潘恩定理

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　　潘恩定理:如果沒有人監督，對國王是不能信任的。

　　提出者：美國政治學家T.潘恩。

　　點評：能自我監督，別人監督才易達到最佳效果。

　　故事一：七個人的分粥制度^[1]

　　有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什麼凶險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題：要分食一鍋粥，但並沒有稱量用具和有刻度的容器。

　　大家試驗了不同的方法，發揮了聰明才智、多次博奔形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種：

　　方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多，於是又換了一個人，但總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我們可以看到：權力導致腐敗，絕對的權力絕對腐敗。

　　方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等於承認個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩餘，其餘6天都饑餓難挨。於是我們又可得到結論：絕對權力導致了資源浪費。

　　方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放任其墮落和風氣敗壞、還得尋找新思路。

　　方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由於監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。

　　方法五：每個人輪流值日分粥、但是分粥的那個人要最後一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。

　　同樣是7個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制定這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。

　　故事二：馬和騎師^[2]

　　下麵這個“馬和騎師”的故事再次告訴我們，沒有制度，缺乏監督約束將造成嚴重的後果。

　　一個騎師，讓他的馬兒接受了徹底的訓練，因此他可以隨心所欲地使喚它。只要把馬鞭子一揚，馬兒就乖乖地聽他支配，而且騎師說的話，馬兒句句明白。

　　“給這樣的馬加上韁繩是多餘的。”他認為用言語就可以把馬駕馭住。

　　有一天騎馬出去時，就把韁繩解掉了。

　　馬兒在原野上飛跑，開頭還不算太快，仰著頭抖動著馬鬃，雄趙趙地高視闊步，仿佛要叫他的主人高興。但當它知道什麼約束也沒有的時候，英勇的駿馬就越發大膽了。它的眼睛里冒著火，腦袋裡充著血，再也不聽主人的斥責，愈來愈快地飛馳過遼闊的原野。

　　不幸的騎師，如今毫無辦法控制他的馬了，他想用笨拙而顫抖的手把絹繩重新套上馬頭，但已經無法辦到。完全無拘無束的馬兒撒開四蹄，一路狂奔著，競把騎師摔下馬來。而它還是瘋狂地往前沖，像一陣風似的，什麼也不看，什麼方向也不辨，一股勁兒衝下深谷，摔了個粉身碎骨。

　　“我可憐的好馬呀，”騎師好不傷心，悲痛地大叫道，“是我一手造就你的災難，如果我不冒冒失失地解掉韁繩，你就不會不聽我的話，就不會把我摔下來，你也就決不會落得這樣悲慘的下場。”

　　故事三^[2]

　　同樣一個故事說的是，有A、B兩上公司的總經理乘同一架飛機出差旅行，飛機不幸失事，兩個都遇難而亡，但這兩個公司的結局卻裁然不同：A公司由於缺乏完善的企業規章制度。群龍無首，管理混亂，最終破產倒閉；而B公司在總經理遇難以前就建立了良好的制度，所以在缺失總經理的情況下，企業依然能按照制度規範運行，受到的影響很小。

　　這都說明瞭制度的重要性。大到一個國家、小到一個企業組織都不能過分依賴個人，其成功的運作必須依靠完善的制度規範。完善良好的管理制度是一切成功企業的共同特征，通觀全球，概莫能外。

　　很多企業缺乏管理制度，或者管理制度不規範，管理隨意性大，企業員工如同“解掉韁繩”的野馬一樣，企業內部管理混亂不堪。有的員工“吃裡扒外”，拿著本企業的工資為別的企業做事，有的員工挪用或貪污公司貨款，有的員工“小偷小摸”成性。這些都是缺少制度約束的結果。事實證明，信任、感情、義氣等在企業管理實踐中儘管很重要，但是都不能取代管理制度。沒有規矩，無以成方圓。企業沒有“規矩”，就無法規範員工的行為，員工失去了“規矩”的約束，就會變成無法馴服的“野馬”。

　　潘恩定理說明制度的重要性，制度的存在使得企業的運行更多依賴於預先制定好的一系列的規則與即定的程式，從而減少了對少數個人的依賴，避免了決策的主觀性。大到一個國家，小到一個企業或家庭都不能過份依賴於某個或者是幾個精英分子，其成功的運作必須建立在完善的制度基礎之上。

　　管理制度把企業的大量管理工作規範化、標準化、程式化，使繁瑣變得簡單、使雜亂變得有序，為企業在激烈的市場競爭中生存與發展莫定了堅實的基礎。管理制度是企業興衰成敗的關鍵。成功的企業源於卓越的管理，卓越的管理源自於優異的制度。

　　美國政治學家T.潘恩曾經說過如果沒有人監督，對國王是不能信任的。這句話指出了監督職能對於管理控制的重要性。所謂監督，是對公司發生的業務進行檢查，驗證其合法性、合理性的管理措施。如果缺乏必要的監督，企業內部就會產生員工權力的過度增大，在這種狀況下，會使掌握極度權力的員工依靠欺騙手段謀取個人私利，導致公司利益蒙受損失。為了防止企業內部部分崗位權力過大而導致管理失控，企業需要建立健全內部控制制度，從會計核算和審計體系上建立完善的監督制度是比較有效的措施。

