激勵薪酬

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

激勵薪酬(incentive compensation)

　　激勵薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標或績效水準或創造某種盈利後所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團隊或者組織的短期或長期績效為依據而支付給員工個人或團體的薪酬。相對於基本薪酬而言，激勵薪酬具有一定的可變性，經營者薪酬實施的前提是業績考核，而激勵薪酬是和業績密切聯繫在一起的。因此，它對員工的激勵作用更強。

　　激勵薪酬的形式包括獎金等短期激勵薪酬，也包括股權、期權、利潤分享等長期激勵薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由於激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。^[1]

　　按不同的分類方法，通常把激勵薪酬分為：

　　(1)個人激勵薪酬與團隊激勵薪酬。個人激勵薪酬主要以員工個人績效表現為依據而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。團隊激勵薪酬是以團隊或組織的績效為依據而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權計劃。

　　(2)短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯繫的薪酬，如績效工資、盈利分享；長期激勵薪酬關註的是組織總體和長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵薪酬方式，如股票期權。

　　激勵薪酬的兩面性，是指薪酬對員工激勵時難以調和的正負兩個方面的影響。激勵薪酬的兩面性分為：

　　(1)個人與團體的矛盾。愛德華茲·戴明將企業的效益原因分為兩種：普遍原因和個體原因。然而，過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意，過於推崇英雄主義，致使團隊合作意識差，共同協作能力下降。無論多麼優秀的個體仍然無法取代團體的力量。在註重團隊建設時，團隊所取得的業績也往往容易將個人行為弱化，平庸者搭便車的現象會比較嚴重。獎勵團體時，容易產生“絕對平均主義”，懲罰團隊時又會出現“集體背黑鍋”，難以責任到人。因此，在設計薪酬制度時，如何協調個人與團體的關係，既激勵個人潛能又保證團隊效用最大化，這是一個重要的平衡問題。

　　(2)員工之間的矛盾。即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性。比如，培訓的名額是有限的，有得到機會的，就有失去機會的，而失去機會的人往往會心理失衡，對工作產生負面影響。因此，激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預想的那麼大，而且，獎勵尤其是物質獎勵具有不易滿足且過後即忘的特性，獎勵的價值很快便會消失。這樣極易導致獎勵金額一升再升，引發員工之間互相攀比，形成惡性迴圈，不但達不到激勵效果，反而會削減企業的凝聚力。

　　(一)激勵薪酬計劃的制定風險

　　1.激勵薪酬的計算模式及調配比例選擇方面存在的風險。

　　組織在制定激勵薪酬計劃時，必然面臨著是按照工資的一定比例還是採用固定的現金模式的問題。若採用前者，基本工資高的人將得到更多的獎勵，比如一個10%的獎金分配方案，收入10萬元的經理可獲得1萬元的獎勵，而對於收入只有2萬元的職員來說，卻只能拿到2000元獎勵，由此，富人更富，導致大量的低收人員工牢騷不斷；若採用後者，基本工資低的員工將獲得更大百分比的加薪，比如每人可獲得5000元，對收入只有2萬元的職員來說，獲益25%，而對收入1O萬元的經理只獲收益5%，這將導致經理的強烈不滿。顯然，選擇其中任何一種方式都意味著風險。

　　2.激勵薪酬制度及其方案本身存在的風險。

　　八二定律告訴我們，組織中20%的員工創造80%的業績，而激勵薪酬的獎勵體制通常都是按照這一原則設計的，因此，人們可以發現，總是那20%的人能一再地得到獎金。但對這部分經常得獎的人來說，激勵薪酬未必總能起到作用，因為激勵薪酬只對有需求的人才有效。對絕大多數未能得到獎勵的人來說，卻會一再地挫傷他們的積極性。激勵薪酬制度的設計缺陷對內在激勵機制的破壞由此可見一斑。

