人力資源管理的5P模型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　人力資源管理範圍廣泛，包括人力資源規劃、組織機構設計、職務分析、員工招聘、培訓、職業生涯設計、績效評估、薪酬、員工福利、員工激勵、員工關係和勞動合同訂立等。長期以來，人們在試圖用重新分類的方式來找出人力資源管理不同職能的內在規律，更加有效地發揮人力資源管理的作用。^[1]

　　當前我國人力資源管理的分類方法主要有兩種：3P模型和5P模型。^[2]

　　林澤炎於2001年提出了人力資源管理的3P模型。其基本觀點是,人力資源管理最核心的內容包括Position(職務分析)、Performance(績效評估)Payment(薪酬設計)三個方面,林認為國內企業人力資源管理應主要從這三個方面入手強化管理。廖建橋四認為,3P模型在國內人力資源管理研究中具有開創意義,但是3P模型未涉及招聘與培訓內容,特別是沒有涉及一個比崗位設計、薪酬、考核、人員招聘都更重要的內容,即如何調動員工的積極性。^[3]

　　鄭曉明2002年在《現代企業人力資源管理導論》一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義。^[4]

　　廖建橋於2004年提出人力資源管理5P模型，即 Position(職務設計)、People (人員選拔)Performance(績效評估)、Payment(薪酬設計)、Positive Attitude(工作積極性)。^[3]

　　趙琛徽、郭建在2005年提出的5P模型即素質管理、崗位管理、績效管理、薪酬管理、願景分享系統。^[3]

• 內容概述：

　　鄭曉明博士在《現代企業人力資源管理導論》一書中提出人力資源管理的“5P”模式:“識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,為企業建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義。^[4]

　　一個企業的正常運作，需要各種資源按照一定的結構和流程構成的系統正常運行。因此，企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持，如何構建系統的人力資源管理體系成為一個重要的戰略性任務。

　　現代人力資源管理的基本任務是：根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。企業人力資源部門應更多地將精力和時間關註能為企業提供更大的價值增殖的人力資源業務活動，如圖1。

　　圖1：人力資源業務對企業價值貢獻圖

　　為了實現這個目標，應著力構建以識人、選人、用人、育人和留人為子系統的5P模型，如圖2所示，圍繞建立以下五大系統：

• 1、以識人為基礎“素質測評與崗位分析系統”；
• 2、以選人為先導“招聘與選拔系統”；
• 3、以用人為核心“配置與使用系統”；
• 4、以育人為動力“培訓與開發系統”；
• 5、以留人為目的“考核與薪酬系統”。

　　圖2：人力資源管理5P模型圖

　　識人：人才識別是以科學的人才觀念為指導，藉助科學的人才測評技術和手段，識別符合企業需求的真正的人才。只有正確識別出人才的知識、技能與能力，才能為人才的選用提供科學的依據，為人力資源管理奠定基礎。人才的識別必須以建立崗位勝任力素質模型為核心，重點建立人員素質測評系統和崗位分析與評價兩個子系統。

　　選人：選人是“先導”，選人必須在“識人”的基礎上進行，圍繞崗位勝任力模型，設計科學的選拔方案，同時藉助科學的選拔工具和手段提高選拔的信度和效度。首先，必須在工作分析的基礎上建立並完善崗位說明書，並定期進行崗位評價，實施動態管理。其次，採用現代化的手段和工具，引入諸如網路面試、文件框測試、角色扮演、情景模擬等化的人才測評手段，採用網路化和科學化的測評工具，提高選人的科學性。

　　育人：育人是“動力”，育人必須以戰略為導向，既註重滿足當前需求的培訓，更註重滿足未來需求的開發，著力建立一套科學的培訓與開發體系。首先，應從戰略層次提出企業當前和未來發展所必需的人力資源數量和素質特征。其次，針對企業當前的對人力資源素質的需求，制定培訓計劃並實施，以化解企業當前的技能風險。第三，針對企業未來發展對人力資源的數量和素質的需求，制定具體的開發方案，以化解企業未來的技能風險。

　　用人:用人是“核心”，企業的人力資源管理的出發點和落腳點在於用人，通過對人力資源的合理配置和使用，達到人盡其才、才盡其用，同時達成組織既定的目標。具體來說，首先，應在企業發展戰略的基礎上，制定人力資源戰略規劃，並分解制定科學合理的年度招聘計劃，嚴格界定需引進人才的數量、層次和結構等內容；其次，在人力資源配置過程中，遵循“量才適用、科學合理配置”的原則，建立和完善人員流動機制。

