Portal:企業能力
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聯想集團和Intel公司進人成熟期後，面臨著種種危機，如發展速度緩慢、已有市場不斷被競爭對手蠶食、贏利能力明顯不足等。它們通過運用相應的能力策略使企業重新煥發了活力。在企業成熟期階段，我們選取聯想集團和Intel公司作為案例樣本，研究它們在該階段的能力模型。
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，於1994年在香港上市，人選香港恆生指數成份股。聯想在20世紀90年代以前是以貿易為主，處於求生存的階段，90年代後期聯想開始做PC，企業進入快速發展階段，在1998年到2001年間銷售收入年均增長67％。2001年以後，企業的發展速度開始減緩，2002年聯想的銷售收入從209億港元下降到了202億港元，下降了3．3％，企業步人成熟期。1999年聯想在中國電子信息百強企業中雄居榜首，2002年跌到第3位，2003年聯想回升到第2位。
聯想從創辦到現在已經20年了，但從近3年公司的業績表現來看，聯想交出的成績單顯然不盡如人意。2002年全年營業額202．3億港元，只比上年增長5％；盈利11．75億港元，純利率僅為5．03％，距離“2003年達到600億營業規模”的3年規劃目標相差甚遠。過去的3年中，聯想的觸角先後伸至互聯網、移動通信、軟體、合同製造等領域，卻又紛紛碰壁甚至天折。 2004年2月18日，聯想對自己作了全面的反思。首要的問題歸結為對於形勢的過分樂觀，楊元慶說“當年很多目標與策略都是以2000年以前互聯網高速膨脹所帶來這個產業蓬勃發展作為參照來制定的，同時也未能準確地預知之後泡沫破滅、增速的放緩和調整。” 其次是對可能發生的市場變化估計不足。在對行業整體形勢做出錯誤判斷之後，聯想還忽略了一個重要的競爭對手——戴爾，戴爾剛剛進人中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯想一直在懷疑中觀望，以至於戴爾不斷蠶食了國內市場，動搖了聯想的根基。 再次，對多元化發展的複雜性估計不足。與兩大錯誤判斷同時，聯想還在這個階段迷失在跑馬圈地的路上，楊元慶說“我們對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由於對多元化發展的複雜性估計不足，我們的業務面幾乎在同一時間開始啟動，使得領導人的精力分散，這不僅影響到新業務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務開展所需要的競爭力提升。” 針對以上問題，聯想在3個方面進行了戰略變革。 首先，進行戰略收縮，專著“一類業務”。重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC(個人電腦)及相關產品，其中包括筆記本電腦、伺服器、外部設備等這些業務。同時，以手機為代表的移動通信設備則為二類業務。而前兩年所提出的包括“IT服務”、“互聯網產品”之類的新戰略已經暫時性地退卻到了“第三類業務”中。聯想更加關註核心業務和重點發展的業務，保證資源投人與業務重點相匹配。 其次，引入直銷模式，抗衡戴爾。聯想集團新的營銷模式被業界指為“直銷+分銷”的複合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷和客戶營銷(直銷)模式，對於零售客戶和中小企業客戶，則加強渠道營銷模式(分銷)。 再次，借國際化擺脫微利困境。楊元慶把海外業務的拓展提上相當重要的位置，將加大海外業務及一些新業務的開拓和整合。但自聯想2003年更換企業標識進軍國際化之後，其海外拓展鮮有明確動作，據悉原負責企業IT群組的高級副總裁喬松將被任命為開闢海外業務的負責人。 經過戰略變革之後，聯想集團在香港公佈了2004--2005財年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)業績，整體營業額為58．78億港元，較去年同期上升10％，純利大幅度增加21．1％，超出市場預期。這意味著2004年以來聯想戰略調整和業務變革初顯成效。
