速度戰略
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速度戰略(Strategy of speed)——快魚吃慢魚的戰略
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這不再是一個大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代。速度意味著市場份額、利潤，意味著企業在新進市場的影響力和話語權。
速度是新經濟時代管理工作的專用術語。小企業只需十周的時間就能把最初的創意推上市場，而一般情況下這一過程卻至少需要兩年。隨著技術的公開，行業門檻正在不斷降低，而已經存在的公司必須能夠在很短的時間內對整個市場戰略做出調整。面對客戶反饋中所提出的意見，一些公司不得不每隔幾周就對戰略進行重新規劃。
商業的速度受到向周圍傳送信息的限制，但如果以光的速度用數字工具傳輸這種信息，惟一的一個限制就是如何利用好你的知識工人、你的思想家，對已經發生的事情做出反應，保證你用了全部的資源按正確的方法設計新產品。---比爾·蓋茨《以思想的速度經商》
一、快速團隊：明確六個制勝因素
1999年末，IBM公司首席信息官史蒂夫·沃德（Steve Ward）陷入焦慮之中。他發現，如果公司旗下遍佈全球的信息技術隊伍跟不上網路時代的步伐，那麼那些反應敏捷的小企業就會把業務搶走，特別是搶走那些與網路有關的業務。因此，他提議建立"快速團隊"（Speed Team）。這支隊伍的成員都是那些曾經在很短的時間內完成了創造性的網路項目的IBM員工，其領導人更是兩位以速戰速決而格外引人註目的人物：網際網路技術及運營部經理簡·哈珀（Jane Harper）以及採購部經理雷·布萊爾（Ray Blair）。
他們首先決定向公司上下發佈消息，將"快速團隊"的工作期限定為6個月，即到2000年6月結束。接著，他們又對多餘的步驟以及成功的項目進行分析以確定其共性，並找出會對其他進度造成影響的"速度障礙"。
影響速度的因素之一是應用開發的規則。制定這些規則的理由都十分正當－－－為了保證質量－－－但卻都建立在"以不變應萬變"的基礎之上。布萊爾發現，對各個項目的過程進行適當的調整就可以在保證質量的同時提高部分項目的速度。在不到一年的時間里，布萊爾通過取消應用系統中的幾個步驟，使IBM公司的線上採購量達到近20億美元，同時還為公司節省了8,000萬美元。他預計第二年的節約總額可以達到2.5億美元。對進貨申請的審核時間也從兩周縮短到24小時。
"快速團隊"還借鑒了"網路先鋒實驗室"（WebAhead laboratory）的做法。這個實驗室設在康涅狄格州（Connecticut），是IBM公司的前沿部門之一，專門從事新技術的開發。"網路先鋒" 的工作態度中夾雜有某種車間文化的烙印，他們認為自己是在生產"IBM的核心部件"。這個團隊共用一個辦公室，雇員們分幾排圍坐在長桌旁。該實驗室通過即時通信技術及無線網路與客戶及IBM公司的其他部門保持聯繫。一種稱為視頻冷水機（Video Watercooler）的創新舉措為雇員們提供了一種類似於在冷水機或咖啡機旁暢所欲言的會議環境－－－這種會議不太正式，但卻可以節約時間，與事先安排的電視會議相比，這種做法更能激勵人們提高項目的工作速度。
負責管理"網路先鋒實驗室"10位員工的簡·哈珀已經從實驗室的工作中總結出了一些寶貴的經驗。其一就是認識到速度本身就是一種回報，這是因為大家都熱衷於見到各自的項目能儘快完成。另外，還需要招募能適應高速工作的員工－－－並不是人人都能做到這一點。因此，她不斷擴大IBM公司軟體工程師的實習項目，搶在那些小企業之前從哈佛及斯坦福大學搜羅那些潛在的設計人選。
IBM公司明確提出了速度戰略的六個制勝因素：強有力的領導；團隊成員對速度的熱情；明確的目標；可靠的通信保障；與項目相適應的處理過程；以及一份著眼於速度的時間表。但"快速團隊"發現，所有這一切最終都取決於你對時間的看法。把時間作為一種與金錢或人力同等重要的有形資源來對待、來衡量，可以幫助你更好地利用時間。與其他變化管理技術一樣，我們也可以把目標分解為帶有鼓勵性質的可以很快完成的任務，以及需要公司在政策、程式甚至公司價值上做出重大變動的長期規劃。