　　留人：留人是“目的”，留人要解決“留什麼人，怎樣留人”問題，必須圍繞“持續激勵人”這個核心，建立科學的考核與薪酬體系。顯然企業應該留住的是人才，而人才又可以分為“現實的人才”和“潛在的人才”兩類。對於前者，我們要給予獎勵和晉升，激勵他們繼續為企業工作；對於後者，我們要給予培訓與開發，使他儘快成為現實的人才。績效考核與薪酬體系必須圍繞如何留住企業所需要的人才展開。

• 模式探討：^[4]

　　一、以識人為基礎的工作分析系統

　　企業首先要明確地知道各個職位需要什麼樣的員工,建立工作分析系統可以幫助企業明晰對員工工作的要求。為此,人力資源部首先必須清楚地瞭解企業整個組織機構的設置情況,建立各職能部門檔案。進行崗位描述將整個系統按生產、銷售和物流等各種職能分開,對工作所包含的各種任務、活動進行詳細地描述,說明要做好這項工作,員工應該具有的知識、技能及各種能力。並確定這項工作與其他工作的關係。制定出各部門所需要的人才對象和數量。同時還應根據企業的整體戰略適時調整組織機構及其職權,進行系統的工作分析。為獲取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。

　　運用一種或多種工作分析方法全面瞭解員工的情況,在得到有關信息後, 可以著手編製工作說明書和工作規範。工作說明書主要在於說明從事某項工作的員工應該做什麼、如何做、為何要做,並準確詳細地說明工作內容、環境及各種條件。工作規範則重在說明員工想要成功地完成某項工作所必需的最低資格,包括員工所需的知識、技能及能力。這些對求職者和招聘者雙方都是有利的,避免了盲目性。

　　二、以選人為基礎的招聘與選拔系統

　　招聘與選拔是為了挑選企業的潛在員工,有效的人員招聘和選拔的目標是使員工的個人特點(能力、經驗等)與工作要求相匹配。人員的招聘和選拔應該包括內部招聘選拔和外部招聘選拔兩種途徑,可以通過多種方式進行。例如:申請表、面試、錄用測驗、背景核查和個人推薦信等等。在進行外部招聘與選拔的過程中應該採取更細緻的方法,細緻的過程可以幫助管理者對應聘者的素質做出更準確、更合理地判斷,還有利於應聘者對企業的瞭解,使員工將來能夠更好地適應企業環境。在國外,很多企業根據對工作的不同要求,採用績效模擬測驗的方式,對員工進行招聘與選拔。這種績效模擬測驗的方法一般需要2~4天的時間來完成,以工作資料分析為基礎,由實實在在的工作行為構成,其結果的應用性較強。雖然這種方式比較複雜所需費用也更大,但是卻可以幫助企業篩選掉不合格的人選,從長遠觀點看無疑對企業是更有利的,因而得到日益廣泛的應用。具體的做法是對常規性、技術性的工作用工作抽樣的方式選拔合格人員;對管理人員的管理工作則由評價中心來完成,以決定是否留用該管理人員。這裡我們還需要指出的是企業內部的招聘選拔對提高員工積極性、增強企業內部良性競爭、穩定員工隊伍、降低成本發揮著舉足輕重的作用。有資料顯示:2/3的歐洲企業只有30%的高級經理是從外部招聘來的。在丹麥和德國,有半數以上的企業在內部建立“人才庫”,然後依此為大多數新職位提供合適人選。

　　三、以用人為基礎的配置與使用系統

　　人員配置與使用不當,員工的工作績效和滿意度都會受到不利影響,因而把合適的人安排到合適的崗位是非常重要的。這就要求管理人員善於觀察和發現員工的能力、興趣。對於企業來說,在新員工進廠時的一定時期內(一般為一年)採取工作輪換和學徒法相結合的方式有利於以後更合理的配置與使用員工。工作輪換是持續進行崗位調換,以使員工勝任多種不同類型的工作。這樣,員工可以掌握多種技能,並能更深地理解各種工作之間的相互依賴關係,對組織的活動也會有全面的認識。在工作輪換中由老工人帶著如何工作,能使新員工更快地掌握所需技能。在這個過程中管理人員應通過觀察與調查瞭解作出員工更適合哪種工作的判斷,以把員工配置到合適的崗位,發揮更大作用。此外,我們必須意識到,創新是企業保持旺盛生命力不可或缺的。對於企業的人力資源來說,如果能實現人才迴流,則可以促進企業的變革以使人力資源的配置與使用達到更高水平。人才迴流是指在從事新業務期間(通常的經驗為5年),放棄現有業務中積累的經驗和想法,並把那些有新的想法和熟悉行動原則的人才調到現有業務和其他新業務中去,以對業務革新作出貢獻。人才迴流是促使業務產生乘數效應的重要一環。

