領導替代

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領導替代理論（Leadership Substitutes Theory）

　　 1978年史蒂文·克爾和約翰·傑邁爾（Steven Kerr ＆Jemier）首次提出領導替代的概念，隨著知識經濟的興起,普通員工受教育水平提高了,他們的能力和素質也提高了,因此,在許多情景下被領導者可以“替代”領導者的部分職責。這就是有名的領導替代理論。

　　當時只是作為領導權變的一個因素來考慮。他們認為員工希望從工作環境中得到指導並具有良好的感覺。指導可來自於角色任務的結構化;而良好的感覺則來自任何形式的認可。雖然組織中必須具有這些因素,但是不一定要由領導者來提供,其他資源(工作本身、技術、工作環境)同樣可以提供指導與認可。在此情況下,人們對於正式領導的需求就會下降,"領導替代"就會發生。

　　(一)被領導者對領導的替代。

　　1．在決策方面，在過去，決策成了領導者的專利，而被領導者只是被動的執行者，而現在被領導者不僅能夠參與重大的決策，部分地替代領導的決策職能，而且，還可以直接去做出某些具體業務的決策，完全替代了領導者在某些業務上的決策職能。

　　2．在激勵方面，在過去，激勵是領導者當仁不讓的權力，領導者是激勵者，而被領導者是被激勵者，可謂天經地義，而現在隨著被領導者個人素質的不斷提高，需求層次的不斷提升，越來越多的被領導者越來越願意也越來越能夠實行自我激勵，並且激勵效果更好，這在部分上，已經替代了領導者的激勵職能。

　　3．在協調方面，在過去，領導者要花大量的時間和精力去協調部門與部門之間的關係，個人與個人之間的關係，上級和下級之間的關係，而現在，被領導者的自我意識不斷增強，自主能力不斷提高，他們現在越來越有能力去處理這些關係，並且，越來越多的被領導者開始主動去適應環境，協調關係，並開始自己領導自己，自己管理自己，甚至有可能去影響自己的領導者。

　　4．在控制方面，在過去，領導者要花費很多精力去做好控制，好像領導者是天經地義的控制者，被領導者是理所當然的被控制者，控制是領導者不可或缺的權力。而現在，越來越多的被領導者已經學會了自我管理、自我控制，這在一定程度上導致了領導替代的實現。

　　(二)組織對領導的替代。

　　1．組織共同願景對領導的替代，所謂組織共同願景就是組織所有成員共同擁有並希望達成的景象。它具有以下功能：第一，激勵功能，共同願景為組織成員展現了組織未來美好的景象，能夠激發組織成員無限的想象力和創造力，能夠激發組織成員達成這種美好景象的無限動力。第二，約束功能，共同願景為組織成員指明瞭發展遠景、發展方向，會對組織成員產生一種約束作用，使其不斷調整自己的行為，不斷接近這種方向。第三，導向功能，共同願景作為描述未來的景象，為組織未來的發展確定了方向。

　　2．組織的任務特性對領導的替代，組織任務有以下特性。

　　第一，任務程式化，面對程式化的、常規化的、結構化的工作任務，組織成員就可以按照既定的規則、程式、步驟去完成任務，不需領導過多的指導和安排了。第二，任務的滿意性，如果成員對工作任務感興趣，工作任務對成員有吸引力，組織成員對工作任務感到滿意，就會使成員自覺、主動、充滿樂趣地去工作、也會自己管理自己、領導自己，也可以省去領導過多的操勞。第三，任務反饋性，當組織成員完成工作任務後，任務完成情況如果能夠及時反饋給組織成員，就會使他知道哪些方面做的好，哪些方面需要得到改進，他就會自覺地進行調整、完善，就不需要領導過多的指導了。

　　3．組織的規章制度對領導的替代，我們的時代已逐步過渡到一個法制化時代，人治現象減少了，各項法律政策、規章制度逐步健全了。對於一個組織來說，要是具備健全、完善，合理的規章制度，那麼，組織成員就會明白到底該做什麼、不該做什麼，可以按照制度規定的方式、方法、步驟去做，這也在一定程度上實現了領導替代。

