企業成長策略法則

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　在經受了創業的艱苦，成功地建立起自己的公司之後，它的成長問題便自然而然地擺在了你的面前。很多人都以為，創業的初期對於公司的存活來說，是最危險的時期。然而，事實是，公司的成長階段可能更顯得危機重重，因為它往往是在創業者毫無準備的情況下突顯出來的。那麼，這一切是如何發生的呢？

　　公司草創時期需要創業者投人全部心力。也正因為他們太過忙於籌措各種事務，所以幾乎沒有時間對公司的前景做一番考察。他們往往沒有意識到，一旦公司業務獲得客戶青睞，通常需求量就會明顯大增。這樣一來，公司業務與創業者都會立即感受到壓力。

　　很多人認為創業者是“控制狂”。由於公司是他們用金錢和血汗一手建立起來的，所以自然不願意授權給他人。他們相信沒人能比他們做得更好。這顯然並不正確，事實上創造機會並整合資源以開創新事業的技巧，與拓展事業的技巧不盡相同。業務的成長需要專業的管理技巧，通常創業者要聘請一些人才以補其不足。

　　至少，擁有一支由經驗豐富的專業人士組成的顧問團，在公司的成長過程中提供指導，能使你獲益匪淺。不過，你仍然需要雇佣另外一些人來制定公司成長的策略、監管及體制。完美弧度公司的格雷格·李文便清楚地認識到了這一點。該公司是李文與其父在波士頓創設的，生產棒球帽配件，分銷至全美國350家以上的零售店及目錄行銷網。該公司最暢銷的產品即是“完美弧度”，一種可以在棒球帽上形成弧度的簡單配置。當該產品被市場接受且需求量激增時，李文便向許多比他更懂行的人請教公司的成長之道。他認為公司的成功正是歸功於此。

　　創業計劃是設立公司的重要因素之一，而成長計劃更是業務拓展的關鍵。成長計劃應包括公司整體的成長策略，特定的執行計劃，以及執行時所需的資源。這些資源通常包括：為應付工作量的增長而加添的工作人手，為工作流程制定出標推化的系統或程式，設立管控機制，確定標準值和檢查點以監控公司的成長。該項計劃還必須詳細說明你打算如何取得運營資本，以及如何為購置新機器與設備籌集資金。

　　擴展業務就像上戰場作戰一樣，知己知彼，才能百戰百勝。如果你不瞭解成長過程中可能遇到的各種障礙，就無法做出應對。道格拉斯·李文就得到過這樣的教訓。李文承認，他起初投資於新鮮莎曼莎鮮果汁公司的成本太高，令自己沒有迴旋的餘地。緊接著，他又選錯了目標市場，使得消費大眾認為他的果汁價格太高。更糟糕的是，一位同行對手竟然賣出一批含有大腸桿菌的蘋果汁，於是李文不得不和其他的果汁廠商一樣投資購買昂貴的巴斯德式殺菌設備。所有這些災難令李文的事業在一段時間內停滯不前，所幸他能堅持到底，才終於使得公司業務從1996年的280萬美金上升到1997年的700萬美金。

　　影響公司成長的因素有如下幾點：

　　創業者的意圖：事實上，有些創業者通常由於信心不足而選擇不成長或緩慢成長。我們必須明白：除非真心想要擴展業務，否則是無法將該做的事做好的。

　　目標市場的性質：目標市場的規模及其購買力對公司成長的程度及速度會起制約作用。而通過全球市場營銷或增加公司的產品、服務，則可以解除這類限制。

　　競爭的性質：選擇哪些人作為你的對手，取決於你對即將進人的市場競爭空間的界定。如果你打算與規模更大、根基穩固的老字型大小硬碰硬，你就是在自找麻煩。最好是創造一個尚未有強勢對手存在的客戶市場空間，以便在大公司插足此項服務之前先站穩腳跟。

　　業界對於創新的態度：如果有幸身處於一個缺乏創新的產業，你就可以通過引進新產品或新作風的方式來取得競爭優勢。反之，如果對於你所處的產業來說，創新是市場準人的代價，那麼要掙扎生存就需要龐大的資金資源。

　　產業前景的可預測性：容易預測的生意自然好做些，但事實上卻使得你很難突出自己而在市場上有所表現。反觀像電訊這樣波動劇烈的產業，卻正處於急劇的變化而充滿發展機會！而且通常來說，小公司從中得到的好處是最多的，因為它們的管理費用較低，所以較有彈性，能夠因應市場所需迅速地調整營運軌道。

　　進入該產業的障礙有多大：你想介人的產業往往不是那麼友善，已有一定根基的老手會在項目研發、廠房、設備以及業界規定等方面制定出一些高標準為新手的進人製造障礙。擁有核心技術的老公司只消拒絕授權讓你使用該技術，就能有效地將你拒於產業大門之外。瞭解清楚哪些因素會對實現目標造成障礙，就可以在公司到達成長階段之前成功地找出突破之道。

　　俗話說：“如果你不知道自己要去哪兒，又怎能確定已經到達目的地呢？”這句話也適用於成長中的事業。像麥克爾·喬丹這樣的超級運動員，往往會在賽前將賽況在腦中．形象化。成功的企業家也是如此，他們會對公司的前景作出展望。

　　展望前景就像粘膠一樣，通過一個共同的目標將公司里每一個人緊緊地維繫在一起。詹姆斯·柯林斯及傑瑞·波若斯等人的研究固然說明瞭不做長期打算也能讓公司賺錢，但是要想永續經營，展望卻是不可或缺的。要想做出正確的決定就得按照展望所鋪定的軌道前進。

　　問題在於，大多數企業家總是埋首於公司發展的日常事務，而忽略了前瞻未來。更糟糕的是，他們根本不清楚奮鬥的方向。這是很嚴重的失誤。先界定出某個發展目標，據此就能更好地作出各項決定。換言之，通過符合目標的決定將事業帶人正軌。

　　前景展望的基礎源於企業家的價值觀，也就是柯林斯與波若斯所說的“核心價值”。它們代表著你的基本人生哲學以及信念。核心價值是長久堅持、不易動搖的信念。

　　如果你願意改變既有的信念，那麼，這個信念可能並不是你的核心價值。以下是一些企業主所提出的核心價值觀：

• 絕對的正直（操守）是我們所深信不移的。
• 員工是我們最重要的資產。
• 我們會公平、誠實地對待每一位成員。

　　你為企業所確定的核心價值是極其莊嚴的。它們代表著你的企業，所以你絕不會做出有損於這些神聖價值的作為。例如，如果“員工是你最重要的資產”，你就不會認為他們無足輕重，沒有權利發表任何意見。相反的，你會待他們為一個團隊，讓他們分享公司的成果。

　　此外，在界定公司其他的核心價值時，你就應該讓員工參與其中。對於新公司來說，這個要求比較容易實現，因為在招聘時你或許就已選擇了理念相同的伙伴。但是如果你的事業已經成立有年，你就必須讓員工“接納”你對事業所持有的價值觀。

　　如果你依據自己的核心價值觀來設定公司的發展藍圖，你的目標就很有可能實現。

　　許多企業在快速的成長過程中總會遇到困難，主要原因之一在於沒有確立有效的制度及管控，即缺乏行事的準則及程式規範，也沒有設置相互制衡的機制以保證公司沒有偏離目標。缺乏這些因素，公司就可能失控。確立制度及管控的目的在於管理組織的各項活動，以確保公司在持續成長的過程中能達到預期的業績。

　　時至今日，用以衡量進展的程式及標準在企業中更顯重要，因為大多數企業所處的環境都是動態的、不斷變化的。假設貴公司設定了100%準時交貨的標準，但卻沒有一套制度進行持續的追蹤及檢核，那又如何得知目標已達成了呢？

