電子政務外包
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電子政務外包( E-government Outsourcing)又稱：政府IT服務外包（IT Outsourcing Managed Service in government）
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電子政務外包，它既是政府服務外包的一種，也是IT外包的一種。通常所說的電子政務外包概念是從信息技術外包引申而來。所謂信息技術外包（或稱IT外包）是指一個部門或企業的信息系統的日常運行維護等工作部分或全部委托給專業公司，由他們組織專業技術隊伍完成。而電子政務外包，即政府在政務信息化過程中，將電子政務項目建設、日常運行維護以及相關服務等工作，部分或全部委托給專業的IT外包服務提供商完成的一種管理運行模式。
電子政務建設是一項龐大的系統工程，由政府獨立承擔，是不科學、也是不現實的。國內外的實踐表明，引入外包機制發展電子政務，不僅能夠提高電子政務建設和運行維護的質量，還可以節約資金，精簡人員，提高服務效率與效能。
根據市場權威分析機構Gartner的報告，大於60%的政府機構需要兩家或更多的外部服務提供商來協助達成其電子政務目標。“政府正在逐步放棄其非核心業務。技術對實現政府目標是很重要的，但不是政府的核心能力。”“利用內部IT資源實現政府職能的趨勢越來越強，轉向外部技術資源的需求越來越大，從長遠來看，外包IT服務將是政府部門的大勢所趨。”
在許多國家，電子政務外包都已進入相對成熟的發展期，我國在這方面的起步較晚，目前還處於實踐階段。
（一)國外電子政務外包的發展狀況
電子政務外包可以充分提升電子政務項目的建設水平、開發效率和降低運行維護成本，減輕政府財政負擔，因此，各國政府多採用這一模式。例如，新加坡政府就特別強調政府部門與私營企業的緊密伙伴關係，並由此扶持了IT服務企業的發展；墨西哥政府通過建立政府部門與私營電訊企業的戰略伙伴關係來解決電子政務建設中政府聯網問題；南非的電子稅務系統就是由南非政府的稅務總局與私營企業合資建設的 。
在這方面，美國更為典型。美國聯邦政府教育部的IT系統從1993年開始外包給ACS公司，ACS公司同時為教育部門的基於互聯網的學生貸款服務系統提供服務和支持。2001年，美國運輸安全局(TSA)把1億美元的IT可管理的服務外包給了UNISYS集團。目前，UNISYS已承接了20個州政府機構的數據中心。
(二)我國電子政務外包的情況
我國電子政務外包日益受到各級政府的重視。目前，國家發改委、商務部、中國證監會等中央部委已經部分或全部將其IT業務外包給專業公司運營和管理。不少IT企業已經開始與各級地方政府部門展開密切合作。例如，北京市政府以“統籌負責制”的方式交給首都信息發展股份有限公司來建設首都公共網路平臺，首信公司負責網路運營及一些應用系統開發。青海省勞動與社會保障廳的青海勞動保障信息網項目也採用了國際通行的外包模式，由國內知名IT企業一攬子承包一 。2001～2002年香港特別行政區政府實現了81％的資訊科技項目成功外包，約值港幣12．3億元，占港府資訊科技工程總開支的84％ ，先後外包了“生活易”公共服務電子化計劃、政府電子採購服務、電腦化社會保障服務、土地註冊服務、“香港教育城”計劃等重大特區政府資訊科技開發營運項目 。這些個案充分說明，隨著我國信息化發展水平的不斷提高，國內電子政務服務外包市場正逐步形成。
國內外的實踐證明，IT服務外包已經成為政府與運營企業信息化過程中提高效率、精簡機構、減少開支、專業服務的最佳途徑。發達國家的政府和企業經過對經濟、效益、效能等諸多方面的評估、比較後，絕大多數採用外包的服務模式實現信息化。在我國，隨著信息化程度的不斷提高，IT服務外包在政府與企業信息化建設中所發揮的作用日益加強 。
目前我國電子政務建設普遍採取自建模式，這種做法容易混淆政府在電子政務建設中的角色和職能定位，分散政府部門對核心業務的專註程度。在此模式下，我國各級政府的電子政務建設常常會陷入運行費用高、技術保障不到位、資金人才等匱乏的困境。而伴隨信息化程度的不斷提高，電子政務外包將是無法逆轉的趨勢。針對電子政務建設發展趨勢，我國國家信息化主管部門特別強調指出了電子政務工程建設應“投資多元化，工程外包化，營運托管化，政務信息服務部分有償化” 。