　　4．組織的溝通渠道對領導的替代，溝通渠道的暢通性，溝通渠道暢通了，上行下達就很有效，領導可以便捷快速地給下級傳達指示、命令，下級也可以及時有效的向上級反饋情況，彙報工作，各項工作就可以有條不紊的進行。這樣，就可以節省領導具體的指導。

　　5．組織的合理設計對領導的替代，組織就是為了有效配置內部有限資源的活動和機構，為了實現一定的共同目標而按照一定的規則，程式所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的是確保最高的效率使目標得以實現。如果這種組織設計是合理有效的，就可以對個體力量產生匯聚和放大的功用，可以使組織成員的能力得到最大發揮，可以使組織成員對組織作出貢獻的欲望得以提高，就可以使組織高效運轉，就可以充分發揮組織本身諸多的功能，這就部分替代了領導職能。

　　6．組織計劃的周密性對領導的替代，凡事預則立，不預則廢，計劃就是組織根據環境的需要和自身的特點，確定組織在一定時期內的目標，並通過計劃的編製，執行和監督來協調、組織各類資源以順利達到預期目標的過程。計劃在管理過程中有著導向作用、激勵作用、約束作用、協調作用等多方面的作用。就可以充分發揮計劃本身固有的功能，這時候就可以替代領導的部分職能了。

　　(三)環境對領導的替代。

　　1．市場經濟環境對領導的替代。

　　在社會主義市場經濟體制越來越完善的今天，市場的作用越來越突出，市場已經替代了政府的很多職能，也進一步替代了領導的部分職能。事無巨細的領導不僅僅是勞而無功，更有可能會勞而有過，過多的領導只能會限制被領導者的自由空間和創造活力，會挫傷被領導者的熱情和潛能。在市場經濟環境中，領導的主體實際上是多元的，被領導者現在有了更多的決策權和自主權，有時候，他們已經變成了今日的領導者。

　　2．信息技術條件對領導的替代。

　　過去的被領導者主要從領導者那裡獲取信息，而現在的被領導者並不需要依賴領導者就能獲得信息。在這個信息時代，人們獲取信息的途徑越來越多了，越來越多的被領導者不僅能夠在互聯網上獲取和交流信息，而且還可以通過其他多種渠道來獲取信息。

　　3．環境的穩定性對領導的替代。

　　任何組織都是在一定環境中從事活動的，環境的特點及其變化必然會對組織活動產生重大影響，尤其是對領導職能的影響。當組織所面臨的內外環境比較穩定時，各方面工作健康有序，並且，在穩定的環境中，組織面臨的往往是結構化、程式化工作，對於這樣的工作，被領導者就可以按既定程式和規則去做，也就無需領導過多的指導了。

　　4．民主法制環境對領導的替代。

　　市場經濟能夠替代領導的作用，民主法制同樣也能替代領導者的作用。從領導科學的觀點來看，民主和法制都是為了減少和限制領導者的權力和作用，擴大和加強普通民眾的權力和作用。用法治代替人治，用民主取代專制，這其實就是對傳統意義上的領導者和領導作用的約束和替代。

　　該理論將環境變數分為兩組：替代因素和抵消因素，指出在一定條件下，領導者的重要性會被大大削弱。替代因素會使領導行為變得多餘和不重要。這些因素涉及下屬、任務和組織自身存在的一些特點。如下屬清楚瞭解自身職責，知道如何工作，具有較強的工作動力，並對工作感到滿意。

　　抵消因素則是指下屬、任務和組織中阻礙領導發揮作用或使領導行為無效的一些特點，例如，領導者缺乏對較佳業績進行獎勵的權力，就是抵消作用的一種環境變數；而下屬如果對領導者的激勵毫無興趣，也會導致領導行為沒有任何意義。