　　(二)激勵薪酬的執行風險

　　1.理想與現實的差距，方案制定與執行的目標錯位。

　　激勵薪酬是以效率和結果為導向的。但實際上，我們在強調效率的同時，卻僅僅把時間作為一種獎勵的標準；在註重結果的同時，卻按資歷來進行獎勵；在激勵員工努力工作的同時，卻以高於普通員工數十倍的薪金去聘請高管。許多時候方案並沒有錯，但是卻得不到很好地貫徹，導致執行結果與方案目標嚴重偏離。在執行激勵薪酬方案時，往往面臨以下風險：

　　(1)如何挑選候選人。許多時候，公司的挑選程式缺乏民主和公開性，員工對挑選標準不甚瞭解，而且一些組織還採用秘密獎勵的辦法，失去了激勵薪酬的意義。

　　(2)激勵薪酬缺乏公平和適當原則，獎勵與獲益的對比數額太小。

　　(3)缺乏內在的穩定性，造成激勵薪酬執行的誠信危機。員工經常遇到獎勵無法兌現的情況，這種不穩定性意味著他們雖然有機會獲得更多獎勵，但同時也面臨著獎勵無法兌現的風險。

　　2.過分推崇個人英雄主義，不利於團隊的整合與管理。

　　現代品質管理之父愛德華茲·戴明認為，影響企業效益的原因分為普遍原因和個體原因，企業無論是盈利還是虧損。其結果與普遍原因關係更大。過分獎勵個人會使激勵薪酬顯得很隨意，另外組織授予個人的獎勵過高，會打擊其他人的積極性。引發員工間的“紅眼病”。若這種獎勵存在於一個團隊中，將會導致團隊成員之間的不和諧，十分不利於團隊的整合與管理，嚴重時將導致團隊分裂。

　　(三)激勵薪酬的外延風險

　　不可否認，單一的激勵薪酬的作用會隨著員工知識水平和收入水平的提高以及職業生涯的發展而遞減。激勵薪酬的外延風險不在於其本身的設計或執行風險， 而是指除激勵薪酬之外的其他激勵方式所帶來的“風險”。雇主往往認為只要給員工足夠的金錢，就可以讓員工努力地為他幹活。然而，現實並非如此。據美國學者迪桑·詹克斯及其同事的調查。雖然金錢指數在眾多激勵因素中名列榜首，但另外l3項非金錢因素，如教育培訓、個人發展和晉升機會、自主時間安排、心理收入等因素的指數之和是現金指數的兩倍。人們在追求生理、安全需求的同時，也更加註重自我實現的需求。

　　在制定、執行激勵薪酬計劃時，風險是難免的，關鍵是如何把風險降低到最小程度。

　　首先，在設計激勵薪酬計劃時，應綜合考慮組織的內外部環境。組織環境對組織的薪酬政策非常重要，諸如政府的法令、巨集觀經濟背景、行業狀況等外部環境因素，組織規模、組織發展的生命周期、組織文化等內部環境因素，它們對薪酬體制的建立都具有很大的影響。

　　其次，在確立激勵薪酬制度時，應遵循“三度原則”(即“滿意度一期望度一焦慮度”)。應視組織的具體情況，適當增加薪酬中的激勵成分，特別是通過設立突出貢獻獎、制定遠景薪酬標準等方法，讓員工能夠看到組織的美好前景，這樣可以留住優秀員工，並不斷增加他們對企業的忠誠度。要按照“滿意度一期望度一焦慮度”的順序關註員工，這樣才能充分發揮激勵薪酬的最佳效果。

　　第三，在設計激勵薪酬體制時，應體現平衡性原則。根據學者的論述，這種平衡性主要應體現在以下幾個方面：

　　(1)現金與非現金的平衡。在保證員工有一個適當的基本工資的基礎上，建立一種現金與非現金交互應用的激勵薪酬方式。

　　(2)短期與長期的平衡。對組織整體和長遠發展具有重要價值的員工應適當增加長期激勵薪酬的比重，如中高層管理人員、核心員工等；而對短期業績要求高的員工，應註重短期激勵薪酬的設計。在增長潛力比較大的組織，應註重長期激勵薪酬的應用；在比較穩定的組織中，應註重短期的業績發展和鼓勵措施。

