IT服務管理

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IT服務管理（IT Service Management，ITSM）

　　基於不同的出發點和側重點，人們提出了各種各樣的有關IT服務管理的定義：

　　1、國際IT領域的權威研究機構加特納（Gartner）認為，ITSM是一套通過服務級別協議（SLA）來保證IT服務質量的協同流程，它融合了系統管理、網路管理、系統開發管理等管理活動和變更管理、資產管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。

　　2、而ITSM領域的國際權威組織ITSMF（國際IT服務管理論壇）則認為ITSM是一種以流程為導向、以客戶為中心的方法，它通過整合IT服務與組織業務，提高組織IT服務提供和服務支持的能力及其水平。

　　1、IT服務管理的產生有其深刻的社會背景

　　信息技術（IT）發展的初期，人們就開始認識到其重要性，但由於IT發展迅速，大多數人不瞭解，也不可能瞭解技術細節，於是，跟蹤信息技術發展成了少數IT專家的責任。這部分人有相當多的資源和自由完成其任務。

　　隨著IT對社會的影響的日漸加深，越來越多的非IT專家開始瞭解IT，他們不再將IT看作神秘的事物，而是試圖接近它、瞭解它和利用它，這是IT的“平民化”時期。

　　現在，人們對IT的態度不再是我能為IT做什麼，而是IT能為我做什麼。其結果是，IT不可避免地變成一種服務，IT業也成為服務業。

　　2、IT服務管理的產生也有其密不可分的企業背景

　　技術驅動階段。這是大多數企業都曾經歷過的階段。在這個階段，由於IT發展還不充分，企業對IT的認識也不深刻，但伴隨IT的飛速發展，企業普遍認為IT必將對商業造成巨大影響，不投資IT，就有可能被淘汰。因此，企業總是在不斷嘗試各種新技術，試圖跟上技術的發展，利用IT促進業務發展，以期形成競爭優勢。IT管理部門有相當大的許可權購買他們認為重要的硬體，開發他們認為重要的系統，公司很少考核IT投資的效率和效果。

　　戰略驅動階段。這是最為理想的階段。在這個階段，企業根據企業戰略目標制定業務流程；然後確定為了業務流程的有效實施，所需的IT服務；之後，根據所需的IT服務，提供服務管理方案並加以實施；服務管理的實施，又促進了企業戰略的制定。

　　設備管理階段。事實上，從電腦出現的第一天起，IT管理就存在了。只是那個時候，電腦設備非常龐大和複雜，而其處理的任務又相對簡單和單一，因此IT管理的主要任務是管理電腦硬體設備，而且這種管理主要採用人工方式進行的。

　　系統&網路管理階段。到20世紀60年代，信息系統開始興起，電腦設備在企業中的應用也越來越廣泛，這時IT管理的任務除了設備管理階段的硬體管理之外，增加了對信息系統本身的管理。20世紀60年代到90年代是系統管理高速發展和趨於成熟的時期，在這段時期內，企業內和企業間的網路得到普遍應用，網路管理成了IT管理中一項日益重要的工作。特別是伴隨20世紀90年代中期Internet的興起和隨後的快速發展和廣泛應用，企業紛紛採用分散式系統管理和網路管理。到現在，系統管理和網路管理已經融為一體，我們一般不再作明確區分。

　　服務管理階段。如果說第一個階段人們關註的是硬體管理，第二個階段人們關註的是軟體和技術管理的話，第三個階段，即服務管理階段，人們對IT管理的關註點則轉移到了IT服務的管理上。

　　ITSM的核心思想是，IT組織，不管它是企業內部的還是外部的，都是IT服務提供者，其主要工作就是提供低成本、高質量的IT服務。而IT服務的質量和成本則需從IT服務的客戶（購買IT服務的）和用戶（使用IT服務的）方加以判斷。ITSM也是一種IT管理。不過與傳統的IT管理不同，它是一種以服務為中心的IT管理。我們將傳統的IT管理和ITSM比較如下圖所示。