　　在早期的理論模型中，克爾和傑米耶主要熱衷於為支持型領導和指令型領導確定替代因素和抵消因素。

　　克爾和傑米耶指出，下屬、任務和組織的多種特點都可能成為領導行為的替代和抵消因素。

　　就下屬的特點而言，如果下屬曾接受培訓，具有豐富的經驗，就幾乎沒有必要對他們加以指導，因為他們已經具備應有的技能和知識，知道該怎麼辦，如何去做。例如，醫生、飛行員等專業人員就不需太多的指導，他們通常也不希望別人去干涉他們的工作。同樣，專業人員受到效用、需要、道德等內部激勵因素後，自然就會提高績效。不同的組織、不同的報酬方式，對下屬的吸引也不同，這在一定程度上取決於下屬的需要和個性。

　　就任務的特點而言，指令型領導的另一個替代因素是簡單、重覆的任務，下屬能夠很快掌握完成該任務所需的適當技能，無需領導進行廣泛的培訓和指導。當任務本身能自動反饋完成情況時，領導者也不需要再提供類似的信息。

　　就組織特點而言，組織如果制定了詳細規章制度和政策，下屬在認真學習後，過多的指導就顯得沒有必要，規章和政策既可視為替代性因素也可視為抵消因素。當下屬與領導在地域分散並且聯繫不密切時，支持型和指令型領導行為的作用性被削弱。佣金和分紅等自動報酬機制會替代領導者進行獎懲。支持型領導的另一替代因素是工作團體有較強的凝聚力，下屬之間可以進行相互支持。

　　發生領導替代的條件主要有七個方面：

　　一是建立在相互信任的基礎上情感化的管理，上級的信任和下級的忠誠都是必須的；

　　二是工作任務明確；

　　三是完善的、規範的管理制度；

　　四是被領導者自己知道應該做什麼、怎麼做，並且能自覺做、主動做和做好；

　　五是被領導者具有一定的工作能力，有自主意識且善於自我激勵；

　　六是企業文化鼓勵組織成員的創造性和自主性；

　　七是通過通迅工具保持聯繫，對下級難以解決的突發事件及時拿出解決方案，保持對計劃的實施過程進行監督、約束，發現偏差及時調整和控制。

　　領導者應該如何應對領導替代這一新的挑戰？

　　首先，領導者要充分認識領導替代對事業發展的重要性。當今世界，隨著人們個體素質的日益提高，領導者個人影響力在事業的發展過程中的作用正逐步減弱，群體事業的發展更多是依靠團隊整體的創業精神和創新能力，領導者的影響力主要體現為“導”，而不是“領”。因此，高明的領導者要善於運用領導替代，以激發被領導者的積極性和創造性。

　　其次，要努力建立一套科學、完善的管理制度。領導替代不是以個人意志為轉移的，而是時代進步的產物，如果不能對領導替代進行有效的引導，而是盲目地限制或放任自流，就會導致領導活動走向兩個極端，一是過於集權，使事業的發展陷入死水一潭，另一個是過於分權，使事業的發展限於無政府狀態，這兩個極端都是有百害而無一利的，必須建立科學的管理制度，使被領導者的一切行為都置於制度所管轄的範圍，這樣，既不至於使領導者的權利失控，同時又能使被領導者在制度規範內發揮聰明才幹。

　　再次，領導者自身素質的不斷提高，是適應領導替代的保證。事實上，領導替代是對領導者部分權利的剝奪或被迫轉移，其根本原因是領導者自身的發展沒有跟上時代發展的步伐，所以，作為領導者必須要加強對業務知識和新知識的學習，不斷提高自身的綜合素質，擴大認知領域，創新發展思路，只有這樣才能在社會變革當中立於不敗之地。

　　領導替代理論的突出貢獻在於對各種替代性因素進行了深入了思考，為提高組織績效提供了新的視角。但是該理論沒有明確引入干預變數，沒有也不可能對每一種替代因素或抵消因素的作用過程詳細闡述。因此就很難為廣泛的領導行為確定替代因素和抵消因素。如果需要進一步更具體更明確地對領導行為進行分析，而不是籠統地劃分為指令型領導和支持型領導。對領導替代理論進行經驗論證時，就會發現統計過程的科學性存在著較大爭議。目前，該理論在未來的信息社會還需要進一步的補充和發展。

