具有能動性,其它要素的作用發揮依賴於人的操作;

  (2)在人力要素的操作下,各生產要素的綜合作用使得企業具有了人類行為的某些傾向,如安全需要、增值衝動、經營擴張等精神狀態;

  (3)企業只有具備了人格化精神內核,各生產要素才可能轉化為現代的活企業。企業中的人都是為了個人目標走到一起來的,企業只是大家實現個人目標的一個媒介,因此,企業不得不以人為目標,同時,為了實現人的目標,又要以人為手段,在手段和目標之間,包含著對人的合理異化。於是,在手段、目標和異化三者之間,就必須有管理制度來加以保證,正所謂“沒有規矩不成方圓”。

  客觀上,對於企業中的任何一個人來說,幾乎不存在脫離個人需要的所謂組織目標。人格化企業是充滿了人文精神的群體與個體理性契約的複合體。

企業人格化的作用[1]

  企業人格化在企業中的作用主要表現在:

  (一)在現代,企業管理只是以兩種形式而存在,即是有形管理無形管理,也就是硬管理軟管理。所謂有形管理也就是人財物,產供銷,如規章制度,機械設備,生產規模等。無形管理也就是軟管理,是企業文化,意志品質,人格,性格,風格等。從現實來看,這兩種管理互相共存,軟硬兼施,缺一不可。當企業在組建初期,出於維持秩序的需要,企業往往藉助於許多強硬的措施加以管理。但隨著生產的發展,人們彼此之間的瞭解,人與人的關係或者緊張,或者吻合,或者協調一至,或者內肛,這時廠長經理的人格氣質越來越起到支配作用。所以在現代,軟硬的結合,科學的管理措施與人格道德的結合,是企業現代管理不可缺少的重要組成部份。

  (二)在企業里,一個處於至高權力的德高望重的領導者,往往是企業的一面旗幟,是眾望所歸的聚焦點,是全員生命的寄托,聚眾的力量,前進的動力,置生死的希望,追趕的目標。在這種情況下,他的行為,他的舉止,他的言語往往成為他的屬下造仿的目標,行為的規範,言語的準則。特別是與他朝日相處的屬下,相依為伴的隨同,這些德高望重領導人員的行為舉止,通過日常的,工作的,交融的等渠道,在潛移默化地、不知不覺地傳授給自已的屬下。從而使屬下和隨同的辦事風格,言行和舉止均具有物化和雷同化的現象。在這種情況下,領導人的言語,不用很多的號召和動員,就如雷霆萬鈞之力,成為人們自覺行動的動力,行為的準則。其步調的一至性,行動的自覺性,工作的創造性,均是德高望重領導人的行為、品質印染而成,是習以成俗的行為準則。這種力量往往是巨大的、穩固的和不可抗拒的。市場競爭的優勢可以改變一個企業的一時優勢,但不可以改變企業的人格化個性,人格的力量有如鋼鐵長城,是難以摧毀的

  (三)隨著生產的發展,硬的管理越來越成為固化性的傾向,呈現出趨同性和造仿性。而軟的管理往往成為現代企業塑造自已,雕刻個性,營造企業的特色和競爭優勢的重要手段。所以在現代,廠長經理們越來越註意到個人行為的規範性對調整企業全員行為的重要性;思想品質的至高性對塑造員工隊伍的可靠性;個人行為的準則性對規範企業行為的推動性。在古代,一個有成就的軍事家,同時也是全軍將士行為的諧模。在現代,一個有成就的企業家無一不是通過艱苦的打拼,長期拼搏一步步地發展起來的。所以長期艱苦的磨練,培養了廠長經理們艱苦奮鬥的堅強意志,善於駕馭市場的能力,善於統領隊伍的本領。所以行為的規範性和品質的至高性已成為廠長經理們創業的聚寶盆,是不可缺少的寶貴財富。所以廠長經理們總是難以避免地以自已的人格,意志品質為中心去塑造自已的隊伍,去打造企業形象。有什麼樣的廠長經理就會塑造出什麼樣的企業,廠長經理的人格與企業息息相關。

