人力资源管理的5P模型

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　　人力资源管理范围广泛，包括人力资源规划、组织机构设计、职务分析、员工招聘、培训、职业生涯设计、绩效评估、薪酬、员工福利、员工激励、员工关系和劳动合同订立等。长期以来，人们在试图用重新分类的方式来找出人力资源管理不同职能的内在规律，更加有效地发挥人力资源管理的作用。^[1]

　　当前我国人力资源管理的分类方法主要有两种：3P模型和5P模型。^[2]

　　林泽炎于2001年提出了人力资源管理的3P模型。其基本观点是,人力资源管理最核心的内容包括Position(职务分析)、Performance(绩效评估)Payment(薪酬设计)三个方面,林认为国内企业人力资源管理应主要从这三个方面入手强化管理。廖建桥四认为,3P模型在国内人力资源管理研究中具有开创意义,但是3P模型未涉及招聘与培训内容,特别是没有涉及一个比岗位设计、薪酬、考核、人员招聘都更重要的内容,即如何调动员工的积极性。^[3]

　　郑晓明2002年在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式:“识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。^[4]

　　廖建桥于2004年提出人力资源管理5P模型，即 Position(职务设计)、People (人员选拔)Performance(绩效评估)、Payment(薪酬设计)、Positive Attitude(工作积极性)。^[3]

　　赵琛徽、郭建在2005年提出的5P模型即素质管理、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、愿景分享系统。^[3]

• 内容概述：

　　郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式:“识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）”,为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。^[4]

　　一个企业的正常运作，需要各种资源按照一定的结构和流程构成的系统正常运行。因此，企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持，如何构建系统的人力资源管理体系成为一个重要的战略性任务。

　　现代人力资源管理的基本任务是：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。企业人力资源部门应更多地将精力和时间关注能为企业提供更大的价值增殖的人力资源业务活动，如图1。

　　图1：人力资源业务对企业价值贡献图

　　为了实现这个目标，应着力构建以识人、选人、用人、育人和留人为子系统的5P模型，如图2所示，围绕建立以下五大系统：

• 1、以识人为基础“素质测评与岗位分析系统”；
• 2、以选人为先导“招聘与选拔系统”；
• 3、以用人为核心“配置与使用系统”；
• 4、以育人为动力“培训与开发系统”；
• 5、以留人为目的“考核与薪酬系统”。

　　图2：人力资源管理5P模型图

　　识人：人才识别是以科学的人才观念为指导，借助科学的人才测评技术和手段，识别符合企业需求的真正的人才。只有正确识别出人才的知识、技能与能力，才能为人才的选用提供科学的依据，为人力资源管理奠定基础。人才的识别必须以建立岗位胜任力素质模型为核心，重点建立人员素质测评系统和岗位分析与评价两个子系统。

　　选人：选人是“先导”，选人必须在“识人”的基础上进行，围绕岗位胜任力模型，设计科学的选拔方案，同时借助科学的选拔工具和手段提高选拔的信度和效度。首先，必须在工作分析的基础上建立并完善岗位说明书，并定期进行岗位评价，实施动态管理。其次，采用现代化的手段和工具，引入诸如网络面试、文件框测试、角色扮演、情景模拟等化的人才测评手段，采用网络化和科学化的测评工具，提高选人的科学性。

　　育人：育人是“动力”，育人必须以战略为导向，既注重满足当前需求的培训，更注重满足未来需求的开发，着力建立一套科学的培训与开发体系。首先，应从战略层次提出企业当前和未来发展所必需的人力资源数量和素质特征。其次，针对企业当前的对人力资源素质的需求，制定培训计划并实施，以化解企业当前的技能风险。第三，针对企业未来发展对人力资源的数量和素质的需求，制定具体的开发方案，以化解企业未来的技能风险。

　　用人:用人是“核心”，企业的人力资源管理的出发点和落脚点在于用人，通过对人力资源的合理配置和使用，达到人尽其才、才尽其用，同时达成组织既定的目标。具体来说，首先，应在企业发展战略的基础上，制定人力资源战略规划，并分解制定科学合理的年度招聘计划，严格界定需引进人才的数量、层次和结构等内容；其次，在人力资源配置过程中，遵循“量才适用、科学合理配置”的原则，建立和完善人员流动机制。