　　四、以育人為基礎的培訓和開發系統

　　員工的技能會隨著時間的推移和新技術的應用而老化,變得陳舊、過時,對員工進行培訓是激烈競爭、技術變革和提高生產率水平的必然要求。這種培訓與開發系統不僅僅只是培訓技術技能還應該包括員工的品德修養、人際交往技能、解決問題技能等等,使員工成為技術精良、人格健全的人。21世紀的成功企業屬於那些善於學習的企業,創建學習型組織造就在學習和訓練中提高員工的素質和技能,形成良性的培訓和開發系統。對員工進行職業生涯開發是組織維持並提高現在的生產率, 同時為未來的變化做好準備的一種有效方式。即企業幫助員工一起選擇適合員工自己的發展道路,支持員工自我發展,幫助員工成就自我。這樣做可以保證公司在人員變動時有合適的人選可用,增加了勞動力的多樣性,也給員工提供了更切實際的工作期望。一般來說大多數人的職業階段都會經歷四個時期:探索階段、立業階段、職業中期、職業晚期。在不同的時期員工對工作和情感的需求也不盡相同。想讓員工保持較高的產業水平和職業素養,企業的培訓還應跟上員工成長的步伐,以支持員工在每個職業階段的工作和情感需求。對此,斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中列了詳細的表格加以說明,我們則根據中國企業員工的心理特點作出如表2所示的總結。

　　五、以留人為基礎的考核與薪酬福利系統

　　人力是一種資源,因而在對員工進行培訓,幫助員工獲得更好成長空間的同時,能把優秀的員工留在企業是人力資源管理的最終目的。合理的考核與薪酬體系不但能夠促進員工的愛崗、敬業精神、良性競爭意識,也能讓員工看到自己努力的回報,找出自身存在的不足,最終也能夠留住有用之才,讓他們與企業未來共進退。對員工進行考核作出評估常用的標準有三個:員工的任務完成情況、員工行為、員工特質。這三個標準不應該是孤立的而應該被綜合考慮。考核評估的相對合理的方法是全方位評估法,即員工在日常工作中可能接觸到的所有人都可以成為評估者,大多數企業會選擇5~10人作為評估者,這種方法比較全面也更準確。

　　一個組織能夠分配的薪酬類型是比較複雜的,有直接的工資,也有間接的報酬和非金錢性的報酬,從心理學的角度來說,員工不僅需要滿足物質需求還需要滿足精神需求。這種精神需求可能是鼓勵也可能是職位的升遷。因此必須瞭解員工的需求,建立合理的薪酬體系,用事業留人也用感情留人,讓那些優秀人才永遠成為企業的中堅力量。

　　這種人力資源管理“5P”模式的五個方面不是彼此孤立的,而是相互聯繫,相輔相成的,它的協調運作必然會使人力資源發揮更大優勢,也會更完整地將企業文化滲透到每個員工工作的各個領域,增強企業核心競爭力。

　　還必須指出每個企業的業務都不可能是單一的,如果不確定工作方式和進度管理方法,就無法知道各種業務如何進行活動,以及進展到何種程度。要使人力資源發揮更大作用就應該確定工作方式和進度管理方法,包括發揮人的能力在內的組織結構成本管理。建立並充分利用信息系統必不可少。利用信息系統從不同角度對企業的各種業務進行跟蹤瞭解,全面有效提高人力資源管理水平。

　　在廖建橋教授撰寫的《5P模型——一種新的人力資源管理分類方法》一文中提出了人力資源管理的5P模型，這是一種新的人力資源管理分類方法，這種模型便於記憶，並繼承了3P模型的相關思想，同時對林澤炎博士的3P模型進行了恰當補充。^[2]

• 具體內容：^[1]

　　（1）職務設計( Position)包括企業內需要多少崗位，多少人,每個崗位的職責是什麼,需要什麼技能。這顯然是人力資源管理的基礎。如果這個問題解決不好，人力資源管理的其他工作很難做好。例如,在傳統的國有企業,組織機構不合理部門太多),冗員過多,副職太多,這個問題不解決,涉及到人力資源管理的其他問題,如設計有競爭力的薪酬體系在國有企業沒有辦法解決。