　　另一種可能性是，雖然你已經為產品設立了品質標準，但你的一個大客戶卻突然停止訂貨，理由是質量不過關。這是怎麼回事呢？事實是你的競爭對手已經提高了產品的品質，而你卻因忙於企業經營而忽略了這一點。以往被視為高品質的產品現在被認為不達標，變化就是這麼快的。所以要設立制度以檢視市場狀況，尤其要監視對手的一舉一動，才能避免意外發生。

　　設定製度也可以幫助你輕鬆地管理複雜的組織結構。企業家往往忽略了一件事：公司內任何部門的一點小差錯都可能會影響全局，而且可能讓公司付出沉重的代價，甚至招致破壞性的後果。艾默瑞全球公司是一間獲利豐厚的空運公司，但在併購了波若雷特快遞公司之後卻增加了組織管理的複雜性。由於艾默瑞公司對於管理龐大的公司體系準備不足，而且也沒有設定出相應的制度進行管理，結果公司開始虧損，不僅成本增加，服務質量下降，還幾乎破產。幸虧制度及管控機制及時設置，情況才有所迴轉。不過，該公司最終還是被統一運輸公司併購了。 　　公司制度與管控機制可分為四種基本類型。實體管控包括存貨管理、質量控制以及設備管理。在保持最低存貨量的同時，還要具備及時滿足客戶需要的能力。除此以外，你還要不斷提升公司的服務質量，並確保所需要的設備與機器隨時待命。

　　人力資源的管控包括：建立完善的聘請、留用及解雇員工的制度，同時兼顧員工培訓與發展。對信息資源的管控意味著掌握情報，以期維持市場競爭力，例如：銷售預測、市場分析以及生產規劃等。最後一個重點是財務管理，這會影響公司每一個層面，你要做到的有：管理公司的現金流量，掌握採購時機，以及有效監管應收賬款等。健全的管控制度應設立標準，衡量績效，通過兩相比較檢視，對不達標之處作出改進。

　　僅僅依靠創業者的實力與專業技能，在一定的時間里公司是能夠正常運轉的，然而，創業以及渡過初期難關的技巧與才能並不足以將公司推進到下一個階級。當公司面臨擴展，就會由小型企業發展成為中型企業，或者是由中型企業發展成為大型企業，這時就需要專業的管理技能；然而這些技能卻是大多數創業者所不具備的，又或者坦白說不打算掌握的。

　　快速的成長往往帶來威脅公司存亡的新壓力。如果有效的制度與管控沒有到位，成長便會逆轉，使公司失控乃至受到實質性的傷害。在這個時候，只有那些在財務管理、市場營銷、企業經營等公司核心功能運作方面擁有豐富經驗的專業人才，才能實施有效的管理。也只有他們，才能建立起適當的體系、制度，使公司在更高水平的競爭領域具備能力，能與其他大公司爭奪市場。他們還能夠為企業主提供正確的策略，以便管控日益增大的需求量。

　　至於何時引進專業人才進行管理則是一個棘手的問題。新型的高科技、高成長的網路公司往往呈“曲棍球桿線型”成長（這樣命名是因為該類型公司的成長曲線就像曲棍球桿）。這類公司在12個月內就會推動股票首次公開上市，所以一開始就雇佣專業人才進行管理，因為在超速成長的過程中是沒有時間雇佣新的高層人員的。

　　而對於大多數其他類型公司的首席執行官來說，他們有充分的時間去判斷業務是否已具備足夠的客戶量而進人快速成長時期。每個公司所需的關鍵客戶量是不同的，但通常都以能否讓公司業務達到一定的知名度來進行判斷。關鍵在於及時把握這一客戶量，以便為快速成長階段著手做準備。

　　當然，雇佣專業管理人員也會有其弊端。斯蒂夫·里夫凱德就吃過這樣的虧：在為他的定位於城市年輕一代的音樂與服飾公司找電影部門負責人時，里夫凱德選擇了一位電影公司的高級管理人員，本以為這位大師能夠很好地發揚他所創立的“小而美”的企業文化，沒想到卻鑄成了大錯—已習慣於一大群手下和豪華辦公場所的大師使公司的支出大幅度上升，而收人卻毫無成績可言。由於選擇錯誤，里夫凱德付出了500萬美元的代價，公司的發展又重新回到了起點，雖然受傷不輕，但至少從中學到了教訓。

　　最重要的教訓是，在引進所需的專業管理技能的同時，要選擇認同公司核心價值、不會將企業變成一間雜亂無章的中型企業的人員。公司管理專業化與培育、維持企業的精神文化是沒有矛盾的，重要的是找到觀念正確的合適人選。

　　如果要用一句話說出你的企業的競爭優勢，你做得到嗎？假如我就坐在你對面，叫你用一句話告訴我為什麼我要和你做生意而不選擇別人，你說得出嗎？你也許會說：“我的競爭優勢當然就是客戶服務。”又或者說，“毫無疑問，我的優勢是質量。”如果我告訴你這兩種說法都不對，你會感到驚訝嗎？我並不是說客戶服務和質量不重要，事實上它們都是非常重要的。但是市場上也會有其他企業標榜這兩點，那樣你就不會有什麼優勢了。

　　所謂的企業競爭優勢就是將你的企業同市場上的競爭對手區分開來的特點，它或許與產品和服務質量無關。例如對於西北航空公司來說，追求樂趣的企業文化正是他們的與眾不同之處，他們使飛行旅程變得有趣。布賴恩·羅賓森之所以可以成功地對抗零售業巨人好事多公司，就在於他讓消費者可以享受貨倉式商場的價位但卻可以少量購買，而且不收會員費。他的成功之處在於找出那些老大哥不願做的事情，然後好好的去做。

　　要找出企業的競爭優勢，你需要對所處的產業有一定的瞭解。每一種產業，無論多難經營，都為小公司提供了無數的機會來創造競爭優勢。從現在開始仔細審視你的企業：為了把握即將到來的機會，你是否已經做好了必要的資源及產能的規劃呢？當今的產業環境瞬息萬變，因此，企業老闆必須時時追蹤各種變化，以便隨時把握機會，奪得優勢。

　　貴公司是否擁有業界少有的能力或資源呢？歸根到底，如果每個企業都擁有相同的能力或資源，那就沒有競爭優勢了。因此，有些餐館就與名人拉上關係，以便突出自己。

　　你是否設置有管理控制系統，或正式的層級彙報系統，又或是比你的對手更有力的科技手段以獲取並處理資訊呢？這些或許比不上電影明星的簽名吸引人，但許多小型企業又正缺少這項完善的成長管理機制。在法則12中我們將論述使用科技作為競爭優勢這一問題，在此先提醒一句，在未來5年內，採用科技改善公司業務的流程，將是極為重要的競爭優勢。

　　為了長期保持競爭優勢，你不僅需要不斷地察看產業環境中的機會與威脅，而且還要審視公司是否擁有足夠的資源與能力，以便保持此項優勢地位。你必須做好隨時調整的準備。保持彈性也是一項重要的競爭優勢。

　　有4種基本的成長策略，選擇的正確與否是企業成敗的關鍵。在這裡我們將簡單介紹這4種策略；而在以下的章節中，我們將會著重指出一些能夠幫助小型企業健康成長的策略。這4種成長策略是：

1. 在既有市場中成長
2. 在業界內成長
3. 在業界外成長
4. 全球性成長

　　在既有市場中成長就是僅僅在企業所處的市場範圍內爭取更多的客戶。例如，如果你在亞特蘭大銷售燈具，你會在轉換陣地之前爭取售出更多的燈具。這就是所謂的市場滲透策略，是典型的創業模式。你也可以利用許多不同的策略促成企業的區域性成長，例如授權其他產商銷售你的產品或讓其他地區的產商加盟。除此之外，你還可以挖掘既有的市場，研製出新產品或提供新的服務項目，銷售給既有的客戶。事實上，向既有客戶增加銷售量比爭取新客戶成本效益要高得多。