　　內部控制是指企業或者事業單位為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計核算的順利開展和會計資料的真實、合法、完整而指定和實施的政策與程式。企業和事業單位之所以需要普遍建立內部控制體系，是因為該體系可以實現如下的目標：

• 內部控制體系可以保證業務活動按照適當的授權進行。
• 內部控制體系保證所有交易和事項以正確的金額在恰當的期間及時記錄於適當的賬戶，使財務報表的編製能符合會計準則的相關要求。
• 內部控制體系還可以保證賬面資產和實際盤存資產定期核對相符。
• 內部控制體系可以有效地保證對資產和記錄的接觸、處理都經過適當的授權。

　　一家企業應該如何建立健全自身的內部控制體系呢?以下有五點建議:

　　1.完警企業的控制環境

　　任何企業的控制活動都存在於一定的控制環境之中，控制環境的好壞直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業經營目標及整體戰略目標的實現。控制環境中的要素有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機構、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等。主要的問題是管理層要充分說明內控的完整性；公司要有積極的控制環境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是高級管理層要積極地進行控制；員工的能力與其責任要相匹配。

　　2.進行全面的風險評估

　　控制環境中包括的要素很多，但考慮成本效益原則，並不是所有的要素都有採取內部控制的價值，只需針對那些具有風險並且會影響有關控制目標實現的可控要素進行控制。

　　3.設立良好的控制活動

　　控制活動是確保管理階層的指令得以實現的政策和程式。控制活動出現在整個企業內的各個階層與各種職能部門，涉及的控制對象包括人、財、物、產、供、銷等各個方面，而控制措施是針對各關鍵控制點而制定的，因此，企業在制定控制活動時要抓住關鍵控制點。

　　4.建立廣泛的信息與交流系統

　　信息與交流，就是向企業內各級主管部門(人員)、其他相關人員，以及企業外的有關部門(人員)及時提供信息，通過信息交流，使企業內部的員工能夠清楚地瞭解企業的內部控制制度，知道其所承擔的責任，並及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息。在信息方面，要註意內部信息和外部信息的搜集和整理；在交流方面，要註意內部信息和外部信息的交流渠道和方式；在信息技術的發展中，要註意控制信息系統。

　　5.加強內部控制的監督與評審

　　監督與評審是經營管理部門對內控的管理監督和內審監察部門對內控的再監督與再評價活動的總稱。要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當的監督。監督是一種隨著時間的推移而評估制度執行質量的過程。監督評審可以是持續性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來進行的。主要應關註監督評審程式的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程式的調整等。

　　華北油田向內部監督管理要效益，企業走出艱難的生存環境

　　華北油田的開發始於20世紀70年代。1975年任丘任4井獲日產乾噸高產油流後，華北石油會戰指揮部於1976年1月獲國務院批准成立。1978年，原油產量達到1723萬噸，居全國第三位，為當年全國原油產量突破億噸大關作出了重要貢獻。1979年，原油產量達到1733萬噸，創歷史最高水平。截止至2003年底累計生產原油2.18億噸，在中油股份公司各油氣田中位居第三。由於歷史原因和特殊的地質條件，華北油田在連續10年產油1000萬噸以上之後，於1987年進入快速遞減階段，1998年年產降至400萬噸。新的形勢給華北油田的生存發展帶來挑戰。主要表現在五個方面：一是人多油少。到1999年，油田人均油氣當量不足50噸，遠低於集團公司的平均水平。二是攤子大。油田每年400多萬噸的產量與原來形成的1700多萬噸生產能力規模不匹配，對經濟、安全運行和控製成本的壓力加大。三是勘探程度高。冀中地區三維地震覆蓋率高達52.5%，勘探對象越來越複雜，勘探主體不得不向低滲透、深層、特殊類型儲層和隱蔽等複雜目標轉移。四是油田發展後勁不足。主力油田處於中後期開發階段，綜合含水高達82.3%，原油產量綜合遞減達到6.3%，增儲穩產難度大。五是管理粗放現象不同程度存在，不合理的支出與浪費成為企業經營的負擔。在這麼艱難的情況下，企業究競該走向何方?