　　1.在績效控制中的應用

　　領導的控制一般費時太多且不利於下屬的發展。通過替代進行控制可能是更有效的機制。

　　Slocum把用於組織控制的層級領導的替代具體分為四類：任務、職業定向、工作群體、組織發展和培訓項目。這一分類被用於Burns和Stalker提出的機械組織(mechanistic organization)和有機組織(organic organization)中。結果表明，在機械組織中，各種類型的領導行為是主要的控制來源，而在有機組織中替代變數是主要的控制來源。

　　2.對無效領導的替代

　　科爾等區分了替代無效領導的具體情景：當無效領導者的個人特質不夠合適，而且由於某些原因更換領導是不可能的時候，應創造替代變數；當無效領導者的個人特質是合適的，但是知識技能不夠充分，而對領導進行培訓是不可能時，就要創造替代變數；當領導的個人特質和知識技能都是充分的時候，創造提升變數，撤消抵消變數。對領導行為的創造眭替代包括開發有效的組織系統，改善績效導向的形式，提高員工的能力等。創造性的提升包括：增加下屬對領導的影響和專長的知覺；提高領導崗位權力；創造高凝聚力的工作團隊等。

　　1．領導情境與領導績效

　　領導科學在上個世紀興起之初關註的是領導者特質的重要性。特質理論認為，領導績效取決於優秀的領導者，取決於領導者的特有的優秀素質和突出的能力。其後發展起來的領導行為理論則認為，領導績效取決於領導者合適的領導行為。可以清楚地看到，這兩個理論強調的都是領導者的作用，領導者的重要性。

　　國內外領導活動的實踐證明這兩個領導理論既有合理的一面，符合領導活動實踐的一面，又有局限的一面，不符合領導活動實踐的一面。因為領導績效不僅與領導者的特質和行為有關，而且與被領導者的能力和態度有關，與領導目標及領導活動所處的階段和情境有關。

　　領導情境包括領導者、被領導者、領導體制、領導目標、領導關係、具體任務及相關條件等諸多因素。領導績效取決於領導情境諸因素的有機配合。有的時候領導者及其領導作用是重要的。有的時候，被領導者及其他情境因素則是更重要的。

　　領導情境理論的新意在於，它提醒我們為了提高領導績效應該在領導活動的環境和條件上多下功夫，應該在領導情境的諸多因素的綜合匹配上多下功夫。單靠領導者不行，單靠被領導者也不行。單靠領導情境的一個因素不行，要靠領導情境的多個因素配合起來共同發揮領導作用。

　　2．被領導者促進領導創新

　　不論是什麼替代因素髮揮作用，最後都會歸結為被領導者的創新作用及其對領導者的替代作用。用發展的眼光看，在21世紀里原來意義上的被領導者在領導活動中扮演著更積極更主動的角色，他們的作用和影響越來越大，越來越重要。而原來意義上的領導者不再獨領風騷，不再獨攬大權，他們的作用和影響無可輓回地在減弱。換句話說，傳統意義上的領導者沒有原來那麼重要了，傳統的領導作用也沒有原來那麼重要了。這是一種實實在在的社會進步。

　　3．領導替代促進領導創新

　　領導無效和領導替代現象的出現說明，在21世紀領導創新是不可避免的，也是不可阻擋的。領導替代具有極端重要的意義，它呼喚領導創新，它促進領導創新。領導創新包括領導觀念的創新、領導體制的創新、領導方式的創新、領導職能的創新和領導方法與領導藝術的創新。