運營服務外包是社會分工細化和信息技術發展的必然產物，引進高度專業化的電子政務外包服務模式，是政府推進電子政務快速健康發展的必要手段和發展趨勢 。
(一)優化電子政務資源配置的客觀要求
當前，我國很多政府部門雖然設有電子政務或信息化專門機構或專門人員，但小而全的組織構架難以滿足業務信息化的增長需求，政府的電子政務運行、維護的投入與信息系統安全運行保障的需求存在較大的差距。而電子政務外包則以資金籌集與運用為紐帶，極大地吸收各方資源，即資金、人才、信息等，發揮了政府、企業、第三方科研機構乃至全社會各方面的優勢及積極性，理順了內外部關係，通過各取所長達到資源整體最優配置的目的。
(二)分擔政府風險、降低運營成本和減輕資金壓力的有效途徑
通過電子政務外包模式的確立，在政府與企業之間事實上形成了一種風險共擔、利益共贏機制，這種機制不僅使工程質量能夠得到顯著提高，而且分散了電子政務建設的巨大風險。
(三)實現政府職能轉變、提高公眾服務品質的重要前提
電子政務外包模式實現了政府從實施者變為管理者，從管理者變為監督者乃至服務者的角色轉換和職能轉變。運營服務外包方式引入市場效益機制，使電子政務系統建設和運營更講求實效，有利於促進行政管理制度的改革和政府工作方式與流程的優化，將帶來信息服務內容和服務種類的增加，為居民和投資者提供更專業的服務手段和信息資源，全面和系統地提升電子政務的服務質量和辦事效率。
(四)促進信息產業發展、孕育新型信息服務業和新的經濟增長點的強大動力
電子政務外包模式對於我國信息產業發展的促進作用是不言而喻的，從電子政務可持續發展的角度看，這種模式直接為眾多IT企業創造了一個IT服務外包市場，從而促進我國信息產業的發展。此外，在電子政務系統的運營和服務實踐中，還產生了很多全新的信息服務需求。例如數據倉庫服務、數據托管服務中心、網路托管服務中心、企業信用評估服務中心等等，公眾、企業和社會各界迫切要求政府推進各類網路、數據和信息資源的互聯互通、交換共用，加強投資咨詢、法律顧問、信用評估、統計分析等信息服務，這實質上促成了一種新型的信息服務業的誕生，從而為創造新的經濟增長點提供強大動力。
積極推進電子政務外包是加快我國電子政務建設發展的客觀需要。以多種融資渠道取代電子政務建設資金來源的單一渠道；用資源外包來代替隊伍龐大的政府信息化部門建設；用市場化的編製保住易流動的IT技術人才；以IT服務為突破口嘗試切入信息產業和新型信息服務業，這無疑是當前我國政府在進行信息化建設時的一種現實選擇。
對於如何結合不同政府機構與部門實際特點和自身情況，走出一條政、企合作共建電子政務的成功之路，外包模式的選擇則是操作層面最關鍵的、最值得關註和探討的問題，一個好的外包模式無疑是電子政務長期、健康、穩定發展的重要條件和保障 。子政務外包大致有以下幾種基本模式：(一)BOT模式電性，因而在項目建成後，並不交由外國投資者經營，而BOT模式即建設(Build)—運營(Operate)—轉讓(Transfer)，是指政府在一定期限內通過特許協議將基礎設施建設、經營和管理權讓渡給項目投資人，當特許期屆滿後投資人將該基礎設施無償地移交給政府的一種外包模式。BOT模式的基本思路是：由政府或所屬機構對項目的建設和經營提供一種特許權協議(Concession Agreement)作為項目融資的基礎。由本國企業或者外國公司作為項目的投資者和經營者安排融資，承擔風險並開發建設項目，併在有限的時間內經營項目獲取商業利潤，最後，根據協議將該項目轉讓給相應的政府機構。BOT模式由於大幅降低了政府投資風險，頗得一些政府大型基礎設施建設項目的青睞，並已被許多國家付諸實踐。一方面，減輕政府的財政壓力；另一方面，企業也可通過產品開發、技術咨詢與服務、數據的商業再開發而獲得利潤，使電子政務建設進入一種可持續發展的良性迴圈。
(二)BOT 的兩種主要衍化形式— — BOO 與BOOT模式
BOO模式即建設(Build)—擁有(Own)—運營(Operate)，是一種全新的市場化運行模式，由企業投資並承擔工程的設計、建設、運行、維護、培訓等工作；硬體設備及軟體系統的產權歸屬企業；政府部門負責巨集觀協調、創建環境、提出需求，每年只需向企業支付系統使用費即可擁有硬體設備和軟體系統使用權。