　　留人：留人是“目的”，留人要解决“留什么人，怎样留人”问题，必须围绕“持续激励人”这个核心，建立科学的考核与薪酬体系。显然企业应该留住的是人才，而人才又可以分为“现实的人才”和“潜在的人才”两类。对于前者，我们要给予奖励和晋升，激励他们继续为企业工作；对于后者，我们要给予培训与开发，使他尽快成为现实的人才。绩效考核与薪酬体系必须围绕如何留住企业所需要的人才展开。

• 模式探讨：^[4]

　　一、以识人为基础的工作分析系统

　　企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工,建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此,人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况,建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开,对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述,说明要做好这项工作,员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权,进行系统的工作分析。为获取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。

　　运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况,在得到有关信息后, 可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做,并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必需的最低资格,包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的,避免了盲目性。

　　二、以选人为基础的招聘与选拔系统

　　招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工,有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径,可以通过多种方式进行。例如:申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法,细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确、更合理地判断,还有利于应聘者对企业的了解,使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外,很多企业根据对工作的不同要求,采用绩效模拟测验的方式,对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要2~4天的时间来完成,以工作资料分析为基础,由实实在在的工作行为构成,其结果的应用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大,但是却可以帮助企业筛选掉不合格的人选,从长远观点看无疑对企业是更有利的,因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格人员;对管理人员的管理工作则由评价中心来完成,以决定是否留用该管理人员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示:2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国,有半数以上的企业在内部建立“人才库”,然后依此为大多数新职位提供合适人选。

　　三、以用人为基础的配置与使用系统

　　人员配置与使用不当,员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响,因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、兴趣。对于企业来说,在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换,以使员工胜任多种不同类型的工作。这样,员工可以掌握多种技能,并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系,对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作,能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断,以把员工配置到合适的岗位,发挥更大作用。此外,我们必须意识到,创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说,如果能实现人才回流,则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间(通常的经验为5年),放弃现有业务中积累的经验和想法,并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去,以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。

　　四、以育人为基础的培训和开发系统

　　员工的技能会随着时间的推移和新技术的应用而老化,变得陈旧、过时,对员工进行培训是激烈竞争、技术变革和提高生产率水平的必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是培训技术技能还应该包括员工的品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等,使员工成为技术精良、人格健全的人。21世纪的成功企业属于那些善于学习的企业,创建学习型组织造就在学习和训练中提高员工的素质和技能,形成良性的培训和开发系统。对员工进行职业生涯开发是组织维持并提高现在的生产率, 同时为未来的变化做好准备的一种有效方式。即企业帮助员工一起选择适合员工自己的发展道路,支持员工自我发展,帮助员工成就自我。这样做可以保证公司在人员变动时有合适的人选可用,增加了劳动力的多样性,也给员工提供了更切实际的工作期望。一般来说大多数人的职业阶段都会经历四个时期:探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。在不同的时期员工对工作和情感的需求也不尽相同。想让员工保持较高的产业水平和职业素养,企业的培训还应跟上员工成长的步伐,以支持员工在每个职业阶段的工作和情感需求。对此,斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细的表格加以说明,我们则根据中国企业员工的心理特点作出如表2所示的总结。

　　五、以留人为基础的考核与薪酬福利系统

　　人力是一种资源,因而在对员工进行培训,帮助员工获得更好成长空间的同时,能把优秀的员工留在企业是人力资源管理的最终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够促进员工的爱岗、敬业精神、良性竞争意识,也能让员工看到自己努力的回报,找出自身存在的不足,最终也能够留住有用之才,让他们与企业未来共进退。对员工进行考核作出评估常用的标准有三个:员工的任务完成情况、员工行为、员工特质。这三个标准不应该是孤立的而应该被综合考虑。考核评估的相对合理的方法是全方位评估法,即员工在日常工作中可能接触到的所有人都可以成为评估者,大多数企业会选择5~10人作为评估者,这种方法比较全面也更准确。

　　一个组织能够分配的薪酬类型是比较复杂的,有直接的工资,也有间接的报酬和非金钱性的报酬,从心理学的角度来说,员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神需求。这种精神需求可能是鼓励也可能是职位的升迁。因此必须了解员工的需求,建立合理的薪酬体系,用事业留人也用感情留人,让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。