　　廣義地講,職務設計應該包括組織設計。事實上,組織設計是職務設計的先決條件。現在許多企業在人力資源管理的實踐中,甚至在人力資源管理的教科書中,在職務設計時沒有考慮組織設計，這樣做很容易產生上行下效、因小失大的弊端。

　　（2）人員選拔( People)在職務設計完成之後,很自然地，下一項工作是根據崗位職責和技能的要求,選擇合適的人,這包括從外部招聘,也包括從內部提拔,如果上崗的人能力達不到要求,應該對在崗員工進行培訓。總之,這一部分工作的核心內容是使人崗匹配。

　　職務設計和人員選拔的順序是職務設計在先，人員選拔在後,違反這個規律很容易犯以下 2種錯誤:①因人設崗:有許多企業管理人員不是先做職務分析,而是先招收人,這樣很容易形成有的人沒有事乾,或有的事沒有人乾的局面,造成人力資源的浪費。②崗位要求模糊:這樣將導致 3種結果:a.人員能力過剩(overqualified)，造成人員能力的浪費,或企業人力成本的增加,或員工認為工作沒有挑戰性不好好工作。b.雖然與崗位要求的素質相同( 如都要求是大學生),但專業知識不匹配。c.人員能力不足。

　　(3)績效評估( Performance)在 5P 模型中績效評估排在第 3位是因為它有承上啟下的作用，它既是對職務設計和人員選拔的評價，也是薪酬設計(主要是獎勵) 的依據,同時也是提高員工工作積極性的前提條件之一。

　　(4)薪酬設計(Payment)中模型的前 3個P 實際上是員工對企業的貢獻，員工對企業的付出。員工對企業做出了貢獻,很自然地,他要求有一定的回報，這就是薪酬。這裡的薪酬不僅僅是指工資,而是廣義的,指各種員工應該得到的回報，包括工資、獎金福利社會保險，甚至勞動合同中對員工有利的條款。合理的薪酬使企業與員工之間達到一種平衡，是人力資源管理能夠正常持續進行的保證。當這種平衡被打破之後,要麼企業虧損或降低競爭力,要麼員工不滿或跳槽。

　　薪酬設計在5P中的位置實際上告訴了我們什麼是薪酬設計的基礎,即應當根據職務要求、人的能力、工作績效這3個因素給勞動者付酬。忽略其中任何一個因素都會使薪酬體系產生缺陷。例如，如果只是根據崗位職責和能力進行付酬，而不根據工作業績付酬,就會產生乾好乾壞一個樣的結果。如果只根據績效付酬,那麼很難排除外部環境對績效的影響。如果只按職責(在企業中的位置)付酬,可能會使庸人在企業也拿很高的工資。

　　（5）工作積極性(Positive attitude) 與前面的 4個P 相比,它的內容最軟,但也許是最重要的。在我國,相當多的企業員工素質不低,收入不低,績效考核很嚴,但員工的工作積極性並不高。解決這個問題的關鍵是企業要建立一個讓人樂意工作的氛圍和平臺，正像松下幸之助所說:“管理的最高境界是讓員工拼命工作而無怨無悔”。這項工作做起來很難，因為它比較抽象,也不能立竿見影,但如果做好了,效果是巨大的。

　　員工的工作積極性除了工作性質和薪酬之後,還受到兩大類因素的影響,即企業的因素和個人的因素。按照5P模型，在判斷一個企業是否能夠調動人的積極性時,只需要問以下 4個問題：①企業內是否鼓勵團隊合作？②企業是否存在用人唯親？③企業的績效考核是否科學？④企業的薪酬制定是否公平？

　　按照5P 模型,很容易判斷一個人是否有積極向上的工作熱情，只需要問下麵 4個問題:①他是否樂於接受崗位職責外的工作?②他是否願意學習他目前不具備的技能?③他是否不僅做考核內的事情也做考核外的事情?④他是否不僅願意做付酬的事情,也願意做不付酬的事情?讀者可能已經發現，這些問題都是按5P模型中的前 4個 P 展開的，是對前面 4個 P必要的補充,所以我們說，5P模型構成了一個完整的人力資源管理體系。

