速度战略
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速度战略(Strategy of speed)——快鱼吃慢鱼的战略
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这不再是一个大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。速度意味着市场份额、利润，意味着企业在新进市场的影响力和话语权。
速度是新经济时代管理工作的专用术语。小企业只需十周的时间就能把最初的创意推上市场，而一般情况下这一过程却至少需要两年。随着技术的公开，行业门槛正在不断降低，而已经存在的公司必须能够在很短的时间内对整个市场战略做出调整。面对客户反馈中所提出的意见，一些公司不得不每隔几周就对战略进行重新规划。
商业的速度受到向周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情做出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。---比尔·盖茨《以思想的速度经商》
一、快速团队：明确六个制胜因素
1999年末，IBM公司首席信息官史蒂夫·沃德（Steve Ward）陷入焦虑之中。他发现，如果公司旗下遍布全球的信息技术队伍跟不上网络时代的步伐，那么那些反应敏捷的小企业就会把业务抢走，特别是抢走那些与网络有关的业务。因此，他提议建立"快速团队"（Speed Team）。这支队伍的成员都是那些曾经在很短的时间内完成了创造性的网络项目的IBM员工，其领导人更是两位以速战速决而格外引人注目的人物：因特网技术及运营部经理简·哈珀（Jane Harper）以及采购部经理雷·布莱尔（Ray Blair）。
他们首先决定向公司上下发布消息，将"快速团队"的工作期限定为6个月，即到2000年6月结束。接着，他们又对多余的步骤以及成功的项目进行分析以确定其共性，并找出会对其他进度造成影响的"速度障碍"。
影响速度的因素之一是应用开发的规则。制定这些规则的理由都十分正当－－－为了保证质量－－－但却都建立在"以不变应万变"的基础之上。布莱尔发现，对各个项目的过程进行适当的调整就可以在保证质量的同时提高部分项目的速度。在不到一年的时间里，布莱尔通过取消应用系统中的几个步骤，使IBM公司的在线采购量达到近20亿美元，同时还为公司节省了8,000万美元。他预计第二年的节约总额可以达到2.5亿美元。对进货申请的审核时间也从两周缩短到24小时。
"快速团队"还借鉴了"网络先锋实验室"（WebAhead laboratory）的做法。这个实验室设在康涅狄格州（Connecticut），是IBM公司的前沿部门之一，专门从事新技术的开发。"网络先锋" 的工作态度中夹杂有某种车间文化的烙印，他们认为自己是在生产"IBM的核心部件"。这个团队共用一个办公室，雇员们分几排围坐在长桌旁。该实验室通过即时通信技术及无线网络与客户及IBM公司的其他部门保持联系。一种称为视频冷水机（Video Watercooler）的创新举措为雇员们提供了一种类似于在冷水机或咖啡机旁畅所欲言的会议环境－－－这种会议不太正式，但却可以节约时间，与事先安排的电视会议相比，这种做法更能激励人们提高项目的工作速度。
负责管理"网络先锋实验室"10位员工的简·哈珀已经从实验室的工作中总结出了一些宝贵的经验。其一就是认识到速度本身就是一种回报，这是因为大家都热衷于见到各自的项目能尽快完成。另外，还需要招募能适应高速工作的员工－－－并不是人人都能做到这一点。因此，她不断扩大IBM公司软件工程师的实习项目，抢在那些小企业之前从哈佛及斯坦福大学搜罗那些潜在的设计人选。
IBM公司明确提出了速度战略的六个制胜因素：强有力的领导；团队成员对速度的热情；明确的目标；可靠的通信保障；与项目相适应的处理过程；以及一份着眼于速度的时间表。但"快速团队"发现，所有这一切最终都取决于你对时间的看法。把时间作为一种与金钱或人力同等重要的有形资源来对待、来衡量，可以帮助你更好地利用时间。与其他变化管理技术一样，我们也可以把目标分解为带有鼓励性质的可以很快完成的任务，以及需要公司在政策、程序甚至公司价值上做出重大变动的长期规划。
"过去，战略规划采用的是先规划、再销售的模式，"从事国际咨询业务的Ernst & Young公司的电子商务研究部经理John M. Jordan说，"但现在却是客户在发号施令，告诉公司他们的要求，而公司则必须对这些要求做出反应，否则就会被淘汰。这是一种全新的战略思维模式。"
二、快速文化：遵循"三次点击"原则
网络时代，"随时都必须冲刺"。在波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）高级职员菲利普·埃文斯（Philip Evans）和托马斯·沃斯特（Thomas S. Wurster）看来，胜利属于最先采取了正确的商业策略的竞争者。如今的公司不得不屡败屡战，不断尝试。"紧跟战术在马拉松比赛中也许有效，但在冲刺时却并不适用。"
对于普通经理的日常工作来说，这意味着什么？网络时代的工作速度通常是按照十比一的比例来计算的，也就是说，网络经济下的业务处理速度要比旧经济时代快十倍。网络时代不仅意味着高速，还意味着要在客户需要的任何时间开展工作，并且工作时间的长短也是由客户说了算。