  (四)人格管理學是一個嶄新的管理學工程,它的組成可以分成兩大部份,第一部份是廠長經理們以什麼樣的人格個性、氣質去塑造自已的企業,培養自已的隊伍,使企業能夠按照個人的人格個性建設和發展企業。第二部份是把員工群體按照人格個性分成不同的類,形成獨立的個體,然後運用人格管理學的規律去進行類的管理,根據不同的人格個性運行的規律去塑造員工個體,使每一個員工能夠以自已的個性特點出發自主地發揮作用。人格管理學的兩個層次,分層推進,使企業的個性特點突現起來,從而按照人格管理學的規律去建設和塑造企業,以組成當代企業的個性。

  由此可見,企業人格化是一種普遍的、實在的現象,因此,是當代企業管理的一個不可缺少的重要組成部份,不過由於沒有上升到理論化的認識和論正,因此至今還沒有引起人們的高度重視。我們重視發揮她在當代管理中,在生產發展中的作用,這是當代管理學必須做的一件工作。

企業人格化的特點[1]

  企業人格化這是客觀中的自然現象,是不以人們的意志為轉移的,至於誰能重視他和發揮他的作用為我所用,這是一個智者的最高選擇。企業人格化的特點是:

  一是潛移默化性。

  在經濟建設中,領導者面對大局的叱吒風雲,決斷問題的客觀公正,把握市場的運籌帷幄,處決問題的連貫一致,行為準則的說到做到等,這些表現在原則、大局上的觀點和行為,並最終體現著連貫性、一至性,這就最為集中地表現了廠長經理的人格。領導者這種表現在大局問題上意志、品質的信息,通過直接的傳導系統和間接的傳導系統的傳導輸送,造成一種芬圍,以達成全員的共識,從而形成協調一致的,上下呼應的局面。這種現象在企業中周而複始,不斷往複地進行,形成前後衡接貫通的流暢舒展過程,領導者的人格味力、意志、品質被默化成全員的思想,從而形逐步形成企業的人格化。企業人格化形成過程與一切現成的、物化的、管理森嚴的最大不同,他是無聲、無形和潛移默化性。

  二是穩定的漸進性。

  如果把企業人格化當作一個過程,那麼,其形成過程是一個充滿著繹變的過程,這一過程存在著許多環節和渠道。不管是美國經父、子、孫三代人用120多年打造出來的福特汽車製造公司,還是號稱為全球石油大王的蓋蒂,他們在以福特和蓋蒂為人格榜樣打造出來的企業人格化,其間經歷著的艱苦與挫折,成功與失敗,甚至是生與死,血與淚,其環節數不勝數,過程可算是曲折離奇,但透過其發展過程和環節,就可以看到,他的發展是一個結構嚴瑾,衡接嚴密,環環緊扣的漸進過程,是一個由量變到質變的漸進發展過程。其間由於市場的競爭,人員的更疊等緣故,所以變數較多,但由於保持了連貫性,所以企業人格化的形成是一個漸進的過程,是一個結構嚴謹,衡接嚴密,環環相扣的發展過程。

  三是不可摧毀性。

  由於企業人格化是領導者的意志、品質、風格的企業化,所以是一個龐大的企業人格化的鋼鐵長城。儘管在一個龐大的企業里,雖然人員的素質各異,性格各不相同,但在廠長經理的龐大人格味力統率下,始終保持著處事原則和大局把握的一貫性和始終如一的連接性,所以他有如萬里長城,往往是難以摧毀的。在現代激烈的市場競爭中,可以用強力改變一個企業的一時競爭優勢,促使企業處於一時的挫折,陷入一時的困難,但絕不可以摧毀、動搖和改變一個企業的人格化,因為他是密不透風的組織,是眾志成城的力量,有如鋼鐵長城的堅強和穩固。在企業自身的發展過程中,企業將會遇到很多問題和困難,需要物質的保證,科學的應用,領導的協調,以及駕馭市場的藝術和統籌大局的能力等,但只要企業形成了人格化,就有了企業的主心骨和頂梁柱,就可以形成配合大局的芬圍,主動協調工作的積極性,從而使企業往往可以取得搶先一步發展的先機。