　　这种人力资源管理“5P”模式的五个方面不是彼此孤立的,而是相互联系,相辅相成的,它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势,也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作的各个领域,增强企业核心竞争力。

　　还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的,如果不确定工作方式和进度管理方法,就无法知道各种业务如何进行活动,以及进展到何种程度。要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式和进度管理方法,包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。建立并充分利用信息系统必不可少。利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解,全面有效提高人力资源管理水平。

　　在廖建桥教授撰写的《5P模型——一种新的人力资源管理分类方法》一文中提出了人力资源管理的5P模型，这是一种新的人力资源管理分类方法，这种模型便于记忆，并继承了3P模型的相关思想，同时对林泽炎博士的3P模型进行了恰当补充。^[2]

• 具体内容：^[1]

　　（1）职务设计( Position)包括企业内需要多少岗位，多少人,每个岗位的职责是什么,需要什么技能。这显然是人力资源管理的基础。如果这个问题解决不好，人力资源管理的其他工作很难做好。例如,在传统的国有企业,组织机构不合理部门太多),冗员过多,副职太多,这个问题不解决,涉及到人力资源管理的其他问题,如设计有竞争力的薪酬体系在国有企业没有办法解决。

　　广义地讲,职务设计应该包括组织设计。事实上,组织设计是职务设计的先决条件。现在许多企业在人力资源管理的实践中,甚至在人力资源管理的教科书中,在职务设计时没有考虑组织设计，这样做很容易产生上行下效、因小失大的弊端。

　　（2）人员选拔( People)在职务设计完成之后,很自然地，下一项工作是根据岗位职责和技能的要求,选择合适的人,这包括从外部招聘,也包括从内部提拔,如果上岗的人能力达不到要求,应该对在岗员工进行培训。总之,这一部分工作的核心内容是使人岗匹配。

　　职务设计和人员选拔的顺序是职务设计在先，人员选拔在后,违反这个规律很容易犯以下 2种错误:①因人设岗:有许多企业管理人员不是先做职务分析,而是先招收人,这样很容易形成有的人没有事干,或有的事没有人干的局面,造成人力资源的浪费。②岗位要求模糊:这样将导致 3种结果:a.人员能力过剩(overqualified)，造成人员能力的浪费,或企业人力成本的增加,或员工认为工作没有挑战性不好好工作。b.虽然与岗位要求的素质相同( 如都要求是大学生),但专业知识不匹配。c.人员能力不足。

　　(3)绩效评估( Performance)在 5P 模型中绩效评估排在第 3位是因为它有承上启下的作用，它既是对职务设计和人员选拔的评价，也是薪酬设计(主要是奖励) 的依据,同时也是提高员工工作积极性的前提条件之一。

　　(4)薪酬设计(Payment)中模型的前 3个P 实际上是员工对企业的贡献，员工对企业的付出。员工对企业做出了贡献,很自然地,他要求有一定的回报，这就是薪酬。这里的薪酬不仅仅是指工资,而是广义的,指各种员工应该得到的回报，包括工资、奖金福利社会保险，甚至劳动合同中对员工有利的条款。合理的薪酬使企业与员工之间达到一种平衡，是人力资源管理能够正常持续进行的保证。当这种平衡被打破之后,要么企业亏损或降低竞争力,要么员工不满或跳槽。

　　薪酬设计在5P中的位置实际上告诉了我们什么是薪酬设计的基础,即应当根据职务要求、人的能力、工作绩效这3个因素给劳动者付酬。忽略其中任何一个因素都会使薪酬体系产生缺陷。例如，如果只是根据岗位职责和能力进行付酬，而不根据工作业绩付酬,就会产生干好干坏一个样的结果。如果只根据绩效付酬,那么很难排除外部环境对绩效的影响。如果只按职责(在企业中的位置)付酬,可能会使庸人在企业也拿很高的工资。

　　（5）工作积极性(Positive attitude) 与前面的 4个P 相比,它的内容最软,但也许是最重要的。在我国,相当多的企业员工素质不低,收入不低,绩效考核很严,但员工的工作积极性并不高。解决这个问题的关键是企业要建立一个让人乐意工作的氛围和平台，正像松下幸之助所说:“管理的最高境界是让员工拼命工作而无怨无悔”。这项工作做起来很难，因为它比较抽象,也不能立竿见影,但如果做好了,效果是巨大的。