为应对时间架构的突然崩溃以及激烈的竞争，公司必须采用各种技术对其管理系统进行修订，其中包括军事规划人员在战前所采用的多场景模拟技术。 Solutia化学公司的战略家们为每一种提案都安排了4种不同的短期结果，并采用内置式的触发设计来指示需要采取变更措施的时机。因此，公司可以在数小时之内放弃或变更某一特定战略，而在此之前，无论市场的反应如何，公司都必须执行这一既定战略。
对许多行业而言，现在的客户拥有了实实在在的权力，就好像他与销售经理建立了直线联系一般。因此，公司必须开发一套与网络时代相适应的全新的公司文化。
要提高企业的速度，先要弄明白是哪些东西让企业的速度变慢了。
管理大师杜拉克说：当一家公司发展到员工必须佩带“名卡”时，原先那种边畅饮啤酒边畅所欲言地交流的方法就不十分管用了。
企业大了，员工就会分成不同的“级别”，员工向上级汇报，上级向他的上级汇报，后者再向自己的上级汇报，本来应该一站到达的信息被迫在一个个 “驿站”停留，速度自然就变慢了。更加糟糕的是这个过程当中信息还会有损耗。本来应该传到最高管理者那里的信息大多数情况都被中途拦截了。
怪不得前微软中国区总裁高群耀发出这样的怨言，他说：微软中国的报告渠道多达七个环节，通过这个渠道到达最高层有多远？热情能维系多久？
高群耀作为中国区总裁还会有这样的感受，那么一个普通的锅炉工呢？因企业层级过多而影响沟通的典型例子莫过于韦尔奇的发现了：有一次他到一个制造工厂考察时发现，监督锅炉操作的员工竟然被分出了4个管理层，韦尔奇把这比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了4件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。
这就不难理解格兰仕是怎样追求速度的了：他们采取了“分裂繁殖”来防止企业变大带来的缓慢。在一个组织还没有变得很大的时候就把其分开成为几个不同的部分，每个部分都可以直接和上层对接，使得管理的“金字塔”不能形成，从而形成一种自我繁殖裂变的网格状结构。
格兰仕如此重视速度是因为他们吃到过甜头：早年当他们和一个跨国公司竞争时，对方的实力远在格兰仕之上，但是很不幸，他们很慢：一项市场方案，要先送到香港分部审批，然后再送到美国总部审批，一来一回要两三个月。这个弱点被格兰仕抓住了，梁庆德当机立断，每一个半月改变一次价格策略。结果对手只能眼睁睁地看着格兰仕进攻，毫无招架之力，最终一败涂地。格兰仕由此奠定了自己微波炉霸主的地位。
不止是格兰仕的这个对手，很多跨国公司在中国表现不理想其实都可以归结为“慢”。一位跨国公司前中国高管曾经感叹：中国区是没有“大脑”的。如果说中国区只有“手”和“脚”，而指挥它的“大脑”在大洋的另一边，这个巨人的行动能不缓慢吗？所以这位前高管接下来的感叹就是“朝中无人莫做官”。
这种感叹和高群耀的心声如出一辙，他在今年接受本刊采访时说：让跨国公司的高管们拿一张纸，中间划一条线，把每天做的事情分一下类：跟市场、客户有关的事情列在左边，跟公司内部有关的事情列在右边。你会惊奇地发现大多数人的大多数精力都是花在公司内部的事情上，都是在公司内部“搞七搞八”，这就是高群耀所说的公司政治。
幸运的是高群耀现在终于能把很多精力放在市场上，在他重归欧特克公司之后，他和欧特克全球总裁卡罗·芭茨做了一个体制上的创新——成立了“中国事务委员会”，这个机构由卡萝·巴茨、公司COO、负责销售的全球副总裁、亚太区一位副总裁和高群耀5人组成。每个季度都要开一次会，讨论中国的情况。这意味着他领导的大中华区建立了和总部的“直通车”。
直通车的效果现在已经明显地体现出来，这和高群耀采取了一系列完全针对中国市场的策略有很大关系。高群耀说：如果没有这样的体制，假如负责中国地区的经理和总部负责人中间有5层，你有事情要直接和总裁讲，那5个人是什么想法？而如果通过这5层上传到了总裁那里，信息还是原来的信息吗？如果没有这样的体制，你相信我才来了3个月就可以做出一系列的新举措吗？
据说现在不少跨国公司都对欧特克的“中国特别事务委员会”很感兴趣，这种创新多大程度上可以效仿还不确定，因为高群耀是“朝中有人”啊——他是卡萝·巴茨非常欣赏的人。不过那些非常希望在中国做出一番成绩的跨国公司高管毕竟有了一个例子去跟总部要求更多的自主权。但是权利其实意味着责任，高群耀就说“自主权其实是挣来的，而不是别人送给你的。”对于中国的本土公司来说，这个例子同样具有启发性——体制上的创新释放的生产力是多么巨大：去年欧特克在中国区的业绩增幅超过了50%，彻底改变了高群耀上任之前欧特克业绩在中国徘徊不前的状况。高群耀前不久也因为业绩出色，升任亚洲最大发展中地区总裁。
速度的加快只是改革体制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的吗？如果不去探究什么是和这体制相配套的就贸然行动，无疑只是学“表面功夫”，效果也就可想而知。福特公司长期以来只有一个高层管理人员：亨利·福特——管理结构够“扁平”了吧——但这却导致了福特公司后来的衰败和几近崩溃，这种结构的背后是福特对管理人员的不信任。
任何一个 “速度”的背后都有一个“速度文化”，格兰仕的梁氏父子都喜欢写信，给基层员工写、给管理人员写、给商业伙伴写。还有格兰仕坚持了多年的早餐会：每月有两个星期一，分管各条线的副总、总裁助理一边吃早餐，一边汇报近期工作，这种沟通简单而有效。还有格兰仕的“危机管理”，梁庆德说：“格兰仕成功最为锐利的武器就是在企业内部实行危机管理，这种危机意识不是‘居安思危’，而是‘居危思危’。我们格兰仕从来都没有处于过‘安全地带’，一直都是停留在‘危险区域’。”——如果你内心中看到危机正在后面追赶你，如果行动慢了就会被淹没，你还会慢吗？
