海尔的休克鱼理论

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”，或是“大鱼吃小鱼”（大企业兼并小企业），或是“小鱼吃大鱼”。

　　所谓“休克鱼”，顾名思义，只是暂时的休克，其实它仍然具有生命力。企业如鱼，在经营管理过程中因人为和市场的原因造成企业暂时“休克”，而一旦给它输入新鲜“氧气”，“休克鱼”会立刻苏醒过来，一条鲜活的、有着强大生命力的“鱼”重新展示在我们面前。在企业里，它是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克鱼”。

　　从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

　　海尔集团在并购投资中走出一条独特的路子。第一在选择并购标的时，不吃“活鱼”，因为“活鱼”难吃；不吃“死鱼”，因为“死鱼”要吃坏；专吃“休克鱼”，因为“休克鱼”暂时为“病鱼”，整顿好就变活鱼，这就如企业暂时遇到困难，帮助解决困难就是好企业。第二在投资方案预算时，算好购买投资、整合投资和发展投资三本帐，通过无形资产减少购买投资，努力降低整合投资，重点加大发展投资，从而使并购企业较快进入良性发展。

　　从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

　　在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

　　人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

　　而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

　　先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

　　而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。

　　海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：

　　一是整体兼并。即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70w，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。

　　二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。

　　三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗；8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。

　　四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。

　　海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1.3亿元，面临破产边缘，回生无望，1995年7月划归海尔集团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。

　　海尔的管理人员到任何一-个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让广大员工自己剖析，查找自己身上的不足;通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管理企业，使广大员工有-种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就会有前途，就有越来越高的收入。

　　海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100多个干部通过竞争上岗的只有30多人，另有10多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积极性激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12月份盈利150万元。1997年3月，海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。

　　通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。

　　沃尔沃被福特收购后，没有得到很好的发展建设空间。收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，

　　然而，受金融危机影响，沃尔沃的经营状况急转直下：

　　2008年沃尔沃全球销量374297辆，同比下降10.6%，税前亏损额高达17亿美元。

　　2009年，沃尔沃全球销量334808辆，同比下降18.3%，税前亏损9.34亿美元。

　　因此，福特本用64亿美元收购的沃尔沃只能用18亿美元的价格低价卖给了吉利。

　　沃尔沃，不是死鱼。

　　沃尔沃先进的造车技术，历史悠久的汽车品牌，先进的企业经营和管理经验，另外还有沃尔沃多达数千项的技术专利。

　　沃尔沃，不是活鱼。

　　18亿美元的价格，是绝对买不到活鱼的。

　　因此，沃尔沃是一条名副其实“休克鱼”。

　　吉利正是看中了其物美价廉的特点，收购了沃尔沃。

　　近些年来，吉利从沃尔沃学到的不管是技术层面还是设计层面的东西在发布的几款新车上都有很好的体现，基本上市就成爆款，发展后劲强势。沃尔沃也正在慢慢复苏，拥有了中国汽车市场这一块大蛋糕，得到了很好的发展空间。