　　(3)個人與團隊的平衡。儘管從激勵的效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，防止團隊上下級之間由於工資差距過大導致“下級”心態不平衡，所以有必要建立團隊獎勵計劃，因為只憑個人的才能是不可能組建起一個出色的團隊的。

　　(4)風險與回報的平衡。激勵薪酬的設計應關註風險與回報的正比關係，即承擔風險越大的職位應給予更多的回報。

　　第四，在執行激勵薪酬計劃時，應強化溝通工作。

　　執行者必須以慎重的態度來實施激勵薪酬方案，並定期作出調整，應讓員工一同參與激勵薪酬方案的制訂與調整工作，與所有參加者溝通計劃，並儘可能以最直接的方式來解釋計劃，使員工有機會真正瞭解計劃。要打破激勵薪酬的形式主義，保證激勵薪酬實施過程中的公開性、公正性和公平性。同時，要杜絕激勵薪酬發放的時滯效應，做到激勵薪酬承諾的可兌現性和及時性。

　　第五，在設計整體薪酬的框架時，不要過分迷信現金的作用。

　　整體薪酬中除了激勵薪酬，還應使薪酬結構更加多元化。一個好的薪酬體系一定不是只發現金， 而是更加註重對員工的非薪酬激勵，從員工職業生涯發展、為員工創造好的工作環境、尊重員工、企業文化、提供培訓機會和晉升等多方面進行激勵。要充分發揮薪酬、福利、晉升與發展機會、心理收入和精神獎勵的綜合作用，讓員工感覺企業有凝聚力，從而自覺地產生出一種歸屬感。沒有一種激勵薪酬能適用於任何組織。不同的組織、不同的組織發展階段，激勵薪酬方案的設計應是不同的，要保證對激勵薪酬體制的動態管理。一個好的激勵薪酬體制，必鬚根據自身所處的環境，不斷進行檢測和更新；必須引入新的競爭機制和先進技術來保證激勵薪酬的強度；制定、執行和管理激勵薪酬計劃，要求管理者必須深思熟慮，不打無準備之仗。總之，激勵薪酬體制是充滿活力的，必須不斷地調試、更新，並使其制度化。

　　(一)激勵性薪酬體系設計的意義

　　新經濟中，最重要的資產就是人，企業能夠做的最明智的事情，就是創造一種能留住最優秀人才的環境。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業，只有掌握了激勵下屬，培養人才的基本技能，設計出科學有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立於不敗之地，圖謀企業的長盛不衰。

　　隨著中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業負擔。因此，重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力範圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

　　薪酬體系是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設計出這樣的薪酬體系，有助於降低企業人員的流失，並吸引高級人才，減少企業的內部矛盾，增強企業凝聚力，提高企業員工的綜合素質，從而提高勞動生產率，完善企業的機制。

　　(二)激勵性薪酬體系設計的基本目標

　　薪酬包括工資和福利，它是員工在企業投入勞動的報酬，是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，科學有效的薪酬體系已經成為員工職業行為的推動力，成為企業的一種無形資產。

　　企業的生存和發展，取決於人的素質。人力資源管理的主要任務就是規劃、開發、科學管理人力資源，以獲取、發掘企業發展所需要的人的技能和業績。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關知識和技能，發揮應有作用。

　　目前來說，我國的大部分企業都面臨著國際競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以後，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰略的重點。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：第一，吸引和留住對企業發展有價值的員工；第二，激勵員工不斷開發自身潛能施展才華，服務企業，達到企業和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。

　　(三)激勵性薪酬體系的理論基礎

　　激勵理論主要研究動機激發的因素、機制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內容型激勵理論，過程型激勵理論。內容型激勵理論重點研究激發動機的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到採取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等。