　　或者，我們也可以形象地把ITSM稱作是IT管理的“ERP解決方案”。從組織層面上來看，它將企業的IT部門從成本中心轉化為服務中心和利潤中心；從具體IT運營層面上來看，它不是傳統的以職能為中心的IT管理方式，而是以流程為中心，從複雜的IT管理活動中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、問題管理和配置管理，將這些流程規範化、標準化，明確定義各個流程的目標和範圍、成本和效益、運營步驟、關鍵成功因素和績效指標、有關人員的責權利，以及各個流程之間的關係。

　　ITSM的基本原理可簡單地用“二次轉換”來概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”。

　　1、首先，將縱向的各種技術管理工作（這是傳統IT管理的重點），如伺服器管理、網路管理和系統軟體管理等，進行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL中的10個流程。這是第一次轉換。

　　2、流程主要是IT服務提供方內部使用的，客戶對他們並不感興趣興僅有這些流程並不能保證服務質量或客戶滿意。還需將這些流程按需“打包”成特定的IT服務，然後提供給客戶。這是第二次轉換。第一次轉換將技術管理轉化為流程管理，第二次轉換將流程管理轉化為服務管理。

　　之所以要進行這樣的轉換，有多方面的原因。從客戶的角度說，IT只是其運營業務流程的一種手段，不是目的，需要的是IT所實現的功能，客戶沒有必要，也不可能對IT有太多的瞭解，他和IT部門之間的交流，應該使用“商業語言”，而不是“技術語言”，IT技術對客戶應該是透明的。為此，我們需要提供IT服務。為了靈活、及時和有效地提供這些IT服務，並保證服務質量、準確計算有關成本，服務提供商就必須事先對服務進行一定程度上的分類和“固化”。流程管理是滿足這些要求的一種比較理想的方式。

　　1、商業價值

　　IT在商業中扮演著越來越重要的角色，通過實施IT服務管理，可以獲取多方面的商業價值，比如：確保IT流程支撐業務流程，整體上提高了業務運營的質量；通過事故管理流程、變更管理流程和服務台等提供了更可靠的業務支持；客戶對IT有更合理的期望，並更加清楚為達到這些期望他們所需要的付出；提高了客戶和業務人員的生產率；提供更加及時有效的業務持續性服務；客戶和IT服務提供者之間建立更加融洽的工作關係；提高了客戶滿意度。

　　2、財務價值

　　IT服務管理不但提供商業價值，而且使企業在財務上直接受益，比如：降低了實施變更的成本；當軟體或硬體不再使用時，可以及時取消對其的維護合同；“量體裁衣”的能力，即根據實際需要提供適當的能力，如磁碟容量；恰當的服務持續性費用。

　　3、員工的受益

　　IT服務管理也使服務人員多方面受益，比如：IT人員更加清楚瞭解對他們的期望，並有合適的流程和相應的培訓以確保他們能夠實現這些期望；提高IT人員的生產率；提高了IT人員計程車氣和工作滿意度；使IT部門的價值得到更好的體現，從而提高了員工的工作積極性。

　　4、創新價值

　　IT服務管理提供的創新價值包括：IT服務提供方更為清楚地理解客戶的需求，確保IT服務有效支撐業務流程；更多地瞭解當前提供的IT服務的有關信息；改進IT支持，使業務部門能夠更加靈活地使用IT；提高了服務的靈活性和可適應性；提高了預知未來發展趨勢的能力，從而能夠更加迅速地採用新的服務需求和進行相應的市場開發。

　　隨著企業之間競爭的加劇和世界範圍內電子商務的興起，IT受到了企業越來越多的重視。一方面，企業不斷投資購建各種硬體、系統軟體和網路，另一方面不斷開發實施ERP系統、SCM系統、CRM系統、決策支持系統和知識管理系統等各種各樣的系統。但是，經過長期的投資和建設，許多企業發現IT並沒有達到他們所期望的效果。這就是人們所說的“IT黑洞”、“信息悖論”和盲目投資等現象。

　　這些現象的產生，首先是由信息系統本身的特點所決定的。現代的企業信息系統有幾個特點：

　　首先是規模越來越大。伺服器節點和客戶端成百上千已是常例，一個企業系統甚至可能分佈在幾個國家；其次是功能越來越多。從計算、資料庫、事務處理到各種Internet／Intranet服務等等；再次是變化快。硬體、軟體、網路和應用不斷地更新升級；第四是異構性。

