IT服务管理

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IT服务管理（IT Service Management，ITSM）

　　基于不同的出发点和侧重点，人们提出了各种各样的有关IT服务管理的定义：

　　1、国际IT领域的权威研究机构加特纳（Gartner）认为，ITSM是一套通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。

　　2、而ITSM领域的国际权威组织ITSMF（国际IT服务管理论坛）则认为ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法，它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务提供和服务支持的能力及其水平。

　　1、IT服务管理的产生有其深刻的社会背景

　　信息技术（IT）发展的初期，人们就开始认识到其重要性，但由于IT发展迅速，大多数人不了解，也不可能了解技术细节，于是，跟踪信息技术发展成了少数IT专家的责任。这部分人有相当多的资源和自由完成其任务。

　　随着IT对社会的影响的日渐加深，越来越多的非IT专家开始了解IT，他们不再将IT看作神秘的事物，而是试图接近它、了解它和利用它，这是IT的“平民化”时期。

　　现在，人们对IT的态度不再是我能为IT做什么，而是IT能为我做什么。其结果是，IT不可避免地变成一种服务，IT业也成为服务业。

　　2、IT服务管理的产生也有其密不可分的企业背景

　　技术驱动阶段。这是大多数企业都曾经历过的阶段。在这个阶段，由于IT发展还不充分，企业对IT的认识也不深刻，但伴随IT的飞速发展，企业普遍认为IT必将对商业造成巨大影响，不投资IT，就有可能被淘汰。因此，企业总是在不断尝试各种新技术，试图跟上技术的发展，利用IT促进业务发展，以期形成竞争优势。IT管理部门有相当大的权限购买他们认为重要的硬件，开发他们认为重要的系统，公司很少考核IT投资的效率和效果。

　　战略驱动阶段。这是最为理想的阶段。在这个阶段，企业根据企业战略目标制定业务流程；然后确定为了业务流程的有效实施，所需的IT服务；之后，根据所需的IT服务，提供服务管理方案并加以实施；服务管理的实施，又促进了企业战略的制定。

　　设备管理阶段。事实上，从计算机出现的第一天起，IT管理就存在了。只是那个时候，计算机设备非常庞大和复杂，而其处理的任务又相对简单和单一，因此IT管理的主要任务是管理计算机硬件设备，而且这种管理主要采用人工方式进行的。

　　系统&网络管理阶段。到20世纪60年代，信息系统开始兴起，计算机设备在企业中的应用也越来越广泛，这时IT管理的任务除了设备管理阶段的硬件管理之外，增加了对信息系统本身的管理。20世纪60年代到90年代是系统管理高速发展和趋于成熟的时期，在这段时期内，企业内和企业间的网络得到普遍应用，网络管理成了IT管理中一项日益重要的工作。特别是伴随20世纪90年代中期Internet的兴起和随后的快速发展和广泛应用，企业纷纷采用分布式系统管理和网络管理。到现在，系统管理和网络管理已经融为一体，我们一般不再作明确区分。

　　服务管理阶段。如果说第一个阶段人们关注的是硬件管理，第二个阶段人们关注的是软件和技术管理的话，第三个阶段，即服务管理阶段，人们对IT管理的关注点则转移到了IT服务的管理上。

　　ITSM的核心思想是，IT组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户（购买IT服务的）和用户（使用IT服务的）方加以判断。ITSM也是一种IT管理。不过与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。我们将传统的IT管理和ITSM比较如下图所示。

　　或者，我们也可以形象地把ITSM称作是IT管理的“ERP解决方案”。从组织层面上来看，它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT运营层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。

　　ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”。

　　1、首先，将纵向的各种技术管理工作（这是传统IT管理的重点），如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。

　　2、流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣兴仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需“打包”成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。

　　之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用“商业语言”，而不是“技术语言”，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和“固化”。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。

　　1、商业价值

　　IT在商业中扮演着越来越重要的角色，通过实施IT服务管理，可以获取多方面的商业价值，比如：确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出；提高了客户和业务人员的生产率；提供更加及时有效的业务持续性服务；客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；提高了客户满意度。

　　2、财务价值

　　IT服务管理不但提供商业价值，而且使企业在财务上直接受益，比如：降低了实施变更的成本；当软件或硬件不再使用时，可以及时取消对其的维护合同；“量体裁衣”的能力，即根据实际需要提供适当的能力，如磁盘容量；恰当的服务持续性费用。

　　3、员工的受益

　　IT服务管理也使服务人员多方面受益，比如：IT人员更加清楚了解对他们的期望，并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望；提高IT人员的生产率；提高了IT人员的士气和工作满意度；使IT部门的价值得到更好的体现，从而提高了员工的工作积极性。