  四是難以造仿性。

  在現行的管理中,人、財、物是以有形而存在,它是物化了的形態,所以他是有形的,可以捕捉的,所以往往容易被人所造仿,所仿效,所追隨,在現代管理中之所以出現制度和管理手法的趨同性,都是出自於管理中存在的有型性。而企業的人格化,他是以無形、無聲、無影而存在,是來無影,去無蹤,他需要千錘百煉的造作,精雕細刻的磨練,因而是貨真價實的真功,所以任何的急功近利的行為是難以捕捉和造仿的。儘管出於市場競爭的需要,為了擺脫企業的一時劣勢,同時也為了裝飾自已,許多人可以挖空心思地進行學習和造仿,但獲得的往往是外形的、錶面的、局部的和用以裝飾性的,而任何外形的,錶面的,局部的和用以裝飾性的,都只能是應付一時,而不能作用長久,只能徒一時的錶面,而不能成就實質,因而是嘩而不實的。

  五是至高性。

  在經濟建設中,儘管人們用以管理的形式和招數各不盡相同,但大多是採取強加於的手法進行,是通過一定的強力迫使被管理者順從在自已設定的框架內。如教育是通過強行灌輸的形式而存在;制度是通過強制性的手段來行使;操作的規範性是通過無數的糾正措施和強化性的訓練來實現;行為的協調性是通過一系列強化性手段才能得到保證。同此可見,現行的管理均是與強制性手段密切相關。而企業的人格化的形成是以企業中德高望重的最高領導人為最高境界進行自我雕塑和錘煉,他是以自覺、自在、自主為最高準則,在無形、無影、無聲中,在潛移默化中形成,這種企業人格化一旦形成,就成為企業無法摧毀的力量,因此他具備了至高性的特點。

  六、自主創造性。

  在現代的經濟發展中,企業如果過於強調製度作用或者運用制度過當而忽視人的自主性,就會使全員失去了個人的獨創性。受組織的牽制太重,往往會使全員在被動的環境條件下進行工作,而一旦組織煥散,沒有發揮應有的作用,生產力就會受到嚴厲重破壞。而企業一旦形成了人格化,就在最大的限度內為全員提供了寬鬆的環境,從而使全員在公司的原則下,每一成員從個性特點出發,自主地富有創造性地進行工作,從而使每一成員的積極性和創造性得到充分的發揮,而不受環境和他人的牽制。

  毫無疑問,一個企業在任何時侯和條件下都不可以沒有制度和規章,但他更需要與思想、意志、品質的配合,需要思想、意志、品質作為頂梁柱,也就是更需要企業的人格化,企業才能長盛不衰,強盛不衰。

企業人格化模式

  企業管理的入格化模式己以企業使命、管型中樞、企業戰略為“戰略頭腦”,人力資源研究與開發.資金和企業形象為“軀幹”(基本支撐)。競爭與台作(雙手)、生產與營銷(雙腳)、四種基本策略為“四肢"、協調機製為“神經網格”的“擬人“化的結構,是現代企業管理的形象形式。

人格化管理模式的"戰略頭腦”

  1、企業使命

  企業作為一個有機體、必然有著自己的“主觀意志”,企業使命就是這種“主觀意志”。

  企業使命的基本功能體現為三個主要方面:(1)確立企業形成和存在的基本目的;(2)規定企業生存與發展的基本任務;(3)形成企業達到目的、完成任務的基本規範。企業使命由企業哲學企業宗旨企業精神組成,是人格化管理模式的“靈魂”。

  企業哲學是企業為其經營活動、管理所確立的價值觀、信念和行為準則。企業哲學是企業始終如一的“指路明燈”。

  企業宗旨規定了企業從事或涉足的經營領域以及現在或期望的組織類型。沒有明確、具體的企業宗旨,就難以制定清晰的企業目標和戰略。企業宗旨確定了企業的活動領域和經營業務,體現了企業在行業、區域所取得或預期的業績和地位,規定了企業和顧客的關係。

