結構惰性

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

結構惰性（Structural Inertia）

　　結構惰性是指企業發展到一定階段後，組織結構所帶有的正規化和僵化的特征。

　　Hannan和Freeman（1986）提出了組織結構惰性（organizational inertia）的概念，指出組織結構具有保持現有狀態，抵制變化的特征[10].斯科特（2002）指出，從認識論的角度來看，組織結構具有相對靜態的特性，一旦建立，在一段時間內將不會發生太大的改變。Barton（1992）認為層級制組織的惰性是形成組織動態能力惰性的主要原因之一。層級制組織可以實現有效的控制，能夠保證組織命令的統一，但在組織結構逐漸正規化、制度化後，其負面效應也會隨之產生，這就是“官僚制”。“官僚制”強調集權與統一，會使組織中高層管理者才有權力對環境變化做出重要決策.而高層管理者往往不瞭解一線信息，對環境變化不敏感，容易形成認知上的惰性，故難以及時做出相應調整.結構惰性的產生使得組織對外界環境的變化反應遲鈍，體現出保持狀態不變，無法有效抵抗外來震蕩的僵化特征。Subba（2001）認為動態能力形成的兩個主要因素：一個是組織設計,通過建立中層領導的自組織，促進組織多樣化的動態能力。另一個是通過人力資源管理，從人員配置時就要重視知識的寬度和深度；工作崗位描述的具體化；組織成員學習以擴展組織知識的寬度和深度；不通過獎勵成功來進行探索性學習等方面分析其對動態能力形成產生作用。Subba的這一觀點，為我們提供了減弱組織結構惰性的一種思路。

　　結構惰性理論認為，組織的存在是基於其可靠性和責任性的。可靠性意味著組織應該減少產品或服務的變化，滿足顧客對產品品質、供貨時間和價格的期望；責任性意味著組織應該具有證明其資源如何定位的能力，具有令組織成員、投資者、代理商確信其特定的產量決策合乎程式理性的能力。慣例是指包括個體和群體的組織成員所採取的重覆性活動方式。當組織目標被制度化以及組織活動的類型被慣例化以後，組織的可靠性和責任性就更高，但制度化和慣例化同時會對組織變革產生巨大的抵制力。

　　組織結構惰性的形成受到組織內部和外部因素的影響。內部因素包括：(1)組織在設備、廠房、人員等方面的投資不易轉移，變成沉沒成本；(2)組織決策所依賴的組織內部信息具有不確定性、不完備性；(3)組織結構的調整會造成組織內部角色和資源的再分配，容易產生內部政治性對抗，阻礙變革的進行或降低變革的效力；(4)組織基於過去的經驗和歷史，在組織內部已經形成了許多的共識、規範和慣例；(5)成功的組織會滿足於從現有的活動中獲取盈利，不願意從新的活動中尋求租金置換。

　　結構惰性形成的外部因素包括：(1)由法律或政策形成的進入或離開壁壘；(2)組織外部有效信息的取得與信息渠道建立的困難；(3)組織面對的環境與社會合法性影響組織資源的正常流動和獲取。Dobrev，Kim和Carroll(2002)指出，組織之所以不離開競爭激烈的區域，是因為競爭的激烈往往代表該群組織的定位具有很強的合法性，組織可共用合法性，並建立相互連結關係。此外，組織與其內部雇員和外部相關者之間長期形成的心理契約和組織承諾等因素也是形成組織惰性的重要原因。

　　組織結構惰性的大小與組織年齡和組織規模緊密相關。在組織生命過程中，結構惰性會隨著組織年齡和組織規模的變化而呈系統性變化。組織的可靠性和責任性會隨著組織年齡和組織規模的增長而單調遞增。Hannan和Freeman(1984)認為，慣例的改變需要組織發展或獲得額外的人力資本和物質資本，需要將新的過程和目標制度化，需要改變組織內部的權力分佈，這些因素都會阻礙組織的變革。隨著組織年齡的增長，組織內部的同質性也逐漸加強，使組織對外部變化的敏感性降低，另一方面，組織被深植在組織之間的關係網路之中，它被廣泛接受的組織形象是抵制組織變革的外部因素(Schumpeter，1934；Hannan和Freeman，1984；Granovetter，1985)。因此，組織變革的可能性隨著組織年齡的增大而降低。

　　組織變革會引發組織內部重組和外部合法性問題。隨著組織年齡的增大和複製慣例能力的增強，其惰性也越來越大，變革的成本也越來越高(Amburgey，1993)。Hannan和Freeman(1984)觀察到，年老的組織更易遭受組織變革的打擊。在年老的組織中，內部角色和正式結構建立得更加完善，其慣例更加標準化。年老的組織存續時間長，與外界的聯繫也更加慣例化。因此，組織年齡越大，組織變革的破壞性也越大。既然選擇過程對惰性結構組織有利，組織的死亡率會隨著年齡的增長而降低，在組織種群內，新組織更容易死亡，這就是所謂的年齡依賴。

