海爾的休克魚理論

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　在中國，人們往往將企業間的兼併收購比喻為“吃魚”，或是“大魚吃小魚”（大企業兼併小企業），或是“小魚吃大魚”。

　　所謂“休克魚”，顧名思義，只是暫時的休克，其實它仍然具有生命力。企業如魚，在經營管理過程中因人為和市場的原因造成企業暫時“休克”，而一旦給它輸入新鮮“氧氣”，“休克魚”會立刻蘇醒過來，一條鮮活的、有著強大生命力的“魚”重新展示在我們面前。在企業里，它是指硬體條件很好，管理不行的企業。由於經營不善落到市場的後面，這就像一個人身體非常強壯，但是沒有腦子，思想觀念有問題，處在“休克”狀態。這樣的企業只要把原企業里的人的積極性重新調動起來，他們就能自己再把企業搞好，從而自己救活自己。用什麼來給這些“休克魚”註入強心劑呢？那就是海爾的企業文化，可以激活處於衰退狀態中的企業細胞，激活“休克魚”其實是海爾兼併擴張舉措上的一種形象的比喻。海爾集團向兼併對象註入的不是資金、設備和人員，而是海爾的企業文化——從轉變員工思想觀念和企業管理模式入手，使企業得到有效“激活”。海爾人稱之為“激活休克魚”。

　　從國際上講兼併分為三個階段，當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼併小企業；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家並不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼併就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

　　海爾集團在併購投資中走出一條獨特的路子。第一在選擇併購標的時，不吃“活魚”，因為“活魚”難吃；不吃“死魚”，因為“死魚”要吃壞；專吃“休克魚”，因為“休克魚”暫時為“病魚”，整頓好就變活魚，這就如企業暫時遇到困難，幫助解決困難就是好企業。第二在投資方案預算時，算好購買投資、整合投資和發展投資三本帳，通過無形資產減少購買投資，努力降低整合投資，重點加大發展投資，從而使併購企業較快進入良性發展。

　　從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先後兼併了 18 個企業，並且都扭虧為盈。

　　在這些兼併中，海爾兼併的對象都不是什麼優質資產，但海爾看中的不是兼併對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼併案中有 14 個被兼併企業的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產為 14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。

　　人們習慣上將企業間的兼併比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

　　而海爾吃的是什麼魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什麼叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬體很好；而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦註入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

　　從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段。

　　先是“大魚吃小魚”，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業；再是“快魚吃慢魚”，兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業；然後是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”。

　　而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼併對象提供了現實依據。國情決定了中國企業搞兼併重組不可能照搬國外模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。

　　海爾兼併重組的做法，主要有四種形式：

　　一是整體兼併。即依托政府的行政劃撥實現企業的合併。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機70w，擁有3500多名職工，但由於經營不善，企業虧損，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼併三個月後，企業扭虧，半年後盈利151萬元。

　　二是投資控股。整體兼併更多地出現在同一地區、同一行業間的兼併中，而跨地區、跨行業的兼併則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，後者是經濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷櫃廠60%股權，邁出了跨地區經營的第一步。1997年，海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司，並創下了“第一個月投產，第二個月形成批量，第三個月掛牌”的“海爾速度”。

　　三是品牌運作。這是以無形資產調控、盤活有形資產的形式。山東萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業三大名牌之一。1997年，海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月，又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產折股投入合資企業，開闢了低成本擴張的新途徑。

　　四是虛擬經營。它既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，後建工廠”經營理念的具體體現。這種重組方式已經超越了“吃休克魚”的模式，而是通過“強強聯合”，優勢互補，新造一條活魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。從這個意義上說，海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者，也是擴張重組新形式的探路者。

　　海爾兼併青島紅星電器廠，可以說是海爾“激活休克魚”的典型案例。當時青島紅星電器廠負債1.3億元，面臨破產邊緣，回生無望，1995年7月劃歸海爾集團後，海爾沒註入任何新的資金、設備和人員，結果第三個月就扭虧為盈。與一般企業兼併不同的是，海爾只派了三個“海爾人”，他們第一次進入的不是財務部門，而是企業文化中心，用“海爾文化”去進行內部整頓，講解海爾的企業經營理念與經營模式，改變紅星人的觀念，全方位註入海爾的管理文化，把紅星員工的積極性重新調動起來，由他們再把企業搞好。

　　海爾的管理人員到任何一-個被兼併的企業，總是先找企業的長處和特色，然後根據一個典型事例，讓廣大員工自己剖析，查找自己身上的不足;通過競爭上崗的方式選拔幹部，利用當地優秀的管理人員來管理企業，使廣大員工有-種危機感的同時有一種歸屬和認同感，使之認識到，只要在本企業努力工作，就會有前途，就有越來越高的收入。

　　海爾在紅星廠營造了一個公開競爭的氛圍。所有的幹部和全廠職工一起參加幹部崗位的競爭，原來的科長可以競爭處長，原來的處長可以競爭科長，工人也可以參加幹部崗位的競爭，這樣原來100多個幹部通過競爭上崗的只有30多人，另有10多個新選上的以前從沒當過幹部。這樣一下子就把幹部、職工的積極性激發出來了，使大家有了前進的動力。其次，因為兼併的畢竟是一條“休克魚”，資金是兼併後存在的最大問題，但海爾並沒有直接投入資金，而是引導被兼併企業創造性地建立與銷售商的信任，收回貨款，回籠資金。結果，紅星電器廠被海爾兼併第三個月就扭虧為盈，當年12月份盈利150萬元。1997年3月，海爾又盤活了中國家電之鄉廣東順德的愛德洗衣廠，只用了30多萬元就使停產一年之久的生產線重新運轉起來。

　　通過這種方式，海爾兼併盤活了虧損總額5.5億元的18個企業，以無形資產盤活有形資產15.2億元。這些虧損或瀕臨破產的企業加盟海爾後，都迅速脫離“休克”狀態，很快地“活”了起來。

　　沃爾沃被福特收購後，沒有得到很好的發展建設空間。收購之前的沃爾沃在2007年曾實現45.83萬輛的全球銷量紀錄，

　　然而，受金融危機影響，沃爾沃的經營狀況急轉直下：

　　2008年沃爾沃全球銷量374297輛，同比下降10.6%，稅前虧損額高達17億美元。

　　2009年，沃爾沃全球銷量334808輛，同比下降18.3%，稅前虧損9.34億美元。

　　因此，福特本用64億美元收購的沃爾沃只能用18億美元的價格低價賣給了吉利。

　　沃爾沃，不是死魚。

　　沃爾沃先進的造車技術，歷史悠久的汽車品牌，先進的企業經營和管理經驗，另外還有沃爾沃多達數千項的技術專利。

　　沃爾沃，不是活魚。

　　18億美元的價格，是絕對買不到活魚的。

　　因此，沃爾沃是一條名副其實“休克魚”。

　　吉利正是看中了其物美價廉的特點，收購了沃爾沃。

　　近些年來，吉利從沃爾沃學到的不管是技術層面還是設計層面的東西在發佈的幾款新車上都有很好的體現，基本上市就成爆款，發展後勁強勢。沃爾沃也正在慢慢複蘇，擁有了中國汽車市場這一塊大蛋糕，得到了很好的發展空間。