　　5P人力資源管理模式就是指企業的人力資源管理必須圍繞企業戰略這個中心，以“人”作為主要立足點，從調動員工意願（personnel desire）出發，進行素質管理(personality management)、崗位管理(position management)、績效管理(performance management)和薪酬管理(paymentm anagement)，以實現以戰略為導向的人本管理。^[5]

　　5P人力資源管理模式是對4P人力資源管理模式的發展，重點強調員工意願對於企業戰略目標實現的重要性。其具有以下特點：第一，著眼於“人”是企業一切工作的出發點；第二，所有員工可以參與決策，充分體現民主，決策是在科學程式指導下理性研究的結果；第三，企業的人力資源管理制度是根據員工的心理、行為表現制定的，並不斷修正，其目的是為了極大限度地開發員工的潛力、發揮所有員工的積極性和創造性；第四，將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發；第五，工作績效是衡量員工的主要標準。^[5]

　　人力資源5P模型在3P模型(崗位分析系統( Position)、績效考核系統( Peromance)和薪酬管理系統( Paymmeni)的基礎上加入了員工追尋( Person)和企業願景(Prosepec兩個模塊,並試圖在這兩個模塊的基礎上體現“以人為本”的人力資源管理的原則和企業價值最大化的要求。同時對3P模型(崗位分析系統( Position)績效考核系統( Perfomance)和薪酬管理系統( Paymeni)加入了相應的為企業價值最大化服務的內容。

• 具體介紹：^[6]

　　(一)員工追尋系統( person)

　　Person在英文中意指有某種個性和才能的人。員工追尋不僅僅是員工選拔。員工選拔是在應徵者中選擇適合崗位工作的人員，而員工追尋在此基礎上積極分析企業未來環境的變化，主動出擊尋找現在和未來可能需要的人才，並十分關註離職員工的離職訴求和追蹤原因，建立相應的人才資料庫。這是一種比普通的人員招聘更富主動意義的管理模型。未雨綢繆和企業環境關註是這個模塊區別於其他員工招聘的地方。

　　(二)崗位分析系統( position)

　　5P模型的崗位管理與以往一勞永逸的崗位設置和崗位分析不同，它的著眼點通過對崗位的管理,既開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，又通過工作再設計以適應勞動力多元化和知識工作者的興趣提高員工的工作滿意度和工作內在激勵。 從企業價值最大化出發,進行崗位價值管理,即通過戰略導向的崗位評價,確定每個崗位對企業的價值並動態調整，從而為企業薪酬體系的設計提供客觀基礎。

　　（三）績效管理系統(perfomance）

　　5P模型的績效管理是指通過建立由績效計劃與期望一績效實施與支持一-績效考核與評估一績效反饋與發展的管理閉環,將以往偏重考評的單一模型發展為考評、反饋和發展員工工作績效的系統模型。它是一種提高組織、員工的績效和開發團隊、個體的潛能的一種具有戰略意義的管理方法。它是由績效的事前計劃、事中管理和事後控制所形成的三位一體的開放迴圈系統。

　　(四)薪酬管理系統( payment）

　　5P模型的薪酬管理的最大特點是強調分享成功和戰略導向，主要思考企業通過什麼樣的薪酬策略和薪酬管理系統來支撐企業的競爭戰略,來幫助員工獲得喜悅。因而，在理念上要實現把薪酬福利從視為人力成本向視為人力投資的轉變，在具體操作上要實現從交易式的工資分配到共贏式的薪酬管理的轉變。5P模型的薪酬管理一方面要能滿足員工多層次的需要,另一方面要能激發有利於企業戰略實現的員工態度和行為,從而夯實競爭優勢和核心能力的微觀基礎。

　　(五)願景分享系統( Prospect）

　　5P模型與 3P模型最大的不同就是讓員工參與到人力資源的管理和分享中來。具體來說,讓企業的價值觀念和價值目標通過人力資源管理模型 5P的運用,達到員工對於企業各個目標的高度認同,並能實際地分享由此而帶來的物質和精神利益。理論上而言,這是一個互動的過程一方面，5P模型突破了傳統的 3P模型下員工的被動接受提高了員工參與決策的制度可能性,而且提高了員工對於企業未來願景的分享制度的期待。另一方面，5P模型雖然在一定程度上減少了領導階層的權利,但對於原則的控制和企業戰略的控制卻加強了，因此 5P的模型基礎就是管理部門和企業對於企業價值最大化的高度一致。企業願景目標就是人力資源管理的最終目標，它應該需要集體的人力資源的分享。