激勵錯位

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　　激勵錯位，是指激勵沒有滿足組織內部個體的真實訴求，激勵的重心偏離了員工的心理需求，導致員工的行為從自我驅動（“我要做”）變成了外在驅動（“要我做”），員工淪為自己行為的旁觀者而非親歷者。在現代管理中，激勵錯位最常見的表現，是員工屈從於外部壓力和金錢誘惑而在“去動機化”的狀態下工作，導致低效的執行。

　　一是僵化的薪酬體制與員工的薪酬需求錯位。

　　其一，績效考核的一刀切。目前很多企業的績效考核缺乏健全的多因數測評考核機制，忽視了個人差異及價值，嚴重挫傷了員工的積極性。其二，低效產權激勵。針對員工分享企業剩餘價值的需求，加之其思維型勞動不易監督，部分企業引入了分享式股票期權等產權激勵方式，與員工結成利益共同體，增強企業黏度，降低道德風險。但由於政策和操作層面上的問題，這種產權激勵淪為另一種形式的平均主義“大鍋飯”，失去了產權激勵的應有作用。

　　二是用人機制不能滿足員工自我提升的需求。

　　其一，職位提升論資排輩。職位提升忽視能力要素，單純依據工作年限和學歷層次。其二，職業升遷渠道單一。優秀人才的升職渠道往往是被提拔到領導層，在官本位的通道上做行政管理。這很容易造成一部分無心從事管理工作的專業技術人才的誤用和浪費，難以起到激勵作用。其三，培訓學習缺乏。很多企業未把員工的職業追求和個人發展納入激勵機制，缺乏培訓學習。

　　三是剛性激勵體系與員工的人性化需求錯位。

　　其一，高壓式激勵方式。比如，對於頻現的優秀員工跳槽問題，部分企業不提升自身吸引力，加大知識流入量，而是依靠扣押金、扣案等管制性措施強行留人。其二，過分依賴高薪聚才、留才。現行的激勵體系過分依賴高薪，缺乏針對員工的心理契約和經濟契約集成的激勵體系，難以形成內在驅動力。同時，轍酬邊際效用的遞減還會使薪酬激勵本身失去意義。其三，缺乏寬鬆的工作環境。受傳統企業金字塔型或矩陣式組織管理結構的影響，有些企業員工問信息溝通受阻，工作環境不自由。

　　一是正負激勵有失分寸。

　　激勵分正激勵和負激勵兩種，正激勵指激發鼓勵，給予員工獎賞來促進其做出符合組織目標的行為；負激勵指漠視、批評、處罰，給予員工懲戒來削弱、杜絕其不符合組織目標的行為。一般而言，組織內正激勵應多於負激勵，以保持員工更多正面，積極的情緒。但有的企業在設計激勵機制時，或只註重正激勵，忽視負激勵，給予部分員工過分優厚的待遇，致使員工喪失積極性，喪失進取的意志；或陷入負面激勵過多的誤區，導致員工失去信心。

　　二是激勵頻率失調。

　　很多企業認為員工在獲得激勵物的時候，只關心激勵物的多少，而不關心激勵的頻率，卻沒有意識到激勵頻率高低也會影響激勵效果。如果企業合理設計激勵頻次，就能提高員工滿意頻率和幸福感，提高獎金髮放的邊際效益。因此，領導者應註意激勵頻率，將獎勵安排在不同的時間段，根據工作的性質，難度水平等因人、因事、因時制宜。

　　單純薪金激勵的邊際效用遞減規律提醒管理者，實現薪酬激勵價值的最大化，必須用多元化的價值分配要素，建立公平的量化考核體系和競爭性的激勵性薪酬體系。

　　一是實行領袖薪酬及彈性福利。

　　有競爭力的薪酬不僅是其維持生存的手段，也是自我價值的體現。因此，企業應廣泛開展薪酬市場調查，在充分考慮企業總支出量與支付能力之間平衡的前提下，吸引人才，滿足組織市場競爭和企業長遠發展的需要。此外，福利獎勵設計也要尊重員工的精神需求，設置不同的福利套餐，實行彈性福利。

　　二是變職務制薪酬模式為職能制薪酬模式。

　　當前，企業組到結構日益扁平化，管理型晉升通道日益窄化，因此，職務制薪酬模式更加賽現不出知識型員工的勞動差異和個人價值，而使用職能制的薪酬模式，即通過員工工作技能的提高、職責範圍的擴大與薪資待遇的正比例增長，能很好地體現知識型員工的能力差異，肯定其在職務不變的情況下取得的進步。在設計職能制薪酬模式時，要註意運用魚骨圖分析，確定評價指標集，細化考核等級，以設計適合本組織的公平的量化考核體系。