  2、企業管理中樞

  企業是由文化和目標各異的個體、群體、集團所組成。但是,作為一個組織,它又必須保持思想目標,行為的最大一致,整合、是企業管理中樞的基本職能

  3、企業戰略

  企業戰略統率企業經營,它是企業管理中樞,依據企業使命所制定的有關企業未來發展的整體性、長期性、根本性的目標和達到目標的規劃、謀劃和對策。

人格化管理模式的“支撐軀幹”

  1、人力資源

  企業的生存與發展,需要一大批包括管理、工程技術、市場營銷、財會、法律等的專門人才和一支高素質的一線隊伍,他們是企業的主體,支撐著企業的“軀幹”。

  2、研究與開發投入

  強化研究與開發投入,也是企業更好地滿足市場需求獲取競爭優勢和降低生產成本,提高經濟效益的需要。

  3、資金與利潤

  資金是企業的“血液”,利潤是企業的“心臟“。企業經營要求充足的資金支撐,因此,企業管理必須努力擴充資金來源,加強投資管理成本核算,提高資金運用效益,增加企業利潤

  4、企業文化與形象

  企業文化是企業員工共有的信念行為方式、工作態度和價值觀等的總和,它決定著企業內部環境質量企業形象則是社會公眾和企業員工對企業的綜合印象和評價,良好的企業形象是企業的“金字招牌”。企業文化與企業形象相互關聯和補充,是人格化管理模式的重要支撐。企業文化和形象“7S管理認為,戰略結構、制度、入員、作風、技能、最高日標或共用價值觀是影響企業成敗的關鍵因素、其中的最高目標或共用價值觀是一種使其它六項要素有機融合的聯結要素。當這些要素緊密結合,企業組織就會成為有機的整體。

人格化管理模式的“活動四肢”

  1、營銷策略

  市場是企業生存的空間、企業挺進和占領這一空間的足跡無疑是市場營銷策略留下的。

  巿場營銷策略是企業經營戰略中最重要的策略,它通過市場調查進行市場細分顧客定位,確定企業的目標市場、藉助公共關係。運用各種政治力量,把企業的產品,以合理的價格、分銷渠道和促銷方式,送達企業的營銷對象,實現企業產品的價真並取得利潤。

  2、生產策略

  企業的生產策略是企業挺進和占領市場的另一條腿。同時,生產策略還是營銷策略的支撐。企業只有依靠生產製造這一技術系統,開發出能夠滿足市場需求的新產品,採用新設備﹑新工藝,保證和提高產品質量,努力降低產品成本,增加產品附加值。才能保證市場營銷策略的成功實施並實現企業良好的經濟效益。

  3、競爭策略協作策略

  人是由雙腿來前進和立足的,但人的絕倫之處在於雙手,在市場經濟社會,要通過政府和市場這兩隻手來調控經濟。同樣,在市場經濟條件下、企業為了更好地生存和發展、就必須靈活運用“競爭”和“合作”這兩隻手。

人格化管理模式的“神經網路”

  要實現企業管理系統的“大腦”、“軀幹"、“四肢”的功能有序,就必須藉助於“神經網路"。協調機制就是人格化管理模式的“神經網格”。

企業人格化的培養

  要使企業人格化,決不是以企業家個人的性格能夠左右一切。要使企業人格化,就必須在企業營造一種順理、順心、順意、順情、順勢的芬圍,通過精雕細刻的作用,把企業家的人格轉變成企業的人格。但是要使企業家的人格變為企業的人格,以達到企業的人格化,必須經歷一個長期的奮鬥過程,通過不斷的錘煉而形成。企業人格化的培養必須把好如下環節:

  第一階段:企業家意志品質的輸出,個性化企業精神的形成。一個成熟的企業精神,往往是企業家個體的意志、品質、人格的最真實、最集中的體現,也是一個企業的本質內函,一個企業如果沒有了精神,就等於缺乏了精神支柱,就沒有向心力和凝聚力。所以一個企業的企業精神,決不是文字藝術和文字游戲。所以為了準確地表達企業的個性和企業家的思想、意志、品質個性,一般企業的企業精神的確立採取的方法是:成立一個小組,按照老總的一貫辦事準則和辦廠宗旨進行運籌;動員全員,廣泛徵集提案;集中歸納,提煉出企業精神的議案;領導集體審議,最終提出具有個性的企業精神;召開發佈會,在公眾的場合公開企業精神;廣泛宣傳,使企業精神深入人心;利用一切機會進行反覆訓練,使企業精神成型。根據現代企業的運行,一個企業的企業精神雖然經過一定的程式進行運籌,但這始終體現著廠長經理的一貫辦事準則和辦廠宗旨,最後拍板時最終是由廠長經理一錘定音,所以企業精神最終體現了廠長經理的人格個性。