　　在業界內成長則要求你超越原有的客戶基礎，往縱向整合或橫向擴展的方向發展。在縱向合併的策略中，你可以兼併某個供應商，而變成自給自足的狀況。這項整合不但可以提供產品與服務給自家公司，還可以對外供應。另外一種方式則是以橫向擴展的方式控制產品的配銷。‘你可以通過零售店、郵遞商品目錄、業務員銷售或網路銷售，甚至併購你的經銷商進行直接銷售。

　　另一個在業界內成長的方法是吞併你的對手或相關企業，以便拓展新市場。例如，如果你擁有一間餐館，你可以購買一間承辦酒席的公司，那樣你就能夠為需要開辦酒席的公司客戶及團體提供服務了。

　　在業界外成長這種策略則牽涉到對企業核心競爭力以外的產品或業務進行投資或併購，通常是在找不到其他方法的時候才啟用，不過有時也有例外。假如你發現你和員工需要經常出差與客戶及戰略合作伙伴會面，或許你會考慮購買一家旅游公司，這樣既可以省錢，又能夠更好地滿足需要。這種情況很常見，有些人買下的業務，還可以充分利用原有生產設備多餘的生產能力。

　　全球性成長是跳出飽和市場的一種方式。放眼全球市場，你或許可以找到新客戶，以及產品應用的新方式，這樣一來，連本地的產品銷售量都有可能提升。關註法則19，那裡有全球戰略的介紹。

　　切記：不管你使用哪種策略，企業只會因你成功地滿足了客戶的要求而獲得成長，這是任何成長策略中最重要的一點。

　　當一位企業家採取了同一策略而屢戰屢勝時，大家都會爭相矚目。合併策略不是韋恩·胡定佳發明的，不過他卻將此策略發揮至極致。從一輛垃圾車起家到建立價值數十億美元的廢棄物管理公司，從經營錄像帶出租銷售到成就了數十億美元的百世達娛樂公司，正是這一相同的策略起了作用。現在，他又決心要將二手車產業改頭換面，因而成立了汽車王國，這將是他的第三個十億美元級公司。

　　應用合併策略的最佳範例應屬汽車產業。1898年，該產業在美國有2000多家製造廠；而今天卻寥剩無幾，這就是合併的結果，為的是要達到一定的市場規模以增強競爭力。在21世紀的今天，產業界的合併風吹得比以往有過之而無不及。

　　合併的方式如下：在某一特定地理區域內，由傳統家族成員所經營的零星小本行業是收購者的主要目標。他們會先收購其中最好的一間公司，這類公司的市值通常約在美金700萬至2000萬元之間，而且歷史悠久，管理完善，與社區關係良好。公司的擁有者往往被現金或人股條件所吸引而參與協助新業務的開發，甚至擔負起為收購者尋找其他收購對象的重任。這樣一來，每一區便自成一個利潤中心，都擁有負責會計、採購等工作的集中控管機制。

　　合併策略不僅僅適用於像胡定佳那樣的大亨。一位名叫托德·史馬特的年輕人，選擇並不吃香的產業，創建了完全拖運公司，拖運廢棄車輛。他的業務發展得相當不錯，很快就兼併了其他的拖運公司。1999年，他與一位合伙人成立了一間公司，並將其上市，希望能迅速合併整個拖運產業。

　　由於合併策略必須計算收購對象的市值，所以聘請律師及其他專家參與其中是非常重要的；這樣才能避免錯誤，順利合併。

　　另外一種快速成長的方式是所謂的組合單位式或網路式的成長策略，也就是與本企業核心競爭力之外的周邊業務的公司建立長期合伙關係。例如：如果你的企業核心競爭力是設計和研發新產品，你可以將產品零件的製造、組裝乃至行銷、配送由其他公司承包。用這種方式運作，貴公司的業務成長就可以快速得多—在降低單位成本的同時更快地推出新產品。你也不用大量投資於固定資產，而可以把資金用在新產品的開發研製上。服飾業、電影業及電子業等許多產業早已採用了這一策略。

　　 快速成長而又不需獨立承擔投資成本的有效策略之一，便是實施特許經營。所謂特許經營，就是將你的整體經營方式賣給其他的企業主。你所提供的是一項產品或服務，以及既有的市場、打出名號的商標（商店名稱）、會計及財務控制系統、營銷計劃、大批量採購及統一進行廣告宣傳的好處等。代銷者只需自行負擔設備、店面等的花費，並且付給你加盟費及特許權使用費。

　　大收穫麵包公司的狄倫·蒙大拿深信：特許經營是既能使公司業務快速成長，又能讓老闆自由自在到處旅行、享受生活的最佳方式。該公司之所以與其他實行特許經營的企業不同，是因為它鼓勵加盟店發揮個性，唯一的要求是：麵包必須都是新鮮出爐的，只有在供應食用時才予以切片。

　　在特許經營的過程中，企業家基本上是將其企業計劃授權給受許人。同時還必須對受許人進行培訓、協助其創業，併在其事業運作期間作營銷以及質量控制等工作。

　　然而，並非每項事業都適合採用特許經營的方式。察看你的事業是否具有以下特質：

• 你是否擁有一間信譽良好、經營成功的模範商店？
• 你是否有註冊商標？你的商店是否有統一的形象？
• 你的商品在不同的區域是否都銷售得不錯？
• 你的企業形態是否系統化，是否能夠被快速複製？
• 你是否有經營手冊，對企業的各個方面都有詳細的記載？
• 你的財務報表是否顯示公司有獲利?

　　如果你對以上問題的回答都是肯定的，或許你可以實施特許經營。不過，實施特許經營也不是沒有風險的，而且要做一大堆準備工作，有些人認為那幾乎等於從頭來過。首先，你就必須建立起一套系統，對未來的受許人進行審核及培訓。你還得花上一大筆錢投資在法律、會計及顧問工作的成本上，以便準備一份完整的加盟說明書，清楚說明受許人的權利、義務以及風險。根據估算，35%的加盟業在開業後4年內倒閉。作為特許人，你必須管理並支持你的受許人，以便維繫整體的經營成效。你必須不斷地監控受許人的業務品質，因為它代表著你和你所建立的品牌。在今天，每12間企業中至少有1間實行特許經營，而每年有超過42，000家企業開始實行，這足以證明這項成長策略的效果。

　　有誰想過一間公司的成功與否可能取決於其自身的個性和特質？事實上，企業文化對於公司的獲利及發展貢獻巨大。研究人員對企業文化的定義並不一致：有些人認為那是創業者核心價值的外在表現，應該是持續不變的；也有人認為企業文化會隨著公司組成人員的行為及態度而有所改變。無論你同意哪一個觀點，企業文化乃是公司特有的經營方式，也是公司全體人員所創造出來的獨特氣氛以及他們的做事方法。

　　美國德州奧斯汀的一間零售店面—艾美冰淇淋店就深信提供娛樂是必要的。顧客在店外大排長龍，不僅僅等著買冰淇淋，還可以觀賞店員在冰柜上大跳霹靂舞，或從唱著歌的店員手中拿到試食品。該公司的企業文化就是在工作中享受樂趣，它確實有效：艾美冰淇淋店現在已經擴展了多間店面。

