激励错位

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什么是激励错位[1]

  激励错位,是指激励没有满足组织内部个体的真实诉求,激励的重心偏离了员工的心理需求,导致员工的行为从自我驱动(“我要做”)变成了外在驱动(“要我做”),员工沦为自己行为的旁观者而非亲历者。在现代管理中,激励错位最常见的表现,是员工屈从于外部压力和金钱诱惑而在“去动机化”的状态下工作,导致低效的执行。

激励错位的表现[2]

(一)需求错位

  一是僵化的薪酬体制与员工的薪酬需求错位。

  其一,绩效考核的一刀切。目前很多企业的绩效考核缺乏健全的多因子测评考核机制,忽视了个人差异及价值,严重挫伤了员工的积极性。其二,低效产权激励。针对员工分享企业剩余价值的需求,加之其思维型劳动不易监督,部分企业引入了分享式股票期权等产权激励方式,与员工结成利益共同体,增强企业黏度,降低道德风险。但由于政策和操作层面上的问题,这种产权激励沦为另一种形式的平均主义“大锅饭”,失去了产权激励的应有作用。

  二是用人机制不能满足员工自我提升的需求。

  其一,职位提升论资排辈。职位提升忽视能力要素,单纯依据工作年限和学历层次。其二,职业升迁渠道单一。优秀人才的升职渠道往往是被提拔到领导层,在官本位的通道上做行政管理。这很容易造成一部分无心从事管理工作的专业技术人才的误用和浪费,难以起到激励作用。其三,培训学习缺乏。很多企业未把员工的职业追求和个人发展纳入激励机制,缺乏培训学习。

  三是刚性激励体系与员工的人性化需求错位。

  其一,高压式激励方式。比如,对于频现的优秀员工跳槽问题,部分企业不提升自身吸引力,加大知识流入量,而是依靠扣押金、扣案等管制性措施强行留人。其二,过分依赖高薪聚才、留才。现行的激励体系过分依赖高薪,缺乏针对员工的心理契约和经济契约集成的激励体系,难以形成内在驱动力。同时,辙酬边际效用的递减还会使薪酬激励本身失去意义。其三,缺乏宽松的工作环境。受传统企业金字塔型矩阵式组织管理结构的影响,有些企业员工信息沟通受阻,工作环境不自由。

(二)激励失度

  一是正负激励有失分寸。

  激励分正激励负激励两种,正激励指激发鼓励,给予员工奖赏来促进其做出符合组织目标的行为;负激励指漠视、批评、处罚,给予员工惩戒来削弱、杜绝其不符合组织目标的行为。一般而言,组织内正激励应多于负激励,以保持员工更多正面,积极的情绪。但有的企业在设计激励机制时,或只注重正激励,忽视负激励,给予部分员工过分优厚的待遇,致使员工丧失积极性,丧失进取的意志;或陷入负面激励过多的误区,导致员工失去信心。

  二是激励频率失调。

  很多企业认为员工在获得激励物的时候,只关心激励物的多少,而不关心激励的频率,却没有意识到激励频率高低也会影响激励效果。如果企业合理设计激励频次,就能提高员工满意频率和幸福感,提高奖金发放的边际效益。因此,领导者应注意激励频率,将奖励安排在不同的时间段,根据工作的性质,难度水平等因人、因事、因时制宜。

解决激励错位的对策[2]

(一)资本维度的物质激励绩效薪酬

  单纯薪金激励的边际效用递减规律提醒管理者,实现薪酬激励价值的最大化,必须用多元化的价值分配要素,建立公平的量化考核体系和竞争性激励性薪酬体系。

  一是实行领袖薪酬及弹性福利。

  有竞争力的薪酬不仅是其维持生存的手段,也是自我价值的体现。因此,企业应广泛开展薪酬市场调查,在充分考虑企业总支出量与支付能力之间平衡的前提下,吸引人才,满足组织市场竞争和企业长远发展的需要。此外,福利奖励设计也要尊重员工的精神需求,设置不同的福利套餐,实行弹性福利。

  二是变职务制薪酬模式为职能制薪酬模式。

  当前,企业组到结构日益扁平化,管理型晋升通道日益窄化,因此,职务制薪酬模式更加赛现不出知识型员工的劳动差异和个人价值,而使用职能制的薪酬模式,即通过员工工作技能的提高、职责范围的扩大与薪资待遇的正比例增长,能很好地体现知识型员工的能力差异,肯定其在职务不变的情况下取得的进步。在设计职能制薪酬模式时,要注意运用鱼骨图分析,确定评价指标集,细化考核等级,以设计适合本组织的公平的量化考核体系。