"過去，戰略規劃採用的是先規劃、再銷售的模式，"從事國際咨詢業務的Ernst & Young公司的電子商務研究部經理John M. Jordan說，"但現在卻是客戶在發號施令，告訴公司他們的要求，而公司則必須對這些要求做出反應，否則就會被淘汰。這是一種全新的戰略思維模式。"
二、快速文化：遵循"三次點擊"原則
網路時代，"隨時都必須衝刺"。在波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）高級職員菲利普·埃文斯（Philip Evans）和托馬斯·沃斯特（Thomas S. Wurster）看來，勝利屬於最先採取了正確的商業策略的競爭者。如今的公司不得不屢敗屢戰，不斷嘗試。"緊跟戰術在馬拉松比賽中也許有效，但在衝刺時卻並不適用。"
對於普通經理的日常工作來說，這意味著什麼？網路時代的工作速度通常是按照十比一的比例來計算的，也就是說，網路經濟下的業務處理速度要比舊經濟時代快十倍。網路時代不僅意味著高速，還意味著要在客戶需要的任何時間開展工作，並且工作時間的長短也是由客戶說了算。
為應對時間架構的突然崩潰以及激烈的競爭，公司必須採用各種技術對其管理系統進行修訂，其中包括軍事規劃人員在戰前所採用的多場景模擬技術。 Solutia化學公司的戰略家們為每一種提案都安排了4種不同的短期結果，並採用內置式的觸發設計來指示需要採取變更措施的時機。因此，公司可以在數小時之內放棄或變更某一特定戰略，而在此之前，無論市場的反應如何，公司都必須執行這一既定戰略。
對許多行業而言，現在的客戶擁有了實實在在的權力，就好像他與銷售經理建立了直線聯繫一般。因此，公司必須開發一套與網路時代相適應的全新的公司文化。
要提高企業的速度，先要弄明白是哪些東西讓企業的速度變慢了。
管理大師杜拉克說：當一家公司發展到員工必須佩帶“名卡”時，原先那種邊暢飲啤酒邊暢所欲言地交流的方法就不十分管用了。
企業大了，員工就會分成不同的“級別”，員工向上級彙報，上級向他的上級彙報，後者再向自己的上級彙報，本來應該一站到達的信息被迫在一個個 “驛站”停留，速度自然就變慢了。更加糟糕的是這個過程當中信息還會有損耗。本來應該傳到最高管理者那裡的信息大多數情況都被中途攔截了。
怪不得前微軟中國區總裁高群耀發出這樣的怨言，他說：微軟中國的報告渠道多達七個環節，通過這個渠道到達最高層有多遠？熱情能維繫多久？
高群耀作為中國區總裁還會有這樣的感受，那麼一個普通的鍋爐工呢？因企業層級過多而影響溝通的典型例子莫過於韋爾奇的發現了：有一次他到一個製造工廠考察時發現，監督鍋爐操作的員工竟然被分出了4個管理層，韋爾奇把這比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像組織結構的層次，它們都是隔離層，當你外出並且穿了4件毛衣的時候，就很難感到外面的天氣有多冷了。
這就不難理解格蘭仕是怎樣追求速度的了：他們採取了“分裂繁殖”來防止企業變大帶來的緩慢。在一個組織還沒有變得很大的時候就把其分開成為幾個不同的部分，每個部分都可以直接和上層對接，使得管理的“金字塔”不能形成，從而形成一種自我繁殖裂變的網格狀結構。
格蘭仕如此重視速度是因為他們吃到過甜頭：早年當他們和一個跨國公司競爭時，對方的實力遠在格蘭仕之上，但是很不幸，他們很慢：一項市場方案，要先送到香港分部審批，然後再送到美國總部審批，一來一回要兩三個月。這個弱點被格蘭仕抓住了，梁慶德當機立斷，每一個半月改變一次價格策略。結果對手只能眼睜睜地看著格蘭仕進攻，毫無招架之力，最終一敗塗地。格蘭仕由此奠定了自己微波爐霸主的地位。
不止是格蘭仕的這個對手，很多跨國公司在中國表現不理想其實都可以歸結為“慢”。一位跨國公司前中國高管曾經感嘆：中國區是沒有“大腦”的。如果說中國區只有“手”和“腳”，而指揮它的“大腦”在大洋的另一邊，這個巨人的行動能不緩慢嗎？所以這位前高管接下來的感嘆就是“朝中無人莫做官”。