　　那麼如何定義你的企業文化呢？首先問自己幾個關鍵性的問題：

• 你希望員工如何工作？融人團隊還是單打獨鬥？
• 貴公司應對變化的方式是什麼？
• 貴公司如何面對失敗？
• 如何做出決策？由誰做出最關鍵的決定？
• 如何排定工作的優先順序？
• 如何在組織內、外分享信息？
• 在決策方面，公司是以長期還是短期為著眼點？
• 公司如何確保員工的能力表現？
• 公司是否鼓勵多元化發展？
• 公司如何對待員工？員工在公司的前景規劃中扮演何種角色？

　　舉例而言，一間採用團隊合作、崇尚改變、能從失敗中吸取教訓、授權各層級作出決定並且能夠自由交換信息的公司，與一間獎勵個別行為表現、避免改變、逃避失敗、限制信息流通以及決策由上達於下的公司是很不相同的。顯而易見，前一類的公司比較具有彈性，能適應快速變化的環境。

　　企業文化的重要性在於它對公司的表現有重要的影響。如果公司成員共用核心價值，公司文化就更有重心，也較易達成目標。閉路電視製造商派爾可公司的企業文化就是建立於狂熱的客戶導向上。自總裁至裝配線上的工人，隨時隨地都可以從他們嘴裡聽到“客戶”這個詞。每一個人都瞭解本身的工作對客戶的重要性。

　　記住：企業文化的基礎在於你所界定的核心價值，而且其影響是遍及全公司的。每一位員工必須真正相信這些價值及文化，才能使其扎根。健全的企業文化一旦建立起來，企業茁壯成長便不再是虛言了。

　　公司的成長是集體努力的結果，有時還需仰賴業界的其他公司。許多公司高層發現，與其他公司建立合伙關係，取長補短，更能加速業務的成長。這類伙伴關係稱為策略聯盟。而是否有策略聯盟通常就是公司成長差異的關鍵所在。客戶手工藝金屬製造公司是美國伊利諾州的一間小公司，在80年代後期，該公司的主要客戶是摩托羅拉。當時，摩托羅拉決定減少供應商的數量，而讓保留的廠家成為事業伙伴。對於手工藝金屬公司來說，它必須考慮與這家電子業大亨分享商業機密，或是要冒著失去這個大客戶的風險。結果，它選擇了建立伙伴關係，並且意外地發現自己大有收穫，不僅從摩托羅拉公司那兒學到了改革創新的方法，而且隨之也有能力為客戶節省成本。事實上，該公司在10年內，年營業收人從600萬美元上升至3000萬美元。

　　良好的策略伙伴應該有分散的利益點，從而可以承擔與小公司合作的風險，並且應具備合伙的經驗，同時有多餘的能力讓小公司從中獲利。

　　策略聯盟有很多好處。因為你可將部分需求承包給其他公司，所以就能將所有的時間、資源集中在你的專長之上。如果你所選擇的合作伙伴也是佼佼者，則整體質量的提高遠勝於你獨自所能成就的。更重要的是，如果你在業界有不少的合作伙伴，你就更具影響力，因為你可受惠於伙伴的月暈效應。結果是：你在與大型公司競爭時能增加勝算，而且可以在採購時批量買人。

　　另一方面，策略聯盟也會遇到合伙關係必然面臨的問題，即合作伙伴雙方的企業理念或公司文化不合，一旦目標不能實現，摩擦就會時不時地發生。而且，當你所依賴的伙伴有許許多多客戶時，你必須知道自己可能不是對方的首選，所以對方的回應速度也就不能如你所預期的。此外，任何企業老闆都很難放棄部分經營控制權，尤其是給予別的企業；要伙伴達到你對品質、及時性及效率的要求則更可能是困難重重。不過，很多企業老闆仍然發現：策略聯盟的好處遠勝於存在的問題。

　　今天，如果有誰還不知道科技已經使企業經營的方式發生了翻天覆地的變化，那他肯定是與世隔絕了。科技的影響可以從產業面貌、行徑的改變中體現出來，它打破了長久以來存在於產業界間的藩籬，建立起嶄新的、更具彈性的形式。成長中的小型企業在科技與資訊的獲得渠道上，絲毫不比強大的競爭對手遜色。今夭，小型企業可以在網路經營上與AT&T美國電話電報公司這樣的大公司平起平坐，而且表現出同樣的聲勢浩大，同樣的專業。

　　但是，當問到那些一般的小老闆有否在企業經營中採用了科技時，他們可能會指著辦公室角落裡的個人電腦說：“有呀！”事實上，儘管75%的小企業老闆都聲稱用上了電腦，但只是把電腦當作昂貴的打字機或計算器來使用。許多企業聲稱他們有網站，但大多數只提供了靜態的信息。

　　當再問及這些老闆的競爭優勢時，他們總是做出諸如機會市場、客戶關係及獨特產品這樣的回答。幾乎很難聽到企業老闆利用科技優勢來超越競爭對手的。為什麼呢？答案就在於大多數小型企業的老闆只將電腦看作是有效的幾操作工具，而沒有意識到它是未來事業取得成功的一項重要投資，這就犯了嚴重的錯誤。

　　研究表明，企業失敗的首要原因在於管理不善，而科技策略的採用正屬於管理方面的問題。科技使我們對企業經營的基本看法完全改觀：我們現在的商務交易要求的是及時性，不但在信息的傳送及接收上，甚至在信息的取得上，這種及時性是以前從未具備的。由於有了桌上電腦出版功能，我們要求有高品質的外觀。而且，我們還要求做到在全球任何角落都能夠進行交易。

　　對於小型企業來說，科技不再是一項可有可無的開支，而是一項策略投資。它能協助企業家將企業經營導向更輕薄短小的境界。這項投資與在設備、員工的投資一樣，是基本配備。因此，確保你在科技方面的投資能夠支持企業目標的達成是十分重要的，畢竟只有在與已界定的企業目標緊密聯繫時，科技才有價值。

　　在投資科技之前，你必須先瞭解你的企業模式的關鍵性決定點所在，然後才能找出支持這種模式的企業系統。在一開始的決策過程中，就應先瞭解科技對你的企業模式及市場占有率會有多大影響。運用科技策略可以：

• 加速產品開發；
• 加速組織及營運的過程；
• 取得並管理資訊；
• 取得並管理各種關係；
• 建立策略伙伴網路；
• 最重要的是，在競爭中生存。

　　在20世紀80年代，許多公司開始縮編，這一舉動被認為是大公司為了增加利潤不惜犧牲雇員所採取的措施。很久以後，人們才發現，那是因為公司意識到環境已經發生了變化。科技革命—大型電腦縮小為個人電腦，使得小企業也能取得這項科技—造成了企業環境的重大變革。事實上，美國麻省理工學院的一位教授發現：企業界雇員人數的減少與資訊科技投資的增長之間有著密切的聯繫。一般而言，小公司較有彈性，能夠快速調整以滿足市場環境變化的需求。

　　在管理公司的方式上也必須適應這一動態的新環境。以往在管理階層與員工之間的多層級的組織架構，已被較少層級甚至沒有中間層級的扁平組織架構所取代。這類較為扁平的組織可以更快地適應市場的變化。

　　庫克專業公司是美國賓夕法尼亞州一間醫療診斷產品製造公司。它就是採用“製造單元”來建立彈性組織的。所謂製造單元是指各自整合的一群人及設備的團隊，這個團隊一收到指令就能夠重新組合，滿足特定客戶的需求。

　　彈性組織使你能夠在大公司稱霸的市場中生存發展。由於公司小巧，應變能力強，在與層級井然的大公司較量時，便具備一定的競爭優勢。你甚至可以找到自己特殊的市場定位，為想要快速適應市場變化的大公司提供服務。