  三是引人多元化价值分配要素,建立灵活的奖金体系。

  一方面,通过合理搭配股票期权.公司支付的保险金、奖金等,设计出不同的奖酬菜单,实现持续激励的效果;另一方面,将技术、知识、管理等要素参与分配,提高知识要素的比重,最大化地体现出知识型员工的知识价值。

(二)发展维度的契约激励:培训和晋升

  企业为员工做好职业生涯规划,给予员工获得终身就业能力的机会,可以凝聚员工,提高其可雇佣性职业化水平,实现企业与员工的双赢。

  一是开拓多条职业生涯通道。

  企业传统层级性的直线职能型组织机构,不仅管理人员多,而且员工的晋升渠道也比较单一,现代扁平式的组织结构为员工职业升迁多渠道拓展提供了可能。

  二是做好员工职业生涯规划。

  不同的员工具有不同的兴趣特长,帮助员工明确自己的兴趣特长,现有资质及行为取向,确立其短期长期的就业方向和日标,不仅可以帮助其实现白我发展,还可以实现企业资源的合理配置。企业可以聘请大学教授或社会资深职业规划师等举办职业生涯管理相关讲座,也可以选派企业资深员工或领导作为职业发展辅导人,运用相关测评工具或通过谈话,调查了解员工的个性特长,评估其性格职业倾向,从而帮助员工进行准确的职业定位,实现自我增值。

  三是构建学习型组织,进行职业生涯管理。

  职业生涯管理立足员工友爱、尊重和自我实现的需求,通过了解其各个阶段的需要,协助其实现职业生涯目标。这不仅为企业储备了相关人才,同时还可增强企业凝聚力,提高员工企业服务意识和整体人力资源水平。企业需要实时监督员工职业生涯管理制度的执行情况,对员工能力、绩效进行定期评估,核查员工是否符合当前岗位的资格要求及差距,并提供有针对性的培训,将工作能力表现纳入绩效评估,构建学习型组织,帮助员工实现自我提升

(三)文化维度的价值激励:文化和授权

  企业应加强企业文化建设,打造轻松自由的工作环境,营造人性化的企业氛围,让企业价值和文化成为员工的内在驱动力。

  一是建设成熟的企业文化

  相比较物质激励边际效用递减,优秀的企业文化可以为组织成员提供源源不断的动力。营造精熟导向的文化氛围也可以有效激励员工。根据精熟导向理论,领导者设定具有一定挑战性的目标,可以激发员工高水平的内在发展动机创造力,增强其环境应变力,促使其在提升自我能力的同时,实现组织的长远目标。

  二是营造自由宽松的工作环境。

  有张力和弹性的工作环境更有利于激发员工的创造潜能。企业除为员工提供安静舒适的办公环境外,还可以实行弹性工作制,在确保其完成规定任务的前提下,可以自主安排工作地点时间及工作计划,以方便其在复杂的创新性工作中进行有效的自我调节。此外,企业也要引进创新授权机制,给予员工工作的自主性,并对其进行创新方面的授权,减少监督,以保持其工作过程的独立。

  三是完善企业内部沟通网络,营造平等沟通氛制。

  缺乏平等沟通的企业环境会窒息员工的创新性,相反,平等交流的企业氨围可以有效激励员工为企业发展献计献策。因此,领导者要转变观念,以合作共赢的态度,完善组织内部沟通机制,及时了解员工的个性需求,制定激励政策,并进行及时有效的信息反馈,从而增强知识型员工的归属感责任意识。

(四)交叉维度的适度激励:梯度和递延

  发挥员工激励涟漪效应溢出效应,需要把握员工激励的适度原则,因人、因事、因地制宜,更好地推进员工激励实践。

  一是正负强化并用,相得益彰。

  组织根据员工表现出来的行为是否符合组织期望,进而采取恰当的正强化或负强化措施,影响并修正其行为,从而取得较好的激励效果。正强化的形式有表扬奖励、设定具有挑战性的目标,给予学习和成长的机会等,负强化包括批评、处分、降级等。负强化不等同于惩罚,它是通过提前警示被强化客体某种行为的不良后果,促使其符合组织的期望。

  二是把握激励频次和时机。

  激励时机和频次都影响激励效果,要讲究激励适度。比如,刚取得工作成就的员工应及时予以奖励,以避免其心理落差。同时,也要注意将不同的激励项目安排在不同的时间段,增加激励的频次。对于复杂的、难以完成的、短期不可见成果的或员工士气不足的工作,激励频次应该高;反之,则不宜激励过繁。

参考文献

  1. 马君, 夏唯伟, 闫嘉妮. 以史为鉴,破解激励三大困局[J]. 企业管理, 2018(10):4.
  2. 2.0 2.1 闫欣洁.知识型员工的激励错位问题及正位之策[J]. 领导科学, 2020(4).
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