這種感嘆和高群耀的心聲如出一轍，他在今年接受本刊採訪時說：讓跨國公司的高管們拿一張紙，中間劃一條線，把每天做的事情分一下類：跟市場、客戶有關的事情列在左邊，跟公司內部有關的事情列在右邊。你會驚奇地發現大多數人的大多數精力都是花在公司內部的事情上，都是在公司內部“搞七搞八”，這就是高群耀所說的公司政治。
幸運的是高群耀現在終於能把很多精力放在市場上，在他重歸歐特克公司之後，他和歐特克全球總裁卡羅·芭茨做了一個體制上的創新——成立了“中國事務委員會”，這個機構由卡蘿·巴茨、公司COO、負責銷售的全球副總裁、亞太區一位副總裁和高群耀5人組成。每個季度都要開一次會，討論中國的情況。這意味著他領導的大中華區建立了和總部的“直通車”。
直通車的效果現在已經明顯地體現出來，這和高群耀採取了一系列完全針對中國市場的策略有很大關係。高群耀說：如果沒有這樣的體制，假如負責中國地區的經理和總部負責人中間有5層，你有事情要直接和總裁講，那5個人是什麼想法？而如果通過這5層上傳到了總裁那裡，信息還是原來的信息嗎？如果沒有這樣的體制，你相信我才來了3個月就可以做出一系列的新舉措嗎？
據說現在不少跨國公司都對歐特克的“中國特別事務委員會”很感興趣，這種創新多大程度上可以效仿還不確定，因為高群耀是“朝中有人”啊——他是卡蘿·巴茨非常欣賞的人。不過那些非常希望在中國做出一番成績的跨國公司高管畢竟有了一個例子去跟總部要求更多的自主權。但是權利其實意味著責任，高群耀就說“自主權其實是掙來的，而不是別人送給你的。”對於中國的本土公司來說，這個例子同樣具有啟發性——體制上的創新釋放的生產力是多麼巨大：去年歐特克在中國區的業績增幅超過了50%，徹底改變了高群耀上任之前歐特克業績在中國徘徊不前的狀況。高群耀前不久也因為業績出色，升任亞洲最大發展中地區總裁。
速度的加快只是改革體制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的嗎？如果不去探究什麼是和這體制相配套的就貿然行動，無疑只是學“錶面功夫”，效果也就可想而知。福特公司長期以來只有一個高層管理人員：亨利·福特——管理結構夠“扁平”了吧——但這卻導致了福特公司後來的衰敗和幾近崩潰，這種結構的背後是福特對管理人員的不信任。
任何一個 “速度”的背後都有一個“速度文化”，格蘭仕的梁氏父子都喜歡寫信，給基層員工寫、給管理人員寫、給商業伙伴寫。還有格蘭仕堅持了多年的早餐會：每月有兩個星期一，分管各條線的副總、總裁助理一邊吃早餐，一邊彙報近期工作，這種溝通簡單而有效。還有格蘭仕的“危機管理”，梁慶德說：“格蘭仕成功最為銳利的武器就是在企業內部實行危機管理，這種危機意識不是‘居安思危’，而是‘居危思危’。我們格蘭仕從來都沒有處於過‘安全地帶’，一直都是停留在‘危險區域’。”——如果你內心中看到危機正在後面追趕你，如果行動慢了就會被淹沒，你還會慢嗎？
同樣，如果卡蘿·巴茨和高群耀只是成立了“中國特別事務委員會”，一年只開兩次會，這個委員會恐怕也會漸漸名存實亡。卡蘿·巴茨是怎麼做的呢？歐特克總部的人隨身都掛著一個牌子，上面寫著公司的四個目標，其中一個就是“我們要在中國成功”。在高群耀的提議下，公司美國總部每年設立了一個“中國日”，這一天總部大樓里全是中國的裝飾，大廳里還有一個兩層樓高的佛像，總部的人這一天全吃中餐，在中國工作的人穿唐裝，從CEO往下數的80位高層這一天都要聽中國發生了什麼事情。其實所有這樣大張旗鼓的行為都是要製造一種氣氛，高群耀說：甚至要有意放大這件事情的重要性。目的是什麼？就是要讓官僚體制中的其他人註意到這件事，新體制才會發揮作用，而不是被現有的管理體制淹沒。
一旦無法掌控節奏，速度就變成可怕的東西。試想一部沒有剎車和方向盤的快車會開到哪裡去？中國很多風光一時的企業都是這樣呼嘯著衝到深淵里去的。
被稱作以光速前進的陳天橋很註意把握節奏。他說：“游戲行業快魚吃慢魚，速度很重要。很多時候我們來不及做整合，就要先把位置占了。連續的快速收購當然在考驗我們的資源整合能力，但我們強調的是應該先把握在位優勢，而後圖謀資源整合。搶占了制高點，然後再精耕細作。”他曾透露他的發財秘籍：一是專註，第二就是節奏。他說：我覺得非常高明的企業家，他對節奏的控制應該是非常出色的。盛大的現在是節奏把握的成功，盛大未來的成敗也在於是否能把握好節奏。