　　但Singh，Tucker和Meinhard(1988)指出，年齡依賴理論未能區分組織變革過程和組織變革對組織死亡的影響這兩個方面。因此，他們提出了年齲剛性命題和年齡變移性命題。前者指組織特征的變化率隨著組織年齡的增長而降低；後者指組織特征的變化率隨著組織年齡的增長而提高。年齡剛性觀點與結構惰性理論相一致，年齡變移性觀點則建立在組織決策者有限理性的基礎上，即認為組織決策者會試圖進行組織變革以適應環境不確定性。他們用社會志願組織種群的數據對這兩個命題進行了檢驗，結果表明，隨著組織年齡的增長，組織核心的改變率不斷降低，而組織外圍的改變率則不斷提高。因此，年齡剛性命題適合分析組織的核心改變，而年齡變移性命題適合分析組織的外圍改變。

　　其他相關研究也提供了混合的證據。Baum(1989)對孩童日問照看中心戰略領域轉移的研究發現，戰略改變率在組織種群的青春期達到最高點，然後下降；在退化期再達到最高點，再開始下降。Ginsberg和Buchhohz(1989)研究了在環境發生根本陛變革的情況下，健康維護組織從非營利性組織向盈利性組織的轉變。結果發現，與年輕的組織相比，較老的組織需要花費更長的時間來完成這一轉變。這一結論與年齡剛性觀點相一致。Kelly和Amburgey(1989)發現，在美國航空業中，組織核心特征的改變，如業務層次轉向專業化或通用化、公司層次轉向通用化等均隨著組織年齡的增長而降低，這也符合年齡剛性命題。Boeker(1987)對半導體公司戰略改變的研究發現，組織初始戰略與當前戰略之間的差異隨著年齡的增長而顯著提高，這又與年齡變移性觀點相吻合。Baron等(1991)也發現，非常老的組織也非常熱衷於組織變革。還有的研究認為，與風險企業相比，已建立的組織通常不能夠進入新的技術領域(Tushman和Romanelli，1985；Tushman和Anderson，1986；Anderson和Tush-man，1990；Henderson和Clark，1990)。

　　組織規模對組織結構惰性的大小也能產生直接的影響。根據生命周期模型，隨著組織的成長和組織規模的擴大，組織轉型對組織結構要求的適應性就會增強(Child和Kieser，1981；Caferata，1982；Kimbedy和Miles，1980)。而其他的研究認為，大型組織之所以能較大比率地從事變革活動，是因為它們在資源利用方面具有優勢(Kimbedy，1976；Aldrich和Auster，1986)。與止E相反，Hannan和Freeman(1984)認為，大型組織從事根本性變革的可能性較小，因為它們複雜的結構使得變革過程更加困難，更具有破壞性。實證研究對這些爭論的支持也是模糊的：有些證實大型組織更容易變革(Hu—bet等，1993)，有些則證實小型組織的變革性更強(Baron等，1991；Delacroix和Swaminathan，1991；Halliday等，1993)，還有的證實中型組織更容易變革和創新(Scherer，1980；Haveman，1993a)。此外，地位較高的組織不太容易受到社會的影響(Bothner，2003)。由於組織聲望往往與組織規模相關(Podolny，1993)，這一發現支持了規模一隋性觀點。

　　環境因素會誘發還是限制組織變革也受到了非常多的關註。許多實證研究證實了制度環境因素在決定組織變革率方面的重要性(Baron等；1991；Edelman；1992；Halliday等，1993；Miner等，1990；Singh等，1991；Sutton等，1994)。市場環境也能影響組織變革率，例如市場發散性(Delacroix和Swaminathan，1991)、市場成長性和多樣性(Miller和Chen，1994)、市場變革的速度(Eisenhardt，1989)以及市場中其他公司的變革實例等(Greve，1996；Haveman，1993)。

　　最早的一些學者認為，組織結構惰性是一維的。如以韋伯為代表的學者強調了組織結構的正式性、嚴謹性的特征。近代的大多數學者把該學派的觀點認為是“韋伯主義”(webefism)的。韋伯主義的觀點過於強調了企業組織結構惰性正式性的特征。這種特征主要表現在企業組織結構的縱向控制。

　　1938年哈佛大學梅奧教授等人在西屋電氣公司霍桑實驗之後，對組織內員工的行為研究越來越受到重視。作為一個組織，企業更加重視員工之間的交流與溝通，以此來推動員工滿意度的提高。與韋伯主義相比，該類觀點傾向於企業組織結構不僅要強調企業組織結構縱向控制，而且要強調企業組織結構的橫向溝通。由此我們可以得到啟發，如果組織缺乏橫向的交流與溝通，則會產生組織結構的橫向惰性。這種惰性來自於企業組織結構的橫向控制。