　　剛起步的公司必須要有彈性，因為處於不確定的環境中，勢必要快速適應環境才能生存。事實上，這一點倒是有利的：不但可以快速適應環境，更有能力作出改變。創立網景資訊公司的青年企業家馬克·安德里森就是採用該公司的科技發現新的資訊、產品分配渠道的。更重要的是，因為他們首先發現了這些渠道，所以憑藉著先到者先得的優勢，在其他大公司尚未察覺到機會之前就控制了這些渠道。

　　麥克·格羅斯及蘭迪·華倫認為既然未來無法預料，何不建立一間可以適應變化，及時把握機會的公司呢？在這個前提之下，他們創立了全球旅游國際公司。他們每年賺1,000萬美元的成功事業是這麼做的：以一群獨立的代理商為骨幹，這些人以介紹親戚朋友的方式使得公司業務絡繹不絕。他們所學到的可以幫助任何一行生意。關註你的客戶，他們會告訴你下一步該怎麼做。利用免費宣傳來增加業務量。不斷改變組織架構，在公司業務快速成長之前做好充分的準備。

　　歸根到底，是誰在支付員工的薪水？就此而言，你自己的收人又是從哪裡來的？或許你從未想過這個問題，而答案就是，客戶才是老闆，沒有客戶就沒有生意。令人不解的是，許多企業對客戶的服務只停留在口頭上，他們聲稱要提供客戶服務，但事實上只在不得已的情況下才考慮到客戶。

　　今天，成功的公司都知道應在公司的每一個環節中聽取客戶的意見，從產品開發、設計到收費、交貨等。他們不僅令客戶滿意，甚至做得更多，不斷尋求能更好服務客戶的方式。查爾斯·科可塔斯就深知與客戶建立長期關係的重要性。他的客戶剛好都有養狗，對這些人來說，寵物狗就像他們的孩子。認識到這一點，科可塔斯便為狗建立了一所有五星級大飯店水準的旅館。這間位於美國康涅狄格州的旅館叫做摯友寵物娛樂服務中心，主人出外度假時讓寵物狗在那兒度假。狗的主人還可以透過中央登記系統來選擇狗的住房、環境，而且還可以收到寵物的近況報告。

　　與客戶建立長期關係需要時間和精力，而這將會改變你做生意的方式。許多企業老闆也收集客戶資料，但是他們如何處理這些資料呢？他們是否收集了非常私人的資料，使他們得以與客戶建立關係呢？如果你只詢問客戶他們是在哪裡、通過何種渠道購買到公司產品的話，你就無法得知他們真正想通過什麼方式來購買你的產品，而這正是更為重要的信息。你也許會發現他們更希望在網站上購買，既省時又省力。這就是很重要的信息，因為在網路上服務客戶的成本遠比設置一間零售店的成本要低。

　　如果你希望在業務的每一環節中都能顧及到客戶的需要，你就必須先回答下麵幾個深人的問題：

• 你願意實現自己的口頭承諾，把一些資金資源分配在尋求客戶滿意的服務上嗎？
• 你願意放棄短期獲利而爭取長期的客戶滿意度嗎？
• 如果員工不遵循顧客至上的公司價值觀時，你會開除他嗎？
• 你會每次開會都討論客戶至上的觀念嗎？
• 身為老闆，你願意花很多時間在客戶身上嗎？

　　如果你能對以上的問題都做出肯定的回答，足見你已準備好讓客戶成為你的業務核心。當你真的這麼做了，你就會發現不必在爭取新客戶上花費太多，因為你不僅留住了老客戶，還找到了更多新的服務方式。

　　問起企業主他們面臨的最大挑戰是什麼，相信他們都會這樣回答：雇佣並留住人才。除非公司有財務困難，需要更多的資金維持基本的生存，否則應該優先考慮的便是尋求並聘用最佳人才。員工薪金不但是企業的最大開支，而且一旦你聘請了員工，就很難予以解雇，因此，事前應該多花點時間以確定自己沒有找錯人。

　　正如你從法則10所學到的，貴公司有其自身的企業文化，而此文化源於你對企業運作所持有的信念與核心價值觀。為保持這一文化，你必須找到有相同核心價值觀的人，才能與企業相融合。招募人才不是一件容易的事，而更令人意外的是，大多數公司在這件事上都做得很不好。企業主常犯的毛病是他們只為事招人，換言之，他們只重視應聘者擁有什麼技能。其實，他們應該將應聘者的工作‘態度、主動性、溝通技巧及個性考慮在內。畢竟，員工每天共同相處的時間很長，如果他們擁有相同的理念，不是會有更好的表現嗎？

　　聘用好員工的方式不少，例如在地方報紙上刊登廣告、到學校招人、與職業中介洽談，或短期雇員等，這些都是有效的傳統招募方式。但是如何才能找到真正的人截呢？最好的兩個方法是：請既有員工及業界其他人士予以介紹，或從地方社團中網羅人才。通過別人的介紹，你可以獲得你最大的客戶，為什麼 不考慮用相同的方式來網羅人才呢？讓你的員工知道你需求的類型，他們瞭解公司文化，就不太可能推薦不適合的人。此外，讓業界其他人士也知道你的要求。通常你的供應商、經銷商，甚至客戶都能介紹適用的人給你。他們是不會自砸招牌推薦對自己有不利影響的人的。

　　如果公司老闆不參加地方性的商業社團，例如商會、青年領袖組織及國際扶輪社等，就可能失掉重要的人才資訊來源。在這類組織的集會中，你可以從業界朋友那兒獲得幫助，找到最合適的人才。

　　讓人力資源顧問公司參與人才招募工作也是值得花費的方式。人力資源顧問可以提供有價值的建議，並確保你所做的一切合乎勞動法。招募、聘用優良人才是企業最重要的工作，因為員工是公司最重要的資產。

　　兩名員工無故離職，為新店面裝演所訂購的6箱玻璃展覽櫃運抵時又毀損了，首飾仿製品公司的老闆南茜·奧爾森不得不面對企業老闆所懼怕的這種局面，財務狀況陷人了困境當中。她能求助於誰呢？幸虧她在不久前為公司發展組織了顧問團，於是她找了其中兩位來幫忙。其中一位是一間財務服務公司的總裁，成為奧爾森的臨時財務長。另一位顧問則為她設計了一套嶄新的廣告促銷活動方案。

　　唐·比弗與唐·史塔波費爾德利用顧問團的方式則大不相同。他們創立了紐比可公司—美國賓夕法尼亞州一間生產工廠廢棄物清除設備的公司，他們是在籌資發生爭議，時向顧問團求助的。

　　大多數公司都曾經對外求助專家的意見，而顧問團則可以在你需要的時候提供一個非正式的專家小組。有些企業家反對使用外面的專家，擔心在某個程度上失去部分的控制權。但事實並非如此。在私營企業的體制下，無論是正式的董事會還是非正式的顧問團都是在為老闆做事。在此要說明的是：當企業是法人組織時，就需要有董事會；董事會要為公司預備策略計劃，還負責挑選及聘用高層管理人員。董事會成員是拿薪水的，所以許多公司用自己人，同時利用免費的顧問團，以聽取較客觀的意見和建議。

　　企業老闆不想借重顧問團的另一個原因是，他們錯誤地認為外人不可能真正理解本企業。但是若無外人組成的顧問團，企業老闆往往會目光短淺，墨守成規。一個人才濟濟的顧問團可以為停滯不前的公司業務帶來新鮮空氣，或者可以幫助企業老闆規劃公司未來的發展前景。在組織顧問團時，最好能吸收專業人士，例如：律師、會計師、銀行家以及顧問，或其他公司的總裁。只要有某一行業中的專業知識或對其有深人接觸，兩者兼備的人都可以聘請。