　　對現代信息系統的管理已經成為一項越來越複雜的工作，同時，人們對信息系統的要求越來越高，採用以前的傳統管理方式已很難滿足要求。

　　其次，從生命周期的觀點看，無論是硬體還是軟體，大致可分為規劃和設計、開發（購買）和測試、實施、運營和終止等5個階段。而前3個階段從時間的角度看，只占硬體和軟體生命周期的20％，其餘80％的時間基本上是對其進行運營（雖然前3個階段的花費可能占整個IT投資的80％）。如果整個IT的運營管理做得不好，那麼這些花費大筆投資建立起來的系統功能再強也沒有用，其對企業的價值貢獻甚微甚至為負，因為使用者根本無法順利地使用他們，或者雖然可以使用但卻不能帶來預期的效益反而為企業增加不必要的成本。

　　企業的IT部門和業務部門之間存在“結構性”障礙，即IT部門一般不精通業務，業務部門一般不精通IT技術，而雙方都認為自己是正確的。在處理IT運營管理之前，必須首先解決好IT運營和業務之間的融合問題。基本的IT運營管理模式不外乎以下三種：技術型、職能型（系統管理、網路管理和環境管理等）和服務型。其中，前兩種模式雖然可以解決IT本身的問題，但是它們無法解決IT與業務的融合問題；第三種模式，即服務型，可以較好的解決這個問題。依據這個思路，世界上許多企業和政府部門進行了長期的探索和實踐。以這些企業的經驗和成果為基礎，逐漸發展出一套新的IT運營管理方法論，那就是ITSM（IT Service Management，IT服務管理）。

　　企業信息化實質上是將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程數字化，通過各種信息系統網路加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動態業務中的一切信息，以做出有利於生產要素組合優化的決策，使企業資源合理配置，從而使企業能適應瞬息萬變的市場經濟競爭環境，求得最大的經濟效益。

　　顯然，當信息系統的數量到達一定程度的時候，就會出現兩個問題。一是如何管理、控制和維護這些系統，二是如何在資源有限的條件下協調這些系統。從上述分析可以看出，企業在信息化過程中，一方面試圖利用信息系統實現更多功能，以支持業務運營，另一方面卻不註重對信息系統本身的有效支持和維護。

　　ITIL和IT之間的關係說不清道不明，但是具體來說可以歸納為三個過程：

　　第一，先有ITSM，後有ITIL。ITSM 在 IT服務出現的初期有人提出，只是一直沒有也不可能受到足夠的重視。後來在 20 世紀 80 年代中後期，迫於現實的壓力，人們發展了ITIL。

　　第二，因為有了ITIL，ITSM 得以發展。從“服務管理”的角度提出的 ITSM 這個概念雖然很有必要和有意義，但要將其具體化到可操作級別，卻是相當困難的。採用“最佳實踐”的方式被證明是可行的。ITIL 作為 ITSM 最佳實踐的集大成者，為 ITSM 領域提供了一組“核心辭彙” （各種流程和術語）和“遣詞造句的‘語法’ ” （如何描述流程、制定流程運營的規則、說明流程之間的關係等），或者說建立了 ITSM 領域的“游戲規則” 。有了大家都認可和遵守的“游戲規則” ，ITSM 領域才得以形成自己的力量，得到發展和壯大。

　　第三，ITSM 的發展，不僅僅需要 ITIL。但是，我們也必須認識到一點，ITIL並不是 ITSM 的全部。ITIL雖然建立了ITSM 領域的“游戲規則” ，但它只告訴你“最好”做些什麼事，沒有告訴你如何去做這些事，而且，它只是總結那些它認為最重要的管理流程，也就是說還有很多方面需要根據實際情況進行補充。對 ITSM 而言，這些都是必不可少的。因此，我們需要以 ITIL 為基礎，整合其他相關的標準規範，並結合自身的最佳實踐，全面深入地發展 ITSM。