Intel公司創立於1969年，是當今世界上最大的電腦晶元生產商。然而在1985年之前，Intel的主要產品並不是CPU，而是電腦存儲晶元，也就是今天所說的電腦記憶體。Intel是存儲晶元的開發者，在20世紀70年代，Intel在電腦存儲晶元領域睥睨天下，無人爭鋒，市場占有率近乎100％。但是到了20世紀80年代，日本公司進行模仿生產，不但在技術上與Intel不相上下，生產效率高，而且成本低於Intel。隨著存儲晶元市場的成熟及競爭的日益激烈，Intel的市場份額受到挑戰，發展速度逐漸緩慢，進入成熟階段。當時Intel的CEO安德魯·格羅夫在詳細地分析市場形勢和公司現狀後，毅然選擇了放棄存儲晶元市場，對Intel進行戰略變革。事實證明他的選擇是正確的，Intel通過戰略變革重新煥發了活力，避免了公司的衰退。
從1969年創立，到20世紀70年代中期成為世界知名的大公司，Intel創造了企業發展的神話，而這個神話的主角就是小小的存儲晶元，它也曾經是公司最主要的利潤來源。但是隨著日本製造存儲晶元的出現，Intel的產品在競爭中逐漸處於劣勢，大部分市場被日本產品瓜分。此時，Intel面臨著兩條路：一條路是堅持原來的戰略，和日本公司在存儲晶元市場上一爭高下或者與日本廠商協商妥協；另一條路是進行戰略變革，退出存儲晶元市場，開發新產品。 最終Intel選擇了第二條路，退出存儲晶元市場。這一決策在公司內部激起了軒然大波，畢竟是存儲晶元帶給了Intel輝煌的業績。有的員工不甘心就這樣放棄自己的支柱產品，有的對公司未來發展方向充滿了疑問，有的要堅持和日本公司一決高下。但Intel在安德魯，格羅夫的帶領下頂住了各種壓力，堅持進行公司的戰略變革，並最終選擇了放棄存儲晶元市場，將更大的資源投入到電腦微處理器開發和銷售中去。 在今天看來，Intel選擇進入微處理器市場是完全正確的，但是在當時卻存在很大風險。雖然早在1971年，Intel就開發出第一塊電腦微處理器——4004，但是在接下來很長一段時間內，存儲晶元才是公司真正花大力氣開發的產品，微處理器不是很受重視，前景也不是很明顯。偶然的一個機會，Intel接受了一份為日本尼康計算器公司生產晶元的訂單。在這宗業務中，一名工程師設計了一種可以將所有電路置於一塊單獨晶元上的結構，這種產品可以像電腦那樣通過程式來控制，而且可以置人任何一種設備之中，而並不僅限於計算器。但是尼康公司對這種新產品不感興趣。格羅夫卻憑藉他天才般的敏感發現了這項技術的價值，他在談判中宣稱，如果尼康放棄對這個晶元的使用權，那麼他們可以得到6萬美元的補償金。尼康的代表僅僅思考了一分鐘就爽快地同意了。事實證明，格羅夫的戰略眼光是非常正確的，Intel憑藉微處理器實現了公司的第二次發展。試想如果Intel仍然沿著原來的路走下去，和日本公司進行正面交鋒，那麼Intel肯定已經成為人們的回憶，而不會是今天我們看到的Intel。 公司進入成熟期後面臨著競爭危機。在市場上，由於公司的產品和競爭對手的相比差異性縮小，甚至在質量和價格上與對手相比處於劣勢，那麼公司只能進行戰略變革，否則不僅會降低利潤空間，還有可能失去已有的市場，最終走向衰退或死亡。Inte~通過正確的戰略變革，不但避免了衰退破產的厄運，而且又走上了快速發展之路。
企業進入成熟期，企業有較為穩定的主營業務，產品銷售額保持在較為穩定的水平上，但是增長速度逐漸變緩，市場趨於飽和。此時，戰略變革能力在該階段占主導地位，因此，構築能夠優化企業組織結構、培育和加強企業競爭能力的戰略變革能力是該階段的核心。經過強化企業前期所形成的企業家能力、盈利模式運作能力、制度規範能力，以及本階段的戰略變革能力所形成的合力——競爭能力決定了企業競爭優勢的強弱。聯想與Intel的戰略變革能力案例研究小結如表1所示。
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