“占位置”是企業需要速度的重要原因。如家酒店的前任總裁季琦說：城市中心的地塊資源極其有限，只有快速占領區位優勢，才能占得先機。
然而當快速擴張到一定階段，如家放慢了腳步，這是節奏的要求。如家創立之初，為了迅速占位，曾經同時採用直營店、特許經營、管理合同以及市場聯盟四種方式全面出擊。現任總裁孫堅上任之後，明確表示如家兩年內以發展直營店為主，暫緩特許加盟，另外兩種基本上完全放棄。“就像將拳頭暫收回來，是為了更有力的出擊。”
格蘭仕空調市場總監趙為民說：有時候為了快，還必須要放慢速度。格蘭仕如果多元化，擴張的速度會很快，但這會破壞節奏。格蘭仕是在花了10年功夫把微波爐做到霸主地位非常穩固之後才在空調領域全力出擊的。格蘭仕提出要“系統制勝”，實際上和原來說的“保持陣形”是一樣的道理，他們認為競爭要和古羅馬軍團作戰一樣，強調快，但同時要保持陣形，才有戰鬥力。
1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，海爾案例震動了世界一流的工商管理學府。
海爾進入哈佛MBA課堂的案例名為“海爾文化激活休克魚”，講的是1995年7月海爾兼併原青島紅星電器廠的成功實踐。
張瑞敏說：
紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被我們兼併的時候凈資產只有一個億，但虧損是兩億五千萬元。兼併後我們只派了三個人去。人還是原來的人，設備還是原來的設備，兼併第一個月當月虧損七百萬元，第二個月減虧，第三個月減虧，到第四個月盈利一百萬元。為什麼呢？靠的是我們利用企業文化貫徹組織創新的結果！
海爾為什麼用這種方式兼併企業，張瑞敏解釋說：
從國際上講兼併分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼併小企業；當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚：微軟起家並不早，但它始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代則是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼併麥道就是這種情況。對中國而言，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，快魚也不可能吃慢魚，鯊魚更不能吃掉鯊魚。在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬體條件很好，但由於經營不善、管理不行落到市場後面的企業。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能重新站起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。
每一個企業都能吃到休克魚嗎？宗慶後經常講到一個本田戰勝雅馬哈的故事。
1981年，日本摩托車行業的本田和雅馬哈之間爆發了一場戰爭——雅馬哈宣稱要取代本田成為全球最大的摩托車生產廠商，而本田則毫不示弱，立即應戰：“要徹底打敗雅馬哈”。
大戰伊始，雙方各投入了60多種型號的摩托車。在隨後的18個月中，本田推出了113種型號，且每種型號新穎別緻、功能先進；而雅馬哈只推出了37種型號，且技術落後，與本田相比相形見絀。到1983年，雅馬哈的滯銷產品堆積如山，存貨期超過12個月。最後，雅馬哈宣佈投降，總裁 Eguchi說：“是我們要求結束本哈大戰的，我們失敗了。”本田贏得競爭勝利靠的不是削價大傾銷和鋪天蓋地的廣告，儘管它也做了這一切，其成功的奧秘是頻率極高的產品更新速度和對消費者需求的快速回應，從而把雅馬哈淹沒在新型產品的汪洋之中。
本田的勝利說明，在當今市場競爭中，不再是一個公司吃掉另一個公司，而是動作快的公司趕超動作慢的公司，做得好的公司趕超做得差的公司。這是因為，即使是作為“休克魚”類型的企業，在激烈的市場競爭中，已經基本不復存在了，他們要麼被淘汰，要麼被激活、正在成為一條鯊魚。