　　建立高效的顧問團是頗費心思的，絕不可以草率而忽略了枝節。顧問團成員對公司的期望在廣義上應當是近似的，但不需要完全一致。記住：讓朋友或家庭成員加人顧問團將會招惹一大堆麻煩，他們不僅無法在決策方面為你提供客觀的意見，而且一旦加人，就很可能難以請出去了。

　　不管你策劃成長策略時考慮得多麼周全，還是可能出現問題。由於無法對所有可能出錯的事情做出預測，你得小心關註一些重要的危險信號，它們可以提醒你公司可能陷人了不良的狀況。

　　讓我們首先考慮一下管理方面的問題。企業家為了籌措資金，通常會大量借款。不幸的是，市場變數很多，經濟環境、產品銷售量、企業從供貨商取得貨品的能力都可能發生變化，一間靠大量舉債經營的企業為了還清債務，就必須經歷一段困難時期。如果哪個企業老闆發現自己處於這樣一種情況之中，要立即聯繫其債權人，儘可能申請延期，這樣債權人才會認為你是有誠意地努力以免他們陷人倒閉的危機。其他管理方面的問題包括：

• 與顧問溝通不良；
• 缺乏財務報告的內容，這意味著老闆並未分析企業經營的關鍵問題所在；
• 缺乏財務控制機制；
• 銷售量的增長並沒有帶來利潤的增長。

　　庫存問題是企業發展態勢不良的另一個原因。如果公司忽略了庫存的作用，只保留著舊的庫存記錄，沒有及時進行更新，則這間公司很可能遇上了大麻煩。如果你認為公司庫存量的增長率超過了銷售量的增長率，那你就必須想方設法，或是通過降價的方式減少庫存，或是改用即時採購的方式控制庫存。

　　美國馬利蘭州的一位承包商發現自己的成本管控機制不完備時已經為時晚矣。當他得到幾個利潤豐厚的投標時，卻由於高成本而導致利潤的降低。等他發現問題所在時已經太遲了，公司也只得倒閉。就算是再簡單的生意也可能隱藏著非常複雜的成本問題，而這些問題足以造就或摧毀一間公司。肯·伍茲是美國加州帕薩迪那市一間名叫谷塔·爪哇咖啡店的合資老闆之一，在經營這門生意之前，為了確保自己對公司業務成本有清楚的瞭解，他花了大約三年的時間，從咖啡豆到公司標誌的相關方面都進行了研究。這樣深刻地瞭解本行業促成了他的成功。

　　各行各業在成長過程中總會碰到一些突如其來的問題。你做好了準備，就可以將其影響減到最低，防止創業的熱忱變成一場噩夢。如果你好好地規劃，成長就會成為令人喜悅的經驗，也證明瞭你的企業理念是可行的，同時還證明貴公司已被市場所接受。

　　當你的企業開始成長的時候，“有本錢才能賺錢”這句老話便是千真萬確了。成長要花費時間與金錢，而且企業在維持正常運轉的同時，往往難以另外撥出足夠的現金來支持重要的成長計劃。幸運的是，發展到這個階段，你的籌資渠道比創業時期要多得多。但是，你還要明白籌措公司的成長資金應該做些什麼，以免好高鶩遠、不切實際。

　　籌集資金要註意三點。第一，你要花上兩倍於預期的時間，原因無他，只是因為“給錢的人”永遠不會比“要錢的人”心急。你應該有心理準備：先是花上幾個月的時間去找資金來源渠道，然後再花上幾個月等對方做完調查同意資助你，接著可能還需要等待6個月才看到對方的支票。關鍵是，不要等到需要資金到位時才開始籌措資金。

　　第二，即使你已經和一個公司談了好幾個月籌措資金的事，也要做好可能被拒絕的準備。事實上，這種被拒絕的可能性使你在與重要資金來源進行洽談時就要尋找後備來源。

　　第三，必須準備好籌資成本。首先要考慮的是企業計劃及財務報表的製作；如果打算募集產權資本，也許還要準備說明書或募股文件等。你還得付律師費、會計師費、登記費以及印刷成本和郵費。這些必要的開銷是在企業老闆獲得任何資助前先要付出的。

　　如果你是通過上市的方式來籌措資金的，你還需要考慮一些隱藏性成本，例如：聘請投資銀行家的費用、律師費、營銷成本、佣金以及（美國）聯邦與州政府的收費等等。所有這些開銷可能高達股票總量的25%。其中一些可由股票收益來支付，但不少成本都必須在獲益前預先支付。你可以從兩種主要的籌資方式中選擇：募股與借債。基本上，募股是一種將公司所有權給予那些承擔無獲利保障、無損失賠償風險的投資人的方式，這些投資人可以是熟人，以後臺老闆的姿態或以私下參與者的身份出現的私人投資者或投機資本家。

　　倘若你選擇了借債的方式，就必須提供公司或私人的資產作為抵押品以取得貸款，然後支付貸款的利息。可用於抵押的資產包括：設備、存貨、房地產、房子或車子。一般來說，企業家多採取兩者並用的方式。無論如何，有一件事你得記住：你必須為成長做好準備，即讓手頭上有足夠的資金去支付資本籌措的成本開銷。

　　一想到世界95%的人口和2/3的購買力都在美國之外，那便無怪乎今天美國的企業都在努力開拓海外市場了。當然，利用科技和網路，只要一按滑鼠，事業就能拓展到另外一個國家，事實上任何企業都能打入海外市場。

　　進一步瞭解全球市場及其對企業成長可能造成的影響，是有十分充足的理由的。將業務擴展至美國市場以外意味著你並不只是依賴美國的經濟又或是受到產業的季節性銷售的影響。如果某一國際市場中沒有你所銷售的產品類型，你或許可以藉此機會延長產品的生命。而且，你還可以利用國外供應商及其製造力達到降低生產成本的目的。

　　同時，即使你並不想拓展國際業務，也得對這一點有所認識：或許國際上某些企業想涉足你所在的美國市場。所以，你不能像鴕鳥一樣把頭埋進沙里，眼不見為凈。你必須為國際競爭做好準備，甚至在你自己的後院里。

　　在達美樂比薩餅打算進軍日本市場時，並無成功的先例可循。達美樂知道自己在美國的競爭優勢—免費送貨上門，對於日本人來說卻是理所當然的事。因此，他採取了另一種策略，即針對日本人胃口小的特點減小比薩餅的尺寸，使用更為吸引的包裝和宣傳單以滿足日本人喜歡禮物的心理。今天，達美樂在日本的銷售量是在美國的兩倍。

　　對大多數企業來說，它們最大的疑問不在於是否應該進人全球市場，而是何時切人才是最佳時機。而且，進人全球市場並不只是將現有的產品輸向國外，它還與尋找新市場、新的買賣機會有關。在進人另一個國家的市場以前，你必須對該國的文化特性有所瞭解。國際市場專家道格拉斯·萊蒙特建議在以下4個基本方面進行研究：

　　1.哪些人會購買你計劃銷售的產品？這些人與國內的客戶有何異同？這種產品是否適合該國的文化？

　　2.該國人民的價值觀如何？什麼東西對他們來說是最重要的？時間、質量、服務、還是價格？你是否有必要對產品進行改進以更好地適應其價值觀？

　　3.市場發生改變時，你是如何得知的？該國人民接受新觀念的時機是否已經來臨？他們的傳統觀念根深蒂固嗎？

　　4.你如何樹立起公司的品牌，從而在市場上占有一席之地？在該國你是否遇到強勁的競爭對手？客戶是否易於轉移其對產品的忠誠度？

　　對於大多數企業來說，進人全球市場的時機應該是：在擁有了一定的國內市場，現金流量達到了相當的水準，而且在完備的制度及管控措施形成之後。

　　對於那些認為網路只是一種時髦玩意的人（甚至一些重量級的科技界人士也是這麼想的）來說，是時候改變他們的觀念，加入到經常使用網路、超過世界人口35% 的行列中來了。企業模式在不斷的發展中，所以你仍然可能找到獲得大成功的機會。但是切記，我們還是處在事業的最初孕育階段，而那意味著如果你無法達到預期的銷售量就得承受昂貴的代價。目前，大多數網路企業是通過網頁廣告來獲取利潤，而不是通過客戶對產品的購買來獲得。其他的企業則利用網路作為推銷工具，藉以增加知名度，還有些通過網路向客戶和合作伙伴傳遞信息。