同样，如果卡萝·巴茨和高群耀只是成立了“中国特别事务委员会”，一年只开两次会，这个委员会恐怕也会渐渐名存实亡。卡萝·巴茨是怎么做的呢？欧特克总部的人随身都挂着一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中一个就是“我们要在中国成功”。在高群耀的提议下，公司美国总部每年设立了一个“中国日”，这一天总部大楼里全是中国的装饰，大厅里还有一个两层楼高的佛像，总部的人这一天全吃中餐，在中国工作的人穿唐装，从CEO往下数的80位高层这一天都要听中国发生了什么事情。其实所有这样大张旗鼓的行为都是要制造一种气氛，高群耀说：甚至要有意放大这件事情的重要性。目的是什么？就是要让官僚体制中的其他人注意到这件事，新体制才会发挥作用，而不是被现有的管理体制淹没。
一旦无法掌控节奏，速度就变成可怕的东西。试想一部没有刹车和方向盘的快车会开到哪里去？中国很多风光一时的企业都是这样呼啸着冲到深渊里去的。
被称作以光速前进的陈天桥很注意把握节奏。他说：“游戏行业快鱼吃慢鱼，速度很重要。很多时候我们来不及做整合，就要先把位置占了。连续的快速收购当然在考验我们的资源整合能力，但我们强调的是应该先把握在位优势，而后图谋资源整合。抢占了制高点，然后再精耕细作。”他曾透露他的发财秘籍：一是专注，第二就是节奏。他说：我觉得非常高明的企业家，他对节奏的控制应该是非常出色的。盛大的现在是节奏把握的成功，盛大未来的成败也在于是否能把握好节奏。
“占位置”是企业需要速度的重要原因。如家酒店的前任总裁季琦说：城市中心的地块资源极其有限，只有快速占领区位优势，才能占得先机。
然而当快速扩张到一定阶段，如家放慢了脚步，这是节奏的要求。如家创立之初，为了迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式全面出击。现任总裁孙坚上任之后，明确表示如家两年内以发展直营店为主，暂缓特许加盟，另外两种基本上完全放弃。“就像将拳头暂收回来，是为了更有力的出击。”
格兰仕空调市场总监赵为民说：有时候为了快，还必须要放慢速度。格兰仕如果多元化，扩张的速度会很快，但这会破坏节奏。格兰仕是在花了10年功夫把微波炉做到霸主地位非常稳固之后才在空调领域全力出击的。格兰仕提出要“系统制胜”，实际上和原来说的“保持阵形”是一样的道理，他们认为竞争要和古罗马军团作战一样，强调快，但同时要保持阵形，才有战斗力。
1998年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔案例震动了世界一流的工商管理学府。
海尔进入哈佛MBA课堂的案例名为“海尔文化激活休克鱼”，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。
张瑞敏说：
红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被我们兼并的时候净资产只有一个亿，但亏损是两亿五千万元。兼并后我们只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损七百万元，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利一百万元。为什么呢？靠的是我们利用企业文化贯彻组织创新的结果！
海尔为什么用这种方式兼并企业，张瑞敏解释说：
从国际上讲兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼：微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。对中国而言，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，快鱼也不可能吃慢鱼，鲨鱼更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但由于经营不善、管理不行落到市场后面的企业。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。
每一个企业都能吃到休克鱼吗？宗庆后经常讲到一个本田战胜雅马哈的故事。
1981年，日本摩托车行业的本田和雅马哈之间爆发了一场战争——雅马哈宣称要取代本田成为全球最大的摩托车生产厂商，而本田则毫不示弱，立即应战：“要彻底打败雅马哈”。
大战伊始，双方各投入了60多种型号的摩托车。在随后的18个月中，本田推出了113种型号，且每种型号新颖别致、功能先进；而雅马哈只推出了37种型号，且技术落后，与本田相比相形见绌。到1983年，雅马哈的滞销产品堆积如山，存货期超过12个月。最后，雅马哈宣布投降，总裁 Eguchi说：“是我们要求结束本哈大战的，我们失败了。”本田赢得竞争胜利靠的不是削价大倾销和铺天盖地的广告，尽管它也做了这一切，其成功的奥秘是频率极高的产品更新速度和对消费者需求的快速回应，从而把雅马哈淹没在新型产品的汪洋之中。
本田的胜利说明，在当今市场竞争中，不再是一个公司吃掉另一个公司，而是动作快的公司赶超动作慢的公司，做得好的公司赶超做得差的公司。这是因为，即使是作为“休克鱼”类型的企业，在激烈的市场竞争中，已经基本不复存在了，他们要么被淘汰，要么被激活、正在成为一条鲨鱼。