現在的游戲規則更清楚地表明，企業之間的競爭不再局限於誰吃掉誰的問題，而是比誰的速度快。速度快的魚能搶先搶到最好的資源，獲得最好的回報。而那些動作慢的魚則會慢慢餓死。
競爭已進入全新的時代，企業過去贏得競爭優勢的方式，如成本、質量、技術等等，很難再取得絕對優勢，代之而起的是一種不斷變化的贏得和維持競爭優勢的全新方式——充分利用速度這一戰略武器，在競爭中對市場作出快速反應。
娃哈哈在“速度”概念上實行最徹底的就是營銷的速度，宗慶後經常自豪地對別人說，他可以在最短的時間，在新疆、西藏這樣的地方迅速將娃哈哈的產品鋪貨到位。
更重要的是，通過十餘年的市場摔打，娃哈哈不僅僅局限於營銷速度，已經摸索出了一整套以速度為核心的戰略和戰術，這套“宗氏兵法”的核心，萬變不離其“宗”。
這個宗，就是基於市場的快速反應能力。正是這種能力，使娃哈哈不僅在國內市場激烈的競爭中站穩了腳跟，超越了一個又一個對手。而且，憑藉這種戰略競爭能力，娃哈哈第一次和“兩樂”等跨國企業站在了同一條起跑線上，成為飲料食品行業中第一個初步具備國際競爭力的中國企業。
娃哈哈一直堅持的一個原則就是：娃哈哈不做則已，要做就做最好。
如果你的產品還沒有做到行業的前幾名，你一定要加快速度追趕。如果你做不到比對手的速度還快，你可能永遠都追趕不上了。
而不能進入前幾名的企業，註定要被對手淘汰。
我們背後確實站著一個肢体強壯、轉動靈活的“戰爭機器”：這就是娃哈哈高效率運轉的生產經營體系，尤其表現在營銷上，可以用“速度”這兩個字來提煉娃哈哈的營銷特色。
現在娃哈哈的營銷網路可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地100萬家零售店，同時接觸包括農村鄉鎮乃至新疆、西藏等邊遠地區的消費者。
這是一個甚至令可口可樂和百事可樂這樣的對手都敬畏的網路，也是我從一開始就傾註心血最多所在。
宗慶後認為，日本企業當年的競爭法寶是全面的質量管理，而今天美國新技術產業競爭的法寶則是速度。不僅小企業有天然的速度優勢，大企業也拼命追求速度，沒有速度，規模就是障礙，有了速度，規模就是更大的力量。GE前CEO韋爾奇對業務部門講，“The first important thing is to be the first.（第一重要的是做第一）”，他要求他們快速地跑出去，加快起跑的速度。
當傑克·韋爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執行官時，他採用的公司戰略主要是利用“速度”概念——數一數二法則，重構公司的多元化業務組合。他向通用電氣公司各業務單元的經理們提出了一個挑戰：成為他們各自行業中的第一或第二，如果做不到，這個業務單元就必須找到一種確定的技術優勢，並且能將之轉化為競爭優勢，否則就將面臨被剝離的命運。
到1990年，通用電氣成為一個大不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業務——電視經營業務、小器械、採礦業務、電腦晶元，並花了240億美元以購併新業務，最出名的有RCA，ROPER（主要生產器械，最大顧客群是老年人）和 KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內部來看，許多較小的經營業務被置於較大的“戰略業務單元”的指導之下，但是重要的是，在 1989年，通用電氣14個戰略業務單元中的12個在美國和全球都位於市場領導者地位。（公司的金融服務和通訊單元所服務的市場過於分散，無法進行排名）。
在90年代，將多數衰弱的業務剝離掉並將現存業務建設成領先的競爭者以後，韋爾奇採取措施大大促進了生產率的提高，減少了通用電氣的官員數量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續在全球市場獲得成功，公司必須致力於每個業務單元的持續的成本削減，通過減少各種官僚主義的程式縮短對變化的市場條件的反應時間，通過縮短時間使企業獲得發展加快速度，從而大大提高各業務單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。