  第二階段:公司的辦事準則、原則的訓練和認同。為了使公司的原則、宗旨得到始終如一地貫徹,得到全員的認同,一是必須充分利用一切場合公開公司的辦事原則和宗旨,從而使公司的原則、宗旨滲透到企業的各個層次,並主動接受員工的咨詢,隨時解答員工提出的問題;二是各級在辦理各種事務,處理各種業務時,從上至下,一概如往地堅持原則不走樣,在遇到各種矛盾,協調各種關係時必須以公司的宗旨貫穿始終,以公司的宗旨統一人們的思想;公司的領導集團在召開內部會議時必須反覆強調公司的原則、宗旨,從而使內部始終協調一致。公司的辦事原則、準則、宗旨的一體化和公開化,同時得到了全員的認同,也就是被全員所預設和接收,以至形成全員的自覺行動。全員的自覺化,一致性的行動,最終體現了廠長經理的人格個性。

  第三階段:順情、順理、順勢、順意的企業芬圍的形成,企業民主化芬圍的確立。企業順情、順理、順心、順勢的確立,取決於企業科學與民主芬圍的形成。這裡必須細化五種芬圍:一是重大事項決策的民主化芬圍;二是協調溝通的平等化芬圍;三是利益分配的透明化芬圍;四是行使管理的理性化芬圍;五是貫徹實施的公開化芬圍。如果企業形成了順情、順理、順勢、順意的辦事芬圍,企業的人格化就已經到來。

  第四階段:廠長經理與員工的血汗一起流淌,團結備鬥芬圍的實現。隨著經濟建設速度的加快,企業的發展總是呈現出蛇形的發展狀。不管企業的發展是呈直線式前進,還是呈現出蛇型的發展狀態,每當企業處在困難的關鍵時刻,企業領導必須挺身而出,吃苦在前,享受在後,剋服困難,渡過難關,把企業推向前進。當企業處於困難的時侯,領導人員不恥下問,關心員工的疾苦,把綬解員工的困難當作自已的困難,完善企業的福利制度,從而使員工把企業作為自已的靠山和歸宿,使企業形成一種合力。這時領導人員的血汗與員工們一起流淌,廠長經理的人格個性深深地扎進了員工的惱海裡,形成了一起流淌的河流,這就是企業人格化的體現。

  第五階段,經濟目標的如意實現,企業人格化結成碩果。企業人格化的實現,必將有力地推動企業的長期穩定的發展。俗話說人心齊,泰山移,得人心者得天下。企業的經濟效益的如意實現,必將推動企業人格化的形成,同時企業的人格化的進程的加速,也必將大大地加速經濟建設的步伐。

  企業人格化的形成必須有一個領導權力的穩定衡接過程,美國福特汽車製造公司,經過父、子、孫三代人的100多年的奮鬥,終於把企業建成全球最大的汽車製造公司,這其中是三代人如終穩定地堅持以福特的人格個性為版本塑造企業,以公司成立以來形成的模式、宗旨運籌企業,從而使企業達到平穩過渡,協調發展。由此可見,領導力量的平穩衡接是至關重要的。為此必須處理好幾個關係:一是,在地位轉換時,必須註意加強權力的修養。二是,在人員更替時,必須註意領導人員的有機衡接。三是,在建立領導集體時,要註意人員配置的協調性,以利於建立領導者的權威性。

  企業人格化的培養,是現代企業建設的一門科學,他需要付出艱苦的磨練,精雕細刻的培養,幾代人穩定的衡接。因此,這其中有許多問題需要探索,有許多細節需要完善。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 吳文琴.論企業人格化
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