BOOT模式即建設(Build)—擁有(Own )—運營(Operate)—轉讓(Transfer)，是由企業或財團融資建設項目，項目建成後，在規定的期限內擁有所有權併進行經營，期滿後將項目移交給政府。BOO和BOOT模式同BOT模式的根本差別在於前兩者在特許經營期內，投資機構不僅擁有項目的特許經營權，而且還擁有項目的所有權，在特許經營期內，投資機構可以自由地將項目轉讓和出讓。
(三)BOT模式的其它衍化形式— —DBFO，BTO，BLT
DBFO即設計(Design)—建設(Build)——融資(Finance)—運營(Operate)。這種方式是從項目設計開始就特許給企業實施，直到項目經營期收回投資，取得投資收益。但運營企業只有經營權沒有所有權。
BTO即建設(Build)—轉讓(Transfer)—運營(Operate)，適用於對於關係到國家安全的產業或政府項目如通訊業、能源業的項目，它是為了保證國家信息的安全是將所有權轉讓給東道國政府，由東道國政府或者國有企業進行經營，或與項目開發商共同經營項目。
BLT即建設(Build)—租賃(Lease)—移交(Transfer)，具體是指政府出讓項目建設權，在項目運營期內政府成為項目的租賃人，企業或財團成為項目的承租人，租賃期滿結束後，所有資產再移交給政府公共部門的一種外包模式。
以上幾種模式只是BOT操作的不同方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到有關部門授予的特許經營權。其實，目前應用得最多的是BT模式，即建設(Build)一移交(Transfer)，也就是通過招投標方式選擇IT企業進行具體項目的建設，完成合同任務後交給政府使用。
國外電子政務建設已經有20多年的發展歷史，在電子政務信息系統的運營管理和外包服務方面，國外政府明顯領先，因此很多經驗是值得我們借鑒的。
1、積極為外包服務提供法規環境
這一點，美國政府的做法值得借鑒。2002年12月17日，布希總統簽署《2002年電子政務法》，改進《節餘分享計劃》，鼓勵政府機構朝節餘分享式(share-in-savings)的外包方向發展，即與信息技術供貨商簽訂長期合同，通過降低運轉費實現節餘。該法允許各機構先進行嘗試，所獲節餘可以部分自留用於購買額外的信息技術。管理和預算辦公室主任就計劃的實效性向國會提交報告。
2、建立科學全面的政府CIO機制
政府CIO對於外包服務與內部運營的統籌管理，有助於提高政府電子政務外包服務的效率和水平。1996年，美國國會通過《克林格-科恩法案》，要求幾乎所有的聯邦行政部門都設置CIO職位，CIO負責履行法案條款所規定的IT管理任務以及由《文書削減法》規定的信息資源管理任務。《克林格-科恩法案》還廢除了通用服務管理局原來的集中採購職能，將採購直接賦予各聯邦機構的CIO；為保證CIO能夠勝任崗位職責，《克林格-科恩法案》還規定了CIO應當具備的核心能力。根據核心能力的要求組織政府、院校和產業界的專家制定培養相關能力的知識體系，由各政府機構、大專院校組織力量根據知識體系編寫教材，整理典型案例和最佳實踐，組織對CIO的培訓，保證CIO的能力能夠完成規定的崗位職責。
美國的做法及其成效對其他國家的政府機關產生了巨大的示範效應。到九十年代中期，英國、日本、德國、澳大利亞和加拿大等發達國家都在政府機關全面實施了CIO機制。
在很多發達國家，ITIL（信息技術基礎設施庫,Information Technology Infrastructure Library）已經廣泛成為政府提高IT服務質量和管理IT運維外包的“最佳實踐”和首選標準。
ITIL是英國政府中央電腦與電信管理中心（CCTA）在20世紀90年代初期發佈的一套IT服務管理最佳實踐指南，旨在解決IT服務質量不佳的情況。在此之後的近幾年中，CCTA又在HP、IBM、BMC、CA、Peregrine等主流IT資源管理軟體廠商做出的一系列實踐和探索的基礎之上，總結了IT服務的最佳實踐經驗，形成了一系列基於流程的方法，用以規範IT服務的水平。2001年，英國標準協會在“國際IT服務管理論壇”上正式發佈了以ITIL為核心的英國國家標準BS15000，併成為後來ISO20000的藍本。在澳大利亞、加拿大、紐西蘭等國家，ITIL在電子政務運維外包合同談判時，被作為評價服務提供商資格和服務能力的強制準入標準。在美國，2005年8月，美國州政府CIO協會發佈了針對本國政府機構IT治理和管理的指導框架《成功之道：IT管理框架》，將ITIL作為IT運行維護管理領域的唯一推薦標準。