傑克·韋爾奇對於通用的速度哲學有一個形象的比喻：大象也要學會奔跑。
宗慶後認為，企業追求速度，在戰術層面上意味著要用信息技術改造價值鏈，用速度實現成本的有效性；在戰略規劃的層面上意味著企業要在執行過程中制定戰略，而不是先訂戰略後執行；而在對質量的理解上，以速度為中心的質量觀強調要從靜態質量走向動態質量，認為對質量的持續改善比質量本身更重要。
滿足顧客需要已經遠遠不夠，現在要的是更快地滿足顧客需要。
速度戰略的關鍵在於壓縮過程所需要的時間——製造過程、批發過程和銷售過程等。表現在製造業，首先且關鍵是要壓縮開發、製造、銷售或服務的時間，尤其是推出新產品的時間。這體現在每件事情上：從接受訂單到製造產品和發貨、回答客戶提問，以及努力使開發周期壓縮。據有關研究，從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5％，其餘95％的時間都沒有增值。這些無效時間正好為時間戰略的實施提供了挖潛的廣闊空間。因而其實施的基本思路是：增加增值的時間，縮短不增值的時間。實際上，壓縮時間就意味著加速資產流轉、提高產量、增強機動性和滿足消費者需要的能力。
作為戰略武器，速度與資金、生產率、質量、甚至創新同等重要。速度戰略是贏得競爭優勢的下一個源泉，不僅能降低成本，而且有助於拓寬產品系列，覆蓋更大範圍的市場，從而閃電般包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為競爭中占據領先地位的關鍵。資源競爭已被髮展速度的競爭所代替。因此，瞭解全球市場和技術突破的不斷變化併為企業所用，不斷提高自身對市場和技術的反應速度，就變得非常重要。
有鑒於此，許多世界性跨國公司越來越重視時間戰略在其經營中的應用。據美國國際數據公司進行的一項調查表明，美國200家正在進行重新設計的大公司中，有28％的公司將縮短各個過程的周期作為主要目標，只有23％的公司將降低成本視為頭號目標。
娃哈哈高度集權的統一管理模式、分佈細密的聯銷網路，都為了實現“速度制勝”。
速度制勝的含義是，企業的決策要快，這就要求企業建立一種扁平化的、層級較少的管理體系；企業的創新速度要快，這就要求企業建立一套靈敏的市場快速反應系統；企業的製造速度要快，這要求企業規模製造的水平要高；企業的銷售速度要快，這要求企業建立一套快速的市場營銷網路。
速度跟上了，假設原來1小時的效益是1元，現在變成了2元、4元，規模效益就體現出來了，而且快速的企業流程運轉會使企業及員工的註意力更集中、潛能也更容易發揮。
宗慶後認為，實施速度戰略，不是僅僅為了追求“快”，相反，必須始終牢記兩個重要原則：一是實施速度制勝的消費者導向；二是“快速反應”必須符合行業規律以及企業自身的具體情況。
所謂消費者導向，是指在強調對市場快速反應的同時，切記“僅僅快是不夠的”，要避免將速度當作惟一重要的任務。在追求速度的同時還需要消費者導向，如果沒有人買你的產品，再快也無濟於事。實際上，速度戰略要求“要快，還要好，以滿足消費者為中心”。如果快捷就是手忙腳亂，肯定不會有好結果。所以，必須做到既快又方向準確、方式對頭，在快速的同時始終堅持質量意識，滿足消費者的需要。
不同的行業和企業有不同的速度要求，企業對市場反應的快速程度要適應行業特有的特征和發展規律以及自身的適應性，即在快速的同時還要謹記“量體裁衣”的道理，贊成不要盲目追求無規則的快速。三株、巨人、秦池等企業就是因為過去速度太快而導致企業崩潰。
在宗慶後看來，企業過去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必須要做到的是“邊跑邊想”、“邊做邊改”，這就是宗慶後為什麼有時候憑感覺做事的直接原因。市場變化太快了，如果你坐下來去想，搞一搞不痛不癢的研究，研究出來的結果已早不適應又已變化了的市場，所以在關鍵時刻作為企業的領導人就要敢於出招、勇於出招。