　　很久以來，雖然很多學者從組織結構惰性的橫向與縱向兩個視角去考慮問題，但都沒有對組織結榭隋性的維度進行具體細化。直到2O世紀6O年代末，英格蘭Aston研究所的一些學者，以Pugh et a1.(1968)、Hickson et a1.(1969)等人為代表，提出組織結構由正式化(formalization)、集權化(centralization)、專業化(specialization)、複雜化(eomplexity)、整合化(integration)等維度構成。後來陸續有一些學者對這些維度進行合併。一般認為，在這些維度中，集權化、正式化、專業化維度是最重要的，主要強調了“縱向惰性”；而複雜化、整合化維度是強調了組織結構的“橫向惰性”。

　　考慮到我國的特殊性，本文認為，我國企業組織結構惰性的維度包括以下5個方面：

　　1、正式化維度。

　　該維度主要指企業組織結構的規範化程度。愛迪思(1997)認為，當組織從幼年期逐漸走向青年期後，組織就會非常強調規範管理，比如強調流程、規則的建設等。所以，組織結構的正式化維度主要包括組織成員是否對自己在組織中的地位、角色、職責有清晰的認識、組織結構圖是否清晰、信息交流的渠道是否正式。綜合國內外學者的文獻，組織結構惰性的正式化維度是最為清晰的。需要指出的是，在許多文獻中，組織結構的專業化維度一般不很明顯，往往與正式化維度合在一起，統稱為正式化維度。

　　2、集權化維度。

　　這一維度中的“權”是指企業中的“權力”，而不是“權利”。後者是指組織中的權力與利益，包括了前者的含義。關於權力，達爾(1987)將它定義為“在某件具體事情上A的意圖引起B的行動或行動傾向”，即“A的權力就是A能使B去做某事，而沒有A的干預B就不會去做的事情這樣一種能力”。但達爾的定義過於強調了權力的強制性特征。周三多、陳傳明和魯明泓(1999)認為，現實中的權力包括了三種類型：專長權、個人影響權與組織型權力。專長權是指組織中的成員由於個人擁有某項技術專長而為他人所尊敬並樂意服從指揮所擁有的權力；個人影響權是指組織中的成員由於人格魅力、道德品質等個性特征為他人所尊重並擁有的權力；而組織型權力是指由於組織結構的設計而使得組織中的某個崗位的擁有者必須擁有的、強制性的、作用於下屬的權力。在這三種權力類型中，專長權與個人影響權與個人是不可分離的，是個人所擁有的屬性，而組織型權力與個人是相分離的，是從屬於組織中某一崗位的。如果該權力的擁有者離開了該崗位，則該權力也將消失。本文闡述的集權化維度中的“權”專指組織型權力。

　　3、整合化維度。

　　19世紀原普魯士軍隊的建設者毛奇認為，有效的組織是“嚴謹性與靈活性”的結合。從組織誕生開始，所有組織中的實踐者、研究者都強調組織的嚴謹性，但組織的靈活陛一直沒有得到應有的重視。在毛奇對普魯士軍隊的設計中，組織的靈活性是通過組織中參謀的作用來實現的。在現代組織中，組織中的參謀時常與組織中的直線主管發生矛盾，在這種情況下，犧牲的往往是參謀，因為直線主管要對組織業績直接負責。在現代組織中，消費者的個性化需求變得越來越強烈，而其個性化需求的變化速度也越變越快，在這種情況下，組織結構的靈活性得到了Et益的重視。當代很多跨國公司為了保證靈活性，除了設置參謀部門外，還通過在組織中設立部門間的溝通、協調委員會等機構來實現。

　　4、複雜化維度。

　　Chandler(1962)分析了企業戰略對企業組織結構的影響，並得出了組織結構追隨戰略的結論。當分析組織的多元化戰略對組織結構的影響時，他認為多元化戰略將導致多部門化的組織結構是必然的。1957年，英國的帕金森對英國海軍的組織結構經過分析後認為，任何組織都會導致“帕金森綜合症”，即組織結構變得臃腫不堪，冗餘人員過多。顯然，當管理人員的數量相對於組織中的執行人員數量過多、或者是組織的分支機構過多、也或者是組織的管理層次相比起組織最初創立時組織的管理層次過多時，組織的複雜性都是很高的。

　　5、制度化維度。

　　中國企業與外國企業有所不同，外國的企業主要強調面向市場，而中國的企業有特殊的背景，與政府的關係問題一直是一個很微妙並難以解決的問題。此外，中國特有的文化也導致了中國式企業組織結構必然與國外企業有所差異，如關係(Guanxi)問題。香港學者樊景立等人(1998)和Tsuietal(1997)曾對中國企業所特有的關係(Guanxi)問題進行了研究；而美籍華人陳明哲(2002)等學者還對中國式管理中的“陰陽之道”進行了研究，發現道家學說對中國式企業管理存在顯著的影響。因此，受中國特有文化的影響，中國企業組織結構與國外企業略有不同，在制度上必須進行特有設計。