　　儘管網路與商務的聯合已經有很多年了，但依然缺乏4規範的管理。有些規定雖然適用於某間公司，卻不一定適用於另外一間公司。然而，網路能幫你找到客戶是誰、客戶在哪裡。宣傳你的公司最容易、最便宜的方法就是設立一個論壇，讓客戶可以在上面詢問並獲得答案。例如，美國線上公司就成功地設立了一個關於旅游的論壇。美國俄亥俄州哥倫布市的一間鐵路特快公司，就是因為發佈歐洲火車旅游信息且代售車票，從此生意一飛衝天。該公司還將公司名稱加註在所發佈的信息中，使得論壇的使用者加深了對該公司的印象及信心。－年以後，該公司以網路收益30萬美元的營業額建立了自己的網站。

　　通過傳遞郵件的方式，也可以讓你在未擁有自己的網頁前在網路上占有一席之地。在郵件中登載有趣的文章或資訊，可以為你帶來忠實的客戶。同時，不時地為老客戶提供新的東西而將他們留住。目標就是讓你的客戶回過頭來找你，並且認為你的公司是業界內產品最齊全的公司。

　　大多數網路企業所面臨的最大難題是吸引潛在客戶的註意。網路上的網站不下百萬個，儘管雅虎或Excite等搜索引擎可以在茫茫大海中為你找到目標，但是你也不能單靠它們來引導潛在客戶，反倒是應該做到以下兩件事來吸引客戶：

　　1.在網路以外宣傳、推銷你的網站。在名片以及其他促銷材料上印出你的網址。

　　2.將你的網站與其他兼容的網站連接在一起。例如：旅行社可以與度假中心連線，．這樣一來，客戶上了度假中心的網站，便可以直接連上旅行社的網站，訂下旅游行程。當然，反之亦然。

　　網站應被視為與客戶的另一種聯繫。網站的重要性是；與商品及服務相當的，它應該提供給客戶在其他地方得不到的好處。

　　在20世紀80代，全面質量管理是熱門的專業術語，從而衍生出一系列與組織管理相關的時髦辭彙。其中大多數都於中途偃旗息鼓，唯有全面質量管理最終得到了認可而存留下來。全面質量管理，就是將最高的質量標準運用於整個組織之中，融匯於每一個環節。全面質量管理之所以無法在20世紀80年代得到發展，是因為大多數嘗試實行全面質量管理的大公司在執行時總是零零碎碎地推進，而不是在整個組織運作中進行。今天，我們已經知道不能只將質量管理運用於企業中的某個環節，而必須統一運用到整個企業，因為任何企業都是一個不可分割的整體，牽一發而動全身。

　　也許最成功的實踐者應屬比爾·克裡奇，這位四星上將在波斯灣戰爭期間，把全面質量管理貫徹在他的空中戰略指令當中。克裡奇將軍認為全面質量管理有5個要素：

　　1.組織中每個人都認可全面質量管理程式。

　　2.產品是組織的聚焦點。公司中的每個人，從生產部經理到簿記員，都在合力生產一種對客戶造成一定影響的產品，所以質量要求就由此開始。

　　3.產品生產的程式將企業各個環節統一起來，對組織的整體質量有重大的影響。

　　4.整個組織，包括每個員工，必須把重心放在質量上，而這一點需要通過具有彈性、有支持力的分權組織架構來達成。

　　5.領導能力是決定組織成功與否的關鍵，因為組織領導，即公司老闆，代表了公司的精神、能力及前景。領導者必須使公司的發展走上正軌。

　　在克裡奇這5點之外還有另外一點，就是客戶。若把承諾看作5大要素的基石，那麼客戶就是把公司凝聚在一起的“屋頂”。當然，服務客戶的承諾能將組織的所有資源都彙總起來，以達到這一唯一、至上的目標。如此，全面質量管理就做到了。

　　要在你的企業中實行全面質量管理，你必須把從產品的開發、製造、交貨到收帳的每一個環節都確定下來。每個企業都是不同的，但是都包含一些固定的流程。一旦將這些程式確定下來，你就能提出一系列問題，以幫助自己找到改進質量的方式：

• 這項流程有什麼問題？
• 我們現在處在哪一階段？
• 問題的根源在哪裡？
• 要改進這一程式，我們需要做些什麼？
• 措施改善後有何變化？
• 如何持續已改善的情況？
• 下一步要做些什麼？

　　以上簡單的問卷能幫助你在整個組織範圍內有效地統一實施全面質量管理，同時有助於長期保持這一管理狀態。

　　在商業社會中，最刺激且最能感受到絕對權力的莫過於股票首次公開上市。當然，在當今的網路市場中，Geocities.com及Amazon.com等網路公司不但吸引了數以百萬美元的投資資本，並且市值也高漲至數十億美元，自然大家都一窩蜂地跟風上市。對於那些幸運的企業家來說，這可算是他們所經歷的最精彩的探險，但對於其他企業主來說，即使沒有遭受滅頂之災，至少也是犯了巨大的錯誤。1996年，加拿大阿爾伯達省卡加力市的一間辦公傢具裝潢公司史密德國際公司公開上市，併在一天之內集資了4,200萬美元。但是4個月後，由於亞洲金融危機以及國際業務大幅下滑，該公司的股票從每股20美元一路下挫至5 美元。該公司裁減了350名員工之後，又引來投資者的極端不滿，因此，史密德集資的4,200萬美元頃刻間成了重湊 負。這個例子或許反映了公開上市公司的最大缺點，一旦上市，你首先就要對股東負責，而公司的目標只得退居第二。

　　由於美國證券交易管理委員會已把小公司上市的手續綳簡化，成本降低，所以很多小公司都爭相走上公開上市之路。上市是募集巨額免息資本的渠道，可以資助公司的成長與發展，付清債務或進行產品的開發。公開上市的公司在業界中也較具聲譽和影響力，比較容易進行第二次股票發行以募集資金或以股票作抵押借款。而且，上市公司也因可以提供員工股票選擇權而較易吸引人才。

　　不過，企業老闆也應該仔細考慮一些負面的問題。經統計，上市公司的成功經營率是需要正視的問題。20世紀80年代，3，186間上市公司中，只有58%目前仍然在某些股市掛牌；更值得註意的是，其中只有1/3的股票價值高於當初的發行價。

　　公司上市成本昂貴，通常不少於30萬美元，這個數字還不包括7%至10%的承銷商佣金。上市的過程也是費時的；許多大老闆都表示自己在上市的準備工作中大概要花上4至6個月的時間，而且每周的大部分工作時間都用在上市的相關事務上。

　　一旦公司上市，公司的一切行動都變成公開消息，公司的年度財務報告也不例外。同時，美國證券交易管理委員會也對財務報告有嚴格的要求。最後一點是：上市公司將承受極大的壓力，為了滿足投資者就必須在短期之內提供給他們一定的股利；結果或許不得不犧牲公司的長遠目標。