　　三是引人多元化價值分配要素，建立靈活的獎金體系。

　　一方面，通過合理搭配股票期權.公司支付的保險金、獎金等，設計出不同的獎酬菜單，實現持續激勵的效果；另一方面，將技術、知識、管理等要素參與分配，提高知識要素的比重，最大化地體現出知識型員工的知識價值。

　　企業為員工做好職業生涯規劃，給予員工獲得終身就業能力的機會，可以凝聚員工，提高其可雇佣性和職業化水平，實現企業與員工的雙贏。

　　一是開拓多條職業生涯通道。

　　企業傳統層級性的直線職能型組織機構，不僅管理人員多，而且員工的晉升渠道也比較單一，現代扁平式的組織結構為員工職業升遷多渠道拓展提供了可能。

　　二是做好員工職業生涯規劃。

　　不同的員工具有不同的興趣特長，幫助員工明確自己的興趣特長，現有資質及行為取向，確立其短期和長期的就業方向和日標，不僅可以幫助其實現白我發展，還可以實現企業資源的合理配置。企業可以聘請大學教授或社會資深職業規劃師等舉辦職業生涯管理相關講座，也可以選派企業資深員工或領導作為職業發展輔導人，運用相關測評工具或通過談話，調查瞭解員工的個性特長，評估其性格及職業傾向，從而幫助員工進行準確的職業定位，實現自我增值。

　　三是構建學習型組織，進行職業生涯管理。

　　職業生涯管理立足員工友愛、尊重和自我實現的需求，通過瞭解其各個階段的需要，協助其實現職業生涯目標。這不僅為企業儲備了相關人才，同時還可增強企業凝聚力，提高員工企業服務意識和整體人力資源水平。企業需要實時監督員工職業生涯管理制度的執行情況，對員工能力、績效進行定期評估，核查員工是否符合當前崗位的資格要求及差距，並提供有針對性的培訓，將工作能力表現納入績效評估，構建學習型組織，幫助員工實現自我提升。

　　企業應加強企業文化建設，打造輕鬆自由的工作環境，營造人性化的企業氛圍，讓企業價值和文化成為員工的內在驅動力。

　　一是建設成熟的企業文化。

　　相比較物質激勵的邊際效用遞減，優秀的企業文化可以為組織成員提供源源不斷的動力。營造精熟導向的文化氛圍也可以有效激勵員工。根據精熟導向理論，領導者設定具有一定挑戰性的目標，可以激發員工高水平的內在發展動機和創造力，增強其環境應變力，促使其在提升自我能力的同時，實現組織的長遠目標。

　　二是營造自由寬鬆的工作環境。

　　有張力和彈性的工作環境更有利於激發員工的創造潛能。企業除為員工提供安靜舒適的辦公環境外，還可以實行彈性工作制，在確保其完成規定任務的前提下，可以自主安排工作地點時間及工作計劃，以方便其在複雜的創新性工作中進行有效的自我調節。此外，企業也要引進創新授權機制，給予員工工作的自主性，並對其進行創新方面的授權，減少監督，以保持其工作過程的獨立。

　　三是完善企業內部溝通網路，營造平等溝通氛制。

　　缺乏平等溝通的企業環境會窒息員工的創新性，相反，平等交流的企業氨圍可以有效激勵員工為企業發展獻計獻策。因此，領導者要轉變觀念，以合作共贏的態度，完善組織內部溝通機制，及時瞭解員工的個性需求，制定激勵政策，併進行及時有效的信息反饋，從而增強知識型員工的歸屬感和責任意識。

　　發揮員工激勵的漣漪效應和溢出效應，需要把握員工激勵的適度原則，因人、因事、因地制宜，更好地推進員工激勵實踐。

　　一是正負強化並用，相得益彰。

　　組織根據員工表現出來的行為是否符合組織期望，進而採取恰當的正強化或負強化措施，影響並修正其行為，從而取得較好的激勵效果。正強化的形式有表揚獎勵、設定具有挑戰性的目標，給予學習和成長的機會等，負強化包括批評、處分、降級等。負強化不等同於懲罰，它是通過提前警示被強化客體某種行為的不良後果，促使其符合組織的期望。

　　二是把握激勵頻次和時機。

　　激勵時機和頻次都影響激勵效果，要講究激勵適度。比如，剛取得工作成就的員工應及時予以獎勵，以避免其心理落差。同時，也要註意將不同的激勵項目安排在不同的時間段，增加激勵的頻次。對於複雜的、難以完成的、短期不可見成果的或員工士氣不足的工作，激勵頻次應該高；反之，則不宜激勵過繁。