　　被領導者替代了領導者的部分職能和部分作用，並不意味著領導者就無事可幹了。可以這樣認為，被領導者替代的職能本來就應該是被領導者自己應發揮的作用。領導者的職能和作用被部分地替代以後，一方面要聚精會神地行使好剩下來的領導職能，另一方面還要適應變化了的形勢，去行使新的領導職能，發揮新的領導作用。比如說，一些具體的業務型事務型的決策職能過去是領導者承擔的，在它們被替代以後，領導者就應一方面集中精力去做剩下來的大的戰略性的決策，另一方面積極主動地為被領導者的具體決策活動提供服務、提供支持，幫助他們提高具體的事務決策和業務決策的效果。很顯然，領導替代導致了領導創新。

　　4．領導簡約促進領導創新

　　領導者的部分職能被替代，領導者由多為到少為，由直接領導到間接領導，整個領導活動顯示出明顯的簡約化趨勢。所謂簡約化就是不斷減少領導工作的量，不斷提高領導工作的質。比如，在領導決策的時候，過去的領導者既“出主意”又“選主意”，而現在的領導者只集中精力去“選主意”，而把“出主意”的事更多地交給“外腦”，交給普通員工。再比如，在領導用人的時候，過去的領導者又領又導，無事不包，而現在的領導者只提供服務，激勵被領導者去自我管理、自我領導。很顯然，領導簡約促進了領導創新。

　　(一)領導是服務，而不是管制。

　　過去，領導就是去管人，而現在，領導已經變成了服務。這就要求領導要在思想上，行動上不斷轉變，不斷創新。領導的工作也許不應該是時時出主意，處處去管人，而是要做好服務工作。領導把服務工作做好了，就可以給被領導者提供大顯身手，大展巨集圖，實現自我價值的廣闊舞臺，充分發揮被領導者的主動性和自覺性，充分挖掘其潛能和活力。

　　(二)領導的重點是培養人，而不是使用人。

　　過去，領導的重點確實是使用人，今天，領導的重點則變成了培養人。過去，我們培養人是為了使用人，但今天，我們應該把培養人看成是領導的重中之重。如果領導者把一般的下級成員培養成了人才，把人才進一步培養為領導人才，使他們知道乾什麼、怎麼乾、怎麼乾好，知道為什麼這麼乾，知道領導者的意圖，這樣就會省去領導者的許多安排，並且，領導效果更好。把領導的重點放在培養上，而不是使用上，還可以調動被領導者的自主性和責任感，不斷提高其綜合素養和各項業務能力，這樣，領導效果的提高也就很自然了。

　　(三)領導是掌舵，而不是劃漿。

　　過去，我們經常看到一些這樣的領導者，他們整天忙忙碌碌，事必躬親，放棄了娛樂、休息和學習，甚至連看報、看文件的時間都擠掉了，總是感到時間不夠用。其結果不僅浪費了自己寶貴的時間和精力，還挫傷了下屬的積極性和責任感，壓制了下屬的熱情和潛力。現在，領導要轉換角色，領導只應做領導應乾的事，應該做好組織的重大決策、戰略計劃和例外事件，其他可以讓下屬做的事，都應授權讓他們去做，也就是說，領導者要掌好舵，而把劃漿的事交給下屬做。只有這樣，我們才能實現真正的節約型領導，並且領導效果會更好。

　　(四)領導是設計師，而不是建築工。

　　領導活動正如建設高樓大廈，在其中，領導應該扮演的是設計師，而不是建築工。就是說，領導的主要職能是規劃藍圖、設計框架、工作程式及其規則，而具體怎麼實施、如何去做就要交給建築工人了。但現實生活中，我們的許多領導既是設計師，又是建築工，事無巨細，忙碌不堪，這樣一來，不但嚴重影響了領導的時間和精力，有時，反而連設計師都做不好，這就不可避免地導致領導績效的低下。

　　由此可見，在現代領導情境中，領導替代是不可避免的，領導替代已經成了現代領導活動的本質特征。我們不僅要意識到領導替代這一被人們忽略的現象，而且還要在思想上、觀念上、行動上做出這樣一些轉變，並不斷更新領導觀念、促進領導創新，真正把節約型領導落到實處。只有這樣，我們的領導才會更超脫、領導才會更有效。