　　公司上市與否是一個重要的決策，影響重大。正在考慮上市策略的企業老闆應該向有經驗的前輩請教，仔細斟酌利弊得失。如果保持公司文化，達成長期目標對你而言十分重要，或許你應該選擇尋求私人投資者的資助。

　　讓我們面對這樣一個事實：接近99%的企業未能吸引專業投資公司的投機資本。無論媒體如何宣傳、鼓吹，事實上只有一些特殊類型的企業才能吸引到它們，那是一些能在3至5年內獲得極高回報的企業，而且往往處於高科技及生物科技領域。這不是一件壞事，因為企業家不得不放棄許多東西以換得投機界中的投資團體的青睞。

　　另外一個更為現實、更適合企業家的選擇是找到所謂的“後臺老闆”。後臺老闆就是稱為非常態風險型資本市場的一份子，而這類市場剛好聚集了美國數量最大的資本，資金量超過500億美元。儘管他們勢力龐大，似乎不難尋到，但事實剛好相反。他們不以傳統的方式進行宣傳，所以你無法通過傳統方式找到他們。你只能通過人際關係網去找，參與一些社團組織，並且將你的需要告知你的主要專業顧問—銀行家、會計師、律師等。這個過程十分費時，所以你應該在真正需要資金之前，早早便著手進行。

　　私人投資者並不完全一樣，但他們有幾個特性是共同的：他們通常是教育程度高的，40至50歲的男性，而且自身就是成功的企業家。他們總在住處附近進行投資，投資額在10,000美元至500,000美元不等。他們尋找的是新起之秀，同時偏愛製造業、高科技產業、能源及資源產業，還有服務行業等等。零售業與旅館業由於失敗率高而很少成為他們的投資目標。私人投資者喜歡成為快速成長中的企業的一份子，所以他們停留在同一項投資上的時間通常比投機資本家長得多。有利於創業家的是，這類投資者決策迅速，且要求不那麼苛刻。

　　你可以在一些意想不到的地方找到私人投資者。例如，美國亞利桑那州史考茲代爾的鹽湖比馬·馬瑞可帕印第安社區的總裁伊凡·馬基爾就管理著一些投資資金。這些資金集中在與該部族願望及目標一致，並且有環保意識的事業上。

　　私人投資者偏愛可兌換的優先股票，這種方式讓他們可以在公司上市時將手中的股票轉換成具有投票權的普通股票，又或者可在某一特定時間內，將所持的股票賣回原公司。另有一些投資人則偏向可轉換債券的形式。這是一種債務票據，投資者可以收到利息，也可以在某一特定時段內把本金換成股票。

　　對於處於創業階段或成長階段的企業來說，私人投資者是資本來源的好渠道。他們很容易相處，因為他們往往本身就是一個企業家，理解你創業的辛勞。所以，重要的是現在就開始建立人際關係網，以便在需要資金的時候有所準備。

　　當今世界各國的聯繫越來越緊密，事情變遷的速度也越來越快，而且由於科技的應用，資訊也更加容易獲得。大多數企業再也不能在穩定或一成不變的環境中生存了，今天，成功的企業必須不斷地進行改變。

　　要在這樣的環境中發展，你必須為自己的組織設定一個學習模式，開發出一套不斷尋求新資訊並運用於企業經營的系統。彼得·辛吉在他的暢銷書《第五規範》中強調，未來的強勢企業應該是那些鼓勵公司各級—從個人、團隊到部門、組織不斷學習的類型。

　　一個學習型的組織不只是關註信息的收集，那隻是其中一部分的內容；更重要的是，應該把重心放在組織與個人的不斷更新上。這種更新可以通過以下5種方式實現：

　　設立個人目標：組織中的每個人都有責任為自己設立發展的目標，諸如在眾人面前大膽開口、學習一種新的軟體程式之類的。無論雇員選擇了哪一種目標，管理層有責任去幫助他們，通過培訓、引導、支持等方式去鼓勵他們。

　　通過現實的感知達成共識：由於經歷、背景不同，每個人的世界觀也不同。當你將許多人組織在一起，其實就是將許多不同的工作觀念聚集在一起，這必然會引起衝突。管理層必須為雇員提供一個安全的環境，讓他們在各抒己見的同時也學會更好地與人交流。

　　前景共用：在法則3中我們曾提到：前景規劃是企業發展成功的一個重要組成部分。前景規劃不是自上而下的指令，而是一股推動組織成員努力達成公司目標的凝聚力。某間科技公司的產品開發小組在公司面臨危機時，被迫研製一種新型電腦。在此過程中，工程師發現關鍵的軟體設計進度嚴重落後。為了輓救公司，這群工程師犧牲了自己的時間及健康，拼命趕工，一夜之間就完成了兩三個月的工作量。這種努力合作的態度正是享有共同前景的最好證明。

　　在小組團隊中學習：在小組中學習可以讓個人超越私人的觀點及信念，而與組織的統一目標達成一致。成功的學習型小組會成為公司舉足輕重的角色，因為他們總是站在知識的前沿。

　　視組織為整體：公司的每一個成員必須將企業視為一個整體。員工必須瞭解他們的行動對企業的其他環節有何影響。建立學習型的組織不是可以一蹴而就的，它需要時間；不過，這項時間的投資卻能幫助企業面對不斷變遷的環境。

　　如果你的業務是以自己研發或授權的科技為基礎，或者你擁有一間還處於初生階段且極有潛力的網路公司，那麼傳統的經營模式就不適用於貴公司。如果你的產品是科技，則其應用周期就會不同於大多數的其它產品。

　　在引進新的產品，尤其是那些會在市場中掀起革命的產品時，首批購買者就是我們所說的“早期採用者”。這些人不斷地找尋新科技產品，而且希望自己成為第一個擁有者。他們往往會參與科技研發者所稱的“貝他測試”，以便在新科技產品上市前找出問題。這對於新科技產品的生命周期來說是一個關鍵的時期，因為在早期採用者發掘產品與該產品被市場廣泛接受之間，正是傑佛瑞·摩爾所稱的“斷層期”。所謂斷層期，是指主流市場對新科技尚無法完全認同，正在一旁靜觀其變的時期。如果早期採用者對新產品相當滿意，並且口碑相傳，市場很可能就會從舊科技全面轉移至新科技，也就是新產品揚眉吐氣的時刻了。企業一旦成功地度過了斷層期，就可以開始尋找特殊利益市場。這時候必須儘可能找出更多的利益市場以達到臨界質量（達成理想結果所需的數量），並維持其動力。正是對科技渴求的推動下，企業才進人了超速成長期。

　　儘管最易見到超速成長的行業多數是美國加利福尼亞州矽谷的電腦科技業，但在其他行業，如製藥、傳播、航空方面也可能有這種成長。摩爾把這段高速成長的時期稱為“旋風”。在旋風期內，事情發展得非常快，如果企業事先未能做好準備，成長就可能逆轉，不但無法滿足客戶的要求，更有可能被競爭對手超越。

　　有關超速成長，還有許多重要的問題有待探討學習：

　　*想成功，就必須無情地打擊對手。儘量使你的科技在競爭激烈的產業中成為標準，此外別無他法。

　　*必須儘快拓展經銷渠道，即使短期犧牲客戶也在所不惜。需求就擺在眼前，你必須滿足市場需求。要儘量增加經銷渠道。科技產品的價格下滑得很快，所以以量取勝非常重要。

　　*先集中精力處理流程方面的問題。你必須快速穩健地出貨，並且留意各種問題。

　　*降低產品價格。如果你率先降低售價，就可能帶來整個新的市場區隔。如果你沒在適當的時候降低價格，你的客戶就會被生產同類產品的廠商搶走。

　　也許，最重要的一點是：在到達超速成長期之前找到信譽卓著而又可靠的合作伙伴。公司的存在少不了他們的支持。