　　4、创新价值

　　IT服务管理提供的创新价值包括：IT服务提供方更为清楚地理解客户的需求，确保IT服务有效支撑业务流程；更多地了解当前提供的IT服务的有关信息；改进IT支持，使业务部门能够更加灵活地使用IT；提高了服务的灵活性和可适应性；提高了预知未来发展趋势的能力，从而能够更加迅速地采用新的服务需求和进行相应的市场开发。

　　随着企业之间竞争的加剧和世界范围内电子商务的兴起，IT受到了企业越来越多的重视。一方面，企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络，另一方面不断开发实施ERP系统、SCM系统、CRM系统、决策支持系统和知识管理系统等各种各样的系统。但是，经过长期的投资和建设，许多企业发现IT并没有达到他们所期望的效果。这就是人们所说的“IT黑洞”、“信息悖论”和盲目投资等现象。

　　这些现象的产生，首先是由信息系统本身的特点所决定的。现代的企业信息系统有几个特点：

　　首先是规模越来越大。服务器节点和客户端成百上千已是常例，一个企业系统甚至可能分布在几个国家；其次是功能越来越多。从计算、数据库、事务处理到各种Internet／Intranet服务等等；再次是变化快。硬件、软件、网络和应用不断地更新升级；第四是异构性。

　　对现代信息系统的管理已经成为一项越来越复杂的工作，同时，人们对信息系统的要求越来越高，采用以前的传统管理方式已很难满足要求。

　　其次，从生命周期的观点看，无论是硬件还是软件，大致可分为规划和设计、开发（购买）和测试、实施、运营和终止等5个阶段。而前3个阶段从时间的角度看，只占硬件和软件生命周期的20％，其余80％的时间基本上是对其进行运营（虽然前3个阶段的花费可能占整个IT投资的80％）。如果整个IT的运营管理做得不好，那么这些花费大笔投资建立起来的系统功能再强也没有用，其对企业的价值贡献甚微甚至为负，因为使用者根本无法顺利地使用他们，或者虽然可以使用但却不能带来预期的效益反而为企业增加不必要的成本。

　　企业的IT部门和业务部门之间存在“结构性”障碍，即IT部门一般不精通业务，业务部门一般不精通IT技术，而双方都认为自己是正确的。在处理IT运营管理之前，必须首先解决好IT运营和业务之间的融合问题。基本的IT运营管理模式不外乎以下三种：技术型、职能型（系统管理、网络管理和环境管理等）和服务型。其中，前两种模式虽然可以解决IT本身的问题，但是它们无法解决IT与业务的融合问题；第三种模式，即服务型，可以较好的解决这个问题。依据这个思路，世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。以这些企业的经验和成果为基础，逐渐发展出一套新的IT运营管理方法论，那就是ITSM（IT Service Management，IT服务管理）。

　　企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。

　　显然，当信息系统的数量到达一定程度的时候，就会出现两个问题。一是如何管理、控制和维护这些系统，二是如何在资源有限的条件下协调这些系统。从上述分析可以看出，企业在信息化过程中，一方面试图利用信息系统实现更多功能，以支持业务运营，另一方面却不注重对信息系统本身的有效支持和维护。

　　ITIL和IT之间的关系说不清道不明，但是具体来说可以归纳为三个过程：

　　第一，先有ITSM，后有ITIL。ITSM 在 IT服务出现的初期有人提出，只是一直没有也不可能受到足够的重视。后来在 20 世纪 80 年代中后期，迫于现实的压力，人们发展了ITIL。

　　第二，因为有了ITIL，ITSM 得以发展。从“服务管理”的角度提出的 ITSM 这个概念虽然很有必要和有意义，但要将其具体化到可操作级别，却是相当困难的。采用“最佳实践”的方式被证明是可行的。ITIL 作为 ITSM 最佳实践的集大成者，为 ITSM 领域提供了一组“核心词汇” （各种流程和术语）和“遣词造句的‘语法’ ” （如何描述流程、制定流程运营的规则、说明流程之间的关系等），或者说建立了 ITSM 领域的“游戏规则” 。有了大家都认可和遵守的“游戏规则” ，ITSM 领域才得以形成自己的力量，得到发展和壮大。

　　第三，ITSM 的发展，不仅仅需要 ITIL。但是，我们也必须认识到一点，ITIL并不是 ITSM 的全部。ITIL虽然建立了ITSM 领域的“游戏规则” ，但它只告诉你“最好”做些什么事，没有告诉你如何去做这些事，而且，它只是总结那些它认为最重要的管理流程，也就是说还有很多方面需要根据实际情况进行补充。对 ITSM 而言，这些都是必不可少的。因此，我们需要以 ITIL 为基础，整合其他相关的标准规范，并结合自身的最佳实践，全面深入地发展 ITSM。