　　(1)出台有效的監督管理原則——“細分管理單元，量化考核指標，管理主體資權利統一”

　　華北油田總經理辦公室根據總公司的要求，結合本企業的實際，提出了細分管理單元、量化考核指標、管理主體責權利統一的基本原則。細分管理單元，就是把管理對象儘可能細化到最小工作單元，管理責任具體化，並落實到位，使細化管理單元的過程成為深化管理工作的過程。量化考核指標，就是在不同的管理層次和管理單元，都有明確的、量化的、科學的、經過努力可以實現的考核指標，通過層層分解，把本單位的工作目標落實到具體的工作單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。管理主體責權利統一，就是建立起與管理主體業績掛鉤的分配機制，使每名員工都能根據自己所從事工作的責任、貢獻的大小取得相應的勞動報酬，激勵員工愛崗敬業，多做貢獻。

　　(2)科學有效的投資管理和成本管理使企業終於跳出泥譚

　　油田分公司對所有建設投資實行項目管理，項目按效益優選，投資按項目核定。項目立項、評估、項目組成、經理選聘、資金運行監督與檢查、考核獎懲等工作程式，運用企業財務計劃與控制系統，使財務預算、會計核算、成本控制有機融為一體，確保資金快速有效運作。如在勘探開發項目管理中堅持投資跟著效益走原則派生出的勘探項目“訂單”式管理就是一種有效方式。所謂“訂單”式管理是指，將年度油氣控制儲量、井位數量、探井成功率和儲量單位成本作為對勘探系統的主要考核指標，勘探系統再將指標分解到冀中、二連兩個勘探項目。勘探項目將指標向研究單位分解時，主要考核井位的數量和質量。研究單位再將所承擔的井位考核指標進一步分解到研究室或課題組。對施工作業單位，則以關聯交易為紐帶，重新制定物化探、鑽井、測井、錄井、試油測試等專業系列的監督實施細則，印發勘探實施各專業重點環節雙方工作主要職責有關規定，確定基礎資料及時齊全準確率、試油措施成功率、油氣層解釋符合率等27項考核指標。

　　除了投資項目的有效管理外，華北油田還推出了有效的成本管理措施。該措施分為兩個層次。

　　第一個層次：強化全面預算管理。按照兩級預算目標管理、五級費用指標控制的全面預算管理模式，加強預算全過程式控制制，形成一套油田分公司、採油廠、工區三級多部門共同參與的預算編製程式。預算指標縱橫分解，成本指標按費用要素分解，重點單項費用切塊到職能部門包乾管理，總成本費用分解到工區、站點、單井。在預算執行過程中實行預警制，對成本經費支出達到預算97%的部門和單位進行預警通報，對被通報考在次月資金支出方面從嚴控制。對沒有完成任務的單位和個人給予扣減相應的業績獎勵工資以及解聘或免職等處罰。

　　第二個層次：堅持重點費用重點控制。推廣A13C管理法，把占總操作費70%左右的動力、材料、井下作業、維護修理、運輸等5項費用支出作為成本控制重點。如油田分公司把占油田操作成本20%以上的動力費作為控制重點。對材料費、井下作業費、維護及維修費用、運輸費用進行強有力的控制。200l一2003年，在油田固定規模基本不變、原油產量有所下降、工資及各種消耗價格上漲的情況下，共減少材料消耗3770萬元，減少井下作業費支出2955萬元。油氣操作成本從1999年的每桶7.16美元降至2003年的每桶5.77美元。

　　(3)總結

　　經過實施有效的內部監督控制手段，華北油田開始步入良性迴圈軌道。油田開發生產平衡運行，原油生產遞減趨勢得到扼制，天然氣產量穩步提高。2003年，華北油田分公司新增探明石油地質儲量1580萬噸、可採儲量373.7萬噸，在中油股份公司所屬14個油氣生產單位中居第七位和第八位；生產原油435.2萬噸、天然氣5.7459億立方米，居第八位和第九位；勘探與生產業務投資21.58億元，居第九位；勘探與生產板塊投資資本回報率25.98%，居第五位；實現經營收入80.9億元，居第五位；實現賬面利潤35.15億元(國際會計準則利潤38.77億元)，居第五位。

　　阿裡內部有個“錦衣衛”部門，叫“廉正合規部”，僅聽名字就知道這個部門類似乎於香港廉政公署。

　　與絕大多數國內民營企業不同，阿裡於2012年設立了集團一級部門“廉正合規部”。“廉正”即廉潔正直之意。作為高度獨立的專門反腐敗機構，廉正合規部專司腐敗調查、預防及合規管理，只向集團CPO（首席人力資源官）彙報，與各業務線以及內審、內控部門都保持充分的獨立，其職能不受任何業務部門的干預。同時，賦予廉正調查“上不封頂”許可權，問責許可權是全體員工一視同仁、上不封頂。廉正合規部自創建至今，從最基層的員工到公司副總裁、業務“功臣”，管理責任最高追至合伙人，沒有任何一起案件受到公司高層的干預或阻擾。廉正合規部查辦的所有辭退案例，全部在內網論壇中實名公告，自廉正合規部成立以來，從未間斷也從未有過例外。阿裡每次發佈“廉正公告”，均會引起員工乃至外界的熱議和好評。

　　此外，由廉正合規部牽頭，聯合所有業務線的風險管理團隊成立內部虛擬組織“阿裡巴巴風險管理聯盟”，及時瞭解各業務線最新的業務發展趨勢及廉正風險狀況，實現各業務線間風險預警信息共用和反腐協作。在此聯盟基礎上，逐步構建了全方位滲透的廉正合規傳導體系，將廉正合規理念傳遞到阿裡經濟體8萬名員工，統一公司全生態的合規管理規範。