现在的游戏规则更清楚地表明，企业之间的竞争不再局限于谁吃掉谁的问题，而是比谁的速度快。速度快的鱼能抢先抢到最好的资源，获得最好的回报。而那些动作慢的鱼则会慢慢饿死。
竞争已进入全新的时代，企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术等等，很难再取得绝对优势，代之而起的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用速度这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应。
娃哈哈在“速度”概念上实行最彻底的就是营销的速度，宗庆后经常自豪地对别人说，他可以在最短的时间，在新疆、西藏这样的地方迅速将娃哈哈的产品铺货到位。
更重要的是，通过十余年的市场摔打，娃哈哈不仅仅局限于营销速度，已经摸索出了一整套以速度为核心的战略和战术，这套“宗氏兵法”的核心，万变不离其“宗”。
这个宗，就是基于市场的快速反应能力。正是这种能力，使娃哈哈不仅在国内市场激烈的竞争中站稳了脚跟，超越了一个又一个对手。而且，凭借这种战略竞争能力，娃哈哈第一次和“两乐”等跨国企业站在了同一条起跑线上，成为饮料食品行业中第一个初步具备国际竞争力的中国企业。
娃哈哈一直坚持的一个原则就是：娃哈哈不做则已，要做就做最好。
如果你的产品还没有做到行业的前几名，你一定要加快速度追赶。如果你做不到比对手的速度还快，你可能永远都追赶不上了。
而不能进入前几名的企业，注定要被对手淘汰。
我们背后确实站着一个肢体强壮、转动灵活的“战争机器”：这就是娃哈哈高效率运转的生产经营体系，尤其表现在营销上，可以用“速度”这两个字来提炼娃哈哈的营销特色。
现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。
这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络，也是我从一开始就倾注心血最多所在。
宗庆后认为，日本企业当年的竞争法宝是全面的质量管理，而今天美国新技术产业竞争的法宝则是速度。不仅小企业有天然的速度优势，大企业也拼命追求速度，没有速度，规模就是障碍，有了速度，规模就是更大的力量。GE前CEO韦尔奇对业务部门讲，“The first important thing is to be the first.（第一重要的是做第一）”，他要求他们快速地跑出去，加快起跑的速度。
当杰克·韦尔奇在1981年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是利用“速度”概念——数一数二法则，重构公司的多元化业务组合。他向通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战：成为他们各自行业中的第一或第二，如果做不到，这个业务单元就必须找到一种确定的技术优势，并且能将之转化为竞争优势，否则就将面临被剥离的命运。
到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元以购并新业务，最出名的有RCA，ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和 KidderPeabody（一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的“战略业务单元”的指导之下，但是重要的是，在 1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导者地位。（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。
在90年代，将多数衰弱的业务剥离掉并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采取措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，通过缩短时间使企业获得发展加快速度，从而大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。
杰克·韦尔奇对于通用的速度哲学有一个形象的比喻：大象也要学会奔跑。
宗庆后认为，企业追求速度，在战术层面上意味着要用信息技术改造价值链，用速度实现成本的有效性；在战略规划的层面上意味着企业要在执行过程中制定战略，而不是先订战略后执行；而在对质量的理解上，以速度为中心的质量观强调要从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。
满足顾客需要已经远远不够，现在要的是更快地满足顾客需要。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在每件事情上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。资源竞争已被发展速度的竞争所代替。因此，了解全球市场和技术突破的不断变化并为企业所用，不断提高自身对市场和技术的反应速度，就变得非常重要。
有鉴于此，许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