"大魚吃小魚"是市場競爭的通行規則，大家多已耳熟能詳。然而，深諳市場經營之道的美國思科公司總裁錢伯斯則提出了新的見解："新經濟時代的競爭，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。"從市場經濟的角度來說，現在社會，時間對於資金、生產效率等，更具有緊迫性和實效性。因此，"快魚吃慢魚"意即"搶先戰略 "，是贏得市場競爭最後勝利的重要前提條件。實踐已反覆證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰搶占商機，誰就會取得最後的勝利，搶先的速度已成為競爭取勝的關鍵因素。
三星首席執行官尹鐘龍有一個廣為人知的"生魚片理論"。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了"乾魚片"。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成"生魚片"，這樣才能售出高價。
尹鐘龍認為，與壽司一樣，高科技產業中最重要的是速度。三星在過去十年間，從模仿對手變成了全球利潤最高的消費電子企業，在彩色電視、錄像機、液晶顯示屏、記憶體等領域都是全球領先，手機僅次於諾基亞，在DVD播放器領域緊追索尼。三星的成功正是源於它的速度領先戰略。
三星為實施速度戰略首先做的是調整內部結構。"僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個'價值創新 '的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營。"尹鐘龍希望所有管理人員把速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統(SCM)，同時配合進行了客戶管理系統(CRM)、企業資源管理系統(ERP)及產品信息系統(PDM)等的建設。經過這些努力，三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。
製造環節的"黑匣子"是三星的"速度經營"的另一秘密武器。這個"黑匣子"是由三星電子的執行副總裁統率的三星機電製造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐，這個黑匣子就是這種支撐。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
速度戰略的實施首先需要把行動與資源配置到最有價值的商機上(尋找機會)。尋找機會需要能預見21世紀商業的新需求。近年來賺大錢的企業大多數是那些能預見到未來，特別是預見到市場變化，並能充分利用機會的企業。
作為戰略武器，速度與資金、生產率、質量、甚至創新同等重要。速度戰略是贏得競爭優勢的下一個源泉，不僅能降低成本，而且有助於拓寬產品系列，覆蓋更大範圍的市場，從而閃電般包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為競爭中占據領先地位的關鍵。正如三星首席執行官尹鐘龍所說："為了趕上早起的鳥，我們在初創技術的商品化方面一定要做到最快。"數位時代的角逐牽涉到了很多領域的企業，在這場角逐中，速度就是一切。
★哈佛商業評論：
許多世界性跨國公司越來越重視時間戰略在其經營中的應用。據美國國際數據公司進行的一項調查表明，美國200家正在進行重新設計的大公司中，有28％的公司將縮短各個過程的周期作為主要目標，只有23％的公司將降低成本視為頭號目標。
速度戰略的關鍵在於壓縮過程所需要的時間---製造過程、批發過程和銷售過程等。表現在製造業，首先且關鍵是要壓縮開發、製造、銷售或服務的時間，尤其是推出新產品的時間。這體現在產品流經的每個流程上：從接受訂單到製造產品和發貨、回答客戶提問，以及努力使開發周期壓縮。據有關研究，從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5％，其餘95％的時間都沒有增值。這些無效時間正好為時間戰略的實施提供了挖潛的廣闊空間。因而其實施的基本思路是：增加增值的時間，縮短不增值的時間。實際上，壓縮時間就意味著加速資產流轉、提高產量、增強機動性和滿足消費者需要的能力。
