波特和勞勒的綜合激勵模型

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波特和勞勒的綜合激勵模型

　　這是美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特提出的一種激勵理論，也叫做期望激勵理論。

　　愛德華·勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以後在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務所研究中心的訪問學者。

　　萊曼·波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位後，在加州大學伯克利分校任教十一年，併在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以後，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。

　　波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態度和成績》一書中提出來的。模型如下圖所示:

　　1、“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度；

　　2、工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；

　　3、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；

　　4、獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。

　　1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：

　　這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛需求層次理論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯繫起來，表示二者並非直接的、必然的因果關係。另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們註意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬”來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於“所理解的公正報酬”，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。

　　波特一勞勒期望激勵理論在20世紀60至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足並從滿足回饋努力這樣的良性迴圈，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。

　　波特和勞勒認為，在內容激勵和過程性激勵因素之外，從激勵開始到工作績效之間有三個因素非常重要。

　　(1)能力和素質。一個人的能力對完成任務起著巨大的作用，因此，作為管理者必須要慧眼識才，把人才放在最能發揮其長處的崗位上，如果放錯了崗位，不僅浪費了人才，還直接導致不良的工作效果。

　　(2)工作條件。選好人才後，還必須要為其發揮才幹創造必要的條件，配備必要的資源。

　　(3)角色感知。為了讓職工做出優異的績效，作為管理者必須要幫助職工充分瞭解該角色、該崗位或者該項任務對他的具體要求，也就是說，讓職工充分地把握好崗位的目的和要求。

　　管理者必須將努力——業績——報酬——滿足這個連鎖過程貫徹到知識型員工的激勵過程中去，形成促進他們積極行為的良性迴圈。根據波特勞勒綜合激勵模型，可以確定激勵體系主要有這樣幾個激勵因數，報酬、期望值、能力和對工作的認識。因此，我們可以得出知識型員工的激勵策略包括，報酬激勵、精神激勵和工作激勵。不同的激勵策略中又有各種激勵方式，對知識型員工真正有效地激勵方法是從員工的特點出發，進行各種激勵方式的有效選擇及其組合。只有這樣才能更為有效地激勵知識型員工，做到人盡其才，人盡其位。下麵我們來探討一下各種不同激勵策略中的激勵方式。

　　1.報酬激勵

　　金錢激勵。金錢需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本保證，所以，金錢激勵是激勵的主要形式，如採取發放鼓勵性報酬、獎金、公司支付保險金，或在做出成績時給予獎勵。

　　金錢激勵必須公正，一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，金錢激勵是否公正會影響員工的情緒和工作態度，比如山東兗煤集團將工資薪酬重新進行分配，向知識型員工進行傾斜，僅提高15%，的工資開支就得到了30%，的生產效率的提高。

　　股權激勵。股票期權是分配製度的一種創新，股權激勵是最富成效的激勵制度之一，而股票期權作為股權激勵的典型方式在國外也已取得了很大的成功。知識型員工只有在增加股東財富的前提下才可同時獲得收益，從而與股東形成了利益共同體，這種“資本剩餘索取權”驅動知識型員工不斷努力提高公司業績，最終達到雙贏的局面。股票期權計劃對企業的知識型員工具有兩個方面的激勵作用“報酬激勵”和“所有權激勵”。股票期權的報酬激勵是在知識型員工購買企業股票之前發揮作用的，在股票期權計劃下，如果公司經營得好，公司的股票價格就會上漲，知識型員工就可以通過先前股票期權計劃所賦予的權利，以既定的較低的價格購買既定數量的公司股票而獲得可觀收益。而如果經營得不好的話，公司股票價格就會下跌，知識型員工就會放棄期權以免遭受損失。

　　2.工作激勵

　　充分放權。知識型員工一般具有以下3個特征"一是具有較強的自主性，他們不僅不願受制於物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；二是他們往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；三是下放決策權是滿足知識員工被委以重任的成就感的需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。我國的華為與中興通訊兩家高技術公司就是因為充分放權而使其人才流動率始終低於5%。

　　3.推行彈性工作制

　　知識員工不願受制於一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排，由於他們從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力，因此，應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。

　　4.工作富有挑戰性

　　知識員工一般並不滿足於被動地完成一般性事務，而是儘力追求完美的結果，因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，把剋服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。聯想集團就有“小馬拉大車”，的用人理論。

　　5.為員工提供學習，培訓機會

　　為知識型員工提供學習培訓的機會，重視員工的個體成長和事業發展。知識型員工更關心自己的利益和價值，當生活有保障之後，他們會追求更高層次的自我超越和自我完善，所以，企業除為知識型員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應立足長遠，制定員工培訓計劃，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其永不落後。

　　6.雙重職業途徑激勵法

　　在知識員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分人卻只想在專業上獲得提升%因此，組織應該採用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。微軟公司就有採用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。一方面，微軟公司將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上，另一方面，對於那些只想呆在本專業最高位置而不願擔負管理責任的開發員、測試員和程式員，微軟公司就在技術部門建立正規的技術升遷途徑，設立起“技術級別”，承認他們並給予他們相當於一般管理者的報酬。

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