娃哈哈高度集权的统一管理模式、分布细密的联销网络，都为了实现“速度制胜”。
速度制胜的含义是，企业的决策要快，这就要求企业建立一种扁平化的、层级较少的管理体系；企业的创新速度要快，这就要求企业建立一套灵敏的市场快速反应系统；企业的制造速度要快，这要求企业规模制造的水平要高；企业的销售速度要快，这要求企业建立一套快速的市场营销网络。
速度跟上了，假设原来1小时的效益是1元，现在变成了2元、4元，规模效益就体现出来了，而且快速的企业流程运转会使企业及员工的注意力更集中、潜能也更容易发挥。
宗庆后认为，实施速度战略，不是仅仅为了追求“快”，相反，必须始终牢记两个重要原则：一是实施速度制胜的消费者导向；二是“快速反应”必须符合行业规律以及企业自身的具体情况。
所谓消费者导向，是指在强调对市场快速反应的同时，切记“仅仅快是不够的”，要避免将速度当作惟一重要的任务。在追求速度的同时还需要消费者导向，如果没有人买你的产品，再快也无济于事。实际上，速度战略要求“要快，还要好，以满足消费者为中心”。如果快捷就是手忙脚乱，肯定不会有好结果。所以，必须做到既快又方向准确、方式对头，在快速的同时始终坚持质量意识，满足消费者的需要。
不同的行业和企业有不同的速度要求，企业对市场反应的快速程度要适应行业特有的特征和发展规律以及自身的适应性，即在快速的同时还要谨记“量体裁衣”的道理，赞成不要盲目追求无规则的快速。三株、巨人、秦池等企业就是因为过去速度太快而导致企业崩溃。
在宗庆后看来，企业过去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”，这就是宗庆后为什么有时候凭感觉做事的直接原因。市场变化太快了，如果你坐下来去想，搞一搞不痛不痒的研究，研究出来的结果已早不适应又已变化了的市场，所以在关键时刻作为企业的领导人就要敢于出招、勇于出招。
"大鱼吃小鱼"是市场竞争的通行规则，大家多已耳熟能详。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁钱伯斯则提出了新的见解："新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。"从市场经济的角度来说，现在社会，时间对于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，"快鱼吃慢鱼"意即"抢先战略 "，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素。
三星首席执行官尹钟龙有一个广为人知的"生鱼片理论"。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了"干鱼片"。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成"生鱼片"，这样才能售出高价。
尹钟龙认为，与寿司一样，高科技产业中最重要的是速度。三星在过去十年间，从模仿对手变成了全球利润最高的消费电子企业，在彩色电视、录像机、液晶显示屏、内存等领域都是全球领先，手机仅次于诺基亚，在DVD播放器领域紧追索尼。三星的成功正是源于它的速度领先战略。
三星为实施速度战略首先做的是调整内部结构。"仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个'价值创新 '的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营。"尹钟龙希望所有管理人员把速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。经过这些努力，三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
制造环节的"黑匣子"是三星的"速度经营"的另一秘密武器。这个"黑匣子"是由三星电子的执行副总裁统率的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑，这个黑匣子就是这种支撑。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
速度战略的实施首先需要把行动与资源配置到最有价值的商机上(寻找机会)。寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。近年来赚大钱的企业大多数是那些能预见到未来，特别是预见到市场变化，并能充分利用机会的企业。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。正如三星首席执行官尹钟龙所说："为了赶上早起的鸟，我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快。"数码时代的角逐牵涉到了很多领域的企业，在这场角逐中，速度就是一切。
★哈佛商业评论：
许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间---制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在产品流经的每个流程上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