　　员工的工作积极性除了工作性质和薪酬之后,还受到两大类因素的影响,即企业的因素和个人的因素。按照5P模型，在判断一个企业是否能够调动人的积极性时,只需要问以下 4个问题：①企业内是否鼓励团队合作？②企业是否存在用人唯亲？③企业的绩效考核是否科学？④企业的薪酬制定是否公平？

　　按照5P 模型,很容易判断一个人是否有积极向上的工作热情，只需要问下面 4个问题:①他是否乐于接受岗位职责外的工作?②他是否愿意学习他目前不具备的技能?③他是否不仅做考核内的事情也做考核外的事情?④他是否不仅愿意做付酬的事情,也愿意做不付酬的事情?读者可能已经发现，这些问题都是按5P模型中的前 4个 P 展开的，是对前面 4个 P必要的补充,所以我们说，5P模型构成了一个完整的人力资源管理体系。

　　5P人力资源管理模式就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以“人”作为主要立足点，从调动员工意愿（personnel desire）出发，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(paymentm anagement)，以实现以战略为导向的人本管理。^[5]

　　5P人力资源管理模式是对4P人力资源管理模式的发展，重点强调员工意愿对于企业战略目标实现的重要性。其具有以下特点：第一，着眼于“人”是企业一切工作的出发点；第二，所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；第三，企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性；第四，将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；第五，工作绩效是衡量员工的主要标准。^[5]

　　人力资源5P模型在3P模型(岗位分析系统( Position)、绩效考核系统( Peromance)和薪酬管理系统( Paymmeni)的基础上加入了员工追寻( Person)和企业愿景(Prosepec两个模块,并试图在这两个模块的基础上体现“以人为本”的人力资源管理的原则和企业价值最大化的要求。同时对3P模型(岗位分析系统( Position)绩效考核系统( Perfomance)和薪酬管理系统( Paymeni)加入了相应的为企业价值最大化服务的内容。

• 具体介绍：^[6]

　　(一)员工追寻系统( person)

　　Person在英文中意指有某种个性和才能的人。员工追寻不仅仅是员工选拔。员工选拔是在应征者中选择适合岗位工作的人员，而员工追寻在此基础上积极分析企业未来环境的变化，主动出击寻找现在和未来可能需要的人才，并十分关注离职员工的离职诉求和追踪原因，建立相应的人才数据库。这是一种比普通的人员招聘更富主动意义的管理模型。未雨绸缪和企业环境关注是这个模块区别于其他员工招聘的地方。

　　(二)岗位分析系统( position)

　　5P模型的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理,既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣提高员工的工作满意度和工作内在激励。 从企业价值最大化出发,进行岗位价值管理,即通过战略导向的岗位评价,确定每个岗位对企业的价值并动态调整，从而为企业薪酬体系的设计提供客观基础。

　　（三）绩效管理系统(perfomance）

　　5P模型的绩效管理是指通过建立由绩效计划与期望一绩效实施与支持一-绩效考核与评估一绩效反馈与发展的管理闭环,将以往偏重考评的单一模型发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的系统模型。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的管理方法。它是由绩效的事前计划、事中管理和事后控制所形成的三位一体的开放循环系统。

　　(四)薪酬管理系统( payment）

　　5P模型的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，主要思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竞争战略,来帮助员工获得喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变，在具体操作上要实现从交易式的工资分配到共赢式的薪酬管理的转变。5P模型的薪酬管理一方面要能满足员工多层次的需要,另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为,从而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。

　　(五)愿景分享系统( Prospect）

　　5P模型与 3P模型最大的不同就是让员工参与到人力资源的管理和分享中来。具体来说,让企业的价值观念和价值目标通过人力资源管理模型 5P的运用,达到员工对于企业各个目标的高度认同,并能实际地分享由此而带来的物质和精神利益。理论上而言,这是一个互动的过程一方面，5P模型突破了传统的 3P模型下员工的被动接受提高了员工参与决策的制度可能性,而且提高了员工对于企业未来愿景的分享制度的期待。另一方面，5P模型虽然在一定程度上减少了领导阶层的权利,但对于原则的控制和企业战略的控制却加强了，因此 5P的模型基础就是管理部门和企业对于企业价值最大化的高度一致。企业愿景目标就是人力资源管理的最终目标，它应